Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 461

Рис. 12.1. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего

времени

Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогран-

ности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отно-

шения. К современным менеджерам относят лиц «с индивидуальным

подходом», помогающих подчиненным постоянно учиться и поддер-

живающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие

руководители успешно решают основные проблемы человеческих отно-

шений, к которым принято относить: умение реагировать на непредска-

зуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голо-

да» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам,

установление с ними надежной обратной связи, способность отделить

«зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интер-

претируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям воз-

можность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда,

участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самосто-

ятельного решения проблем. В уважении к личности человека проявля-

ется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремиться

ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно цен-

ных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каж-

дого руководитель должен быть обязательно.

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий

коллективом.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис-

пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные

эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами

и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф-

ликты.

462 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен-

ными качествами, способный создать коллектив и направляющий его

развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных

условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производ-

ство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или

ноу-хау.

В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниями

и способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решитель-

ностью характера и в то же время рассудительностью, способностью

быть образцом во всех отношениях.

В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к сле-

дующему:

1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умею-

щий работать с людьми;

2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до-

копаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение

к критике;

3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за лю-

бые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть

властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним,

раздражителен;

4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выд-

винутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту-

пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг-

рюм и часто сторонится людей;

5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Мо-

жет быть хорошим посредником между людьми в силу своей по-

пулярности в коллективе;

6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь.

Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а по-

тому иногда медлителен;

7) он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стре-

мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и обо-

дрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует, его не хва-

тает.

Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационального

его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тра-

тить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее.

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 463

В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро-

вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке баланса

времени по функциям или задачам. Например, могут быть следующие

функции:

• обдумывание проблем и выработка решений;

• прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

• краткосрочное планирование;

• постановка задач, подготовка совещаний;

• руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон-

сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов

и т. д.);

• администрирование (подготовка и издание приказов, распреде-

ление документов, чтение почты и т. д.);

• внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях,

инспекции, обмен опытом);

• контроль и мотивация.

Рекомендации по НОТ (научная организация труда) для ИТР

и служащих, предложенные известным советским ученым А. Гасте-

вым в 1924 г., изложены в табл. 12.1.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай-

верт рекомендует придерживаться следующих правил планирования

рабочего времени.

1. Охватить планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на ре-

шение непредвиденных проблем и 20 % — на творческую дея-

тельность, в том числе на повышение квалификации.

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени,

чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять бу-

дущие потребности во времени и правильно распределять его.

3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, сред-

не- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по их

решению.

4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.

5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реаль-

но справиться.

6. Составлять гибкие планы.

7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не отклады-

вать это на потом, когда резервов уже не останется.

464 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

8. Использовать для планирования времени специальные бланки

и карточки.

9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле-

дующего периода.

10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые

результаты.

11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или

иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно тре-

бует.

12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в значи-

тельной мере способствует самодисциплина.

13. Точно определять приоритеты в делах.

14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно по-

ручить другим.

16. Резервировать время для непредвиденных работ.

17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зре-

ния полной реализации задач.

18. Планировать использование личного времени.

19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для

решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.

20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения

квалификации.

21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы,

чтение документов и т. п.

22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило

как можно меньше времени.

23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.

24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные

и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.

25. Согласовывать свои планы с коллегами.

Некоторые рекомендации по НОТ для ИТР и служащих

(по А. Гастеву)

• Всегда будь активен, инициативен, энергичен.

• Работай по расписанию, нормируя время ежедневно. Планируй

и учитывай свою работу. Веди деловой блокнот.

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 465

• В рабочем помещении разговаривай мало и негромко. По теле-

фону разговаривай вполголоса и кратко.

• Не кури в рабочем помещении, даже если это собственный каби-

нет. Четко выполняй функции, определенные должностной ин-

струкцией по принципу: «определенное место для каждого и каж-

дый на своем месте».

• Время — материальная ценность. Помни, что экономия твоего ра-

бочего времени есть эффективный источник производственных

успехов всего коллектива.

• Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Никогда

не бранись, следи за своим лексиконом.

• Помни, что всякое дело требует исполнительности, дисциплины

и инициативы. В работе исходи из фактов анализа деятельности,

критически оценивая условия, обстановку, время. Всегда стре-

мись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу, рацио-

нальное зерно. Это залог эффективности работы.

• Будь кратким.

• Имей чувство юмора и цени его у других.

• Будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь

особенно корректен с женщинами.

• Помни, что ничего лишнего не должно быть на рабочем

месте,-

чтобы попусту не суетиться и не искать нужное среди ненужно-

го. Никогда при неблагоприятных обстоятельствах не теряй бод-

рость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями прояв-

ляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы.

• Не бойся эксперимента.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Умей говорить и слушать.

• Помни, что хорошее настроение положительно влияет на здоро-

вье человека и повышает производительность его труда.

Поскольку персонал организаций по структуре очень разнообразен,

в них применяются различные типы рабочих графиков. Например, труд

ученых включает оригинальные и типовые работы, а также работы ор-

ганизационного характера, связанные с согласованием и контролем за

деятельностью специалистов и рабочих. При внедрении новых типов

рабочих графиков (гибкий график, частичная занятость и т. д.) следу-

ет обращать внимание не только на характер работы специалистов, но

также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение,

16-488

466 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. п.)

и технические возможности (наличие телефонов, факсов, компьюте-

ров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать

и как своеобразные неденежные методы стимулирования результа-

тивности. Так, по данным немецких исследователей, около 20 % ра-

ботников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор

положительной мотивации. Например, наиболее распространен гиб-

кий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в научных организа-

циях. Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня;

3) выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ-

ленного руководителем, когда все служащие должны быть на ра-

боте.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы

для ученого имеет эффективное использование рабочего времени. Мож-

но выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника:

• малая степень делегирования ответственности;

• неверно избранные приоритеты;

• слишком большая погруженность в повседневные заботы.

Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальянским

экономистом В. Парето

. Оно гласит, что концентрация 20 % времени

на наиболее важных проблемах может привести к получению 80 % ре-

зультатов, остальные же 80 % времени обеспечивают лишь оставшие-

ся 20 % результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Д. Эйзенхауэра,

который подразделял задачи по их важности и срочности на задачи

А,

В и С:

• задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно;

• задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их

следует выполнять;

• задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны

отвлекать внимание руководителя.

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-

ка, 1998.

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда

467

12.4. Выбор стиля руководства

Стиль руководства — это процесс согласования работы подчиненных.

Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоя-

тельств: содержания задачи и сроков ее решения, личности руководи-

теля, особенностей коллектива и исполнителя, специфики «текущего

момента» и других факторов.

Под стилем понимается манера поведения руководителя по отно-

шению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить де-

лать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные «сти-

левые шкалы»:

1) «шкала власти», диапазон которой простирается от полной де-

мократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается от-

ношение руководителя к подчиненным как к субъектам управ-

ления;

2) «шкала предпочтений», на которой отражается отношение руко-

водителя к подчиненным как к объектам управления.

По «шкале власти» стили руководства подразделяются на несколь-

ко видов, например, на авторитарный, демократический и либераль-

ный. Их особенности отражены в табл. 12.1.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соот-

ветствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются эле-

менты разных стилей. Стили управления X, Y, Z рассмотрены в учеб-

нике автора «Организация производства»

Таблица 12.1

Характеристика стилей руководства

Параметр

взаимодействия

руководителей

с подчиненными

1. Приемы

принятия решений

2. Способ дове-

дения решения до

исполнителей

Стили руководства

Авторитарный

Единолично

решает вопросы

Приказывает,

распоряжается,

командует

Демократический

Перед принятием

решения советуется

с подчиненными

Предлагает, просит

Либеральный

Ждет указаний

от руководства или

решения совещания

Просит, упрашивает

Продолжение

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М,

2000.

16*

468

Р. А. Фатхутдинов, Производственный менеджмент

Таблица 12.1 (продолжение)

Параметр

взаимодействия

руководителей

с подчиненными

3. Распределение

ответственности

4. Отношение

к инициативе

5. Отношение

к подбору кадров

6. Отношение

к недостатку соб-

ственных знаний

7. Стиль общения

с подчиненными

8. Характер от-

ношений с под-

чиненными

9. Отношение

к дисциплине

10. Отношение

к моральному

воздействию на

подчиненных

Стили руководства

Авторитарный

Берет на себя

или переклады-

вает на подчи-

ненных

Подавляет

Боится квали-

фицированных

работников

Считает, что все

знает — все

умеет

Держит дистан-

цию, не общи-

телен

Диктуется на-

строением

Приверженец

формальной

жесткой дисци-

плины

Считает наказа-

ние основным

методом стиму-

лирования.

Поощряет под-

чиненных только

в канун празд-

ников

Демократический

Распределяет ответ-

ственность в соот-

ветствии с передан-

ными полномочиями

Поощряет, использу-

ет в интересах дела

Подбирает грамот-

ных работников

Постоянно повышает

свою квалификацию,

учитывает критику

Дружески настроен,

любит общение

Ровная манера пове-

дения, постоянный

самоконтроль

Сторонник разумной

дисциплины, осуще-

ствляет дифферен-

цированный подход

к людям

Использует различ-

ные виды стимулов,

не всегда ориентиру-

ясь на праздники

Либеральный

Снимает с себя

всякую ответствен-

ность

Отдает инициативу

в руки подчиненных

Не занимается под-

бором кадров

Пополняет свои зна-

ния и поощряет эту

черту у подчиненных

Боится общения,

общается с подчи-

ненными только

по их инициативе

Мягок, покладист

Требует формаль-

ной дисциплины

Действует пример-

но так же, как

и демократ

12.5. Принципы управления персоналом

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента)

любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (менеджер) как

субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнози-

ровать стратегию и организовать оперативное управление по ее реа-

лизации. А исполнитель как объект управления должен реализовать

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 469

управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед

руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. По-

этому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объек-

ту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей

управления, являются профессионализм, организованность и порядоч-

ность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем

выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение,

а также размер заработной платы руководителя.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему

научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером выс-

шего звена (руководителем организации, предприятия) значительно

проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструк-

тору III категории, рабочему) — еще проще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой

сферы: техники, технологии, организации производства, экономики, пси-

хологии, экологии, управления и т. д. Поэтому принципы или правила

работы руководителя должны концентрировать основные принципы уп-

равления экономикой, качеством продукции, планирования, формирова-

ния коллектива, оперативного управления и т. д. Это весьма широкий

круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджера-

ми высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

Таким образом, при формировании структуры и содержания прин-

ципов управления персоналом будем исходить из следующих посы-

лок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности органи-

зации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и

исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления; 3) диф-

ференциация числа применяемых принципов работы в зависимости

от сложности, повторяемости и стоимости решения управленческой

задачи.

В табл. 12.2 приведены принципы работы руководителя высшего

звена как субъекта управления. Если он будет выступать в качестве

объекта управления по отношению к вышестоящему субъекту, то ему

следует руководствоваться принципами работы исполнителя.

Число принципов работы руководителей среднего и низшего звена

как субъектов управления такое же, что и руководителя высшего зве-

на, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании па-

раметров проблемы. Чем сложнее и дороже решение проблемы, тем

детальнее она должна быть проработана и больше должно быть при-

менено принципов.

470

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Таблица 12.2

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта

управления

Принцип работы

руководителя

1. Соблюдение

принципов управ-

ления экономикой

2. Выполнение

квалификационных

требований к ме-

неджеру-руково-

дителю

3. Рациональное

сочетание методов

управления

Содержание принципа

Принципы управления экономикой следующие:

• воспроизводства системы жизнеобеспечения;

• правовой регламентации управления;

• социальной ориентации развития экономики;

• научной обоснованности системы управления;

• системности управления;

• ориентации экономики на инновационный путь развития;

• сохранения собственных сырьевых ресурсов;

• ранжирования объектов управления по их важности;

• единства теории и практики управления;

• сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта

управления;

• рационализации уровня специализации, универсализации

и централизации управления;

• организованности управленческих процессов (соблюдение

дисциплины, принципов параллельности, пропорционально-

сти, непрерывности, прямоточности, ритмичности, несение

ответственности за результаты работы и др.);

• рационального сочетания форм собственности (государст-

венной, корпоративной, предпринимательской и др.);

• обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов

управленческих решений по восьми факторам (времени, ка-

честву, риску и т. д.)

Квалификационные требования к менеджеру включают семь

групп требований:

• общая подготовка;

• экономико-правовая подготовка;

• профессиональная подготовка в области менеджмента;

• умение разрабатывать качественные управленческие реше-

ния в условиях неопределенности;

• умение организовывать коллектив на постановку и достиже-

ние высоких целей;

• умение общаться с людьми, коммуникабельность;

• практический опыт и навыки

К основным методам управления относятся следующие:

• методы принуждения;

• методы побуждения;

• методы убеждения.

По нашей оценке, рациональное соотношение перечисленных

методов управления составляет 4:4:2