Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел II. Стратегический менедзкмент

их

ИЛИ

даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди

сами принимали участие в разработке стандартов, используемых

в процедурах контроля.

Если

подчиненного возникает проблема с системой конт-

роля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с ру-

ководством. Более того, целесообразно периодически открыто

обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуж-

дений снимать все возможные противоречия.

При разработке мер контроля важно принимать во внима-

ние мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между

до-

стижением необходимых стандартов и вознаграждением работни-

ков.

Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побуди-

тельным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый

идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудни-

ков.

Легкодостижимые стандарты также снижают мотивацию.

Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающе-

го раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

Современные тенденции развития контроля

Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осу-

ществляемые централизованно (в коммерческой фирме -

ее

руко-

водством, а в государстве - центральными органами), постепен-

но перераспределяются между:

• верхними звеньями управления;

• сторонними организациями, специализирующимися на фун-

кциях контроля;

• потребителями продукции;

• низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организа-

циям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда незави-

симая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских

и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществ-

ляется в процессе консультирования, когда внешний консультант

проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, из-

вестным консультанту. Внешний контроль обладает рядом пре-

имуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представле-

ний, схем действий и способен предложить более эффективные

120

Глава 6. Контроль

корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собствен-

ными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами

внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления де-

легируют нижним. В основном это касается функций текущего

контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих органи-

зациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные

самостоятельными функциями и определенной ответственностью.

Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контро-

ля.

Контроль превращается из жесткого и централизованного, с

полицейскими функциями в дружественный и децентрализован-

ный. В связи с делегированием функций контроля уменьщается

число контролеров, в то же время контроль становится более дей-

ственным и эффективным. Контроль приближается к непосред-

ственным исполнителям и в значительной мере начинает осуще-

ствляться ими самими.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится глав-

ным контролером, а контроль при этом — средством кастоми-

зации продукции и услуг. Так, в частности, в государственной

службе на место.тотального бюрократического контроля при-

ходит контроль со стороны потребителей услуг государствен-

ной службы, который осуществляется как непосредственно, так

и при помощи общественных организаций и средств массовой

информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично переда-

ют функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют

на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе ана-

литические, функции передают на субконтрактной основе про-

фессиональным контролерам; ключевые параметры отдают кон-

тролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля

оставляют у себя.

Изменение содержания контроля и новые методы его осу-

ществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на

измерение результатов. Традиционный подход в государствен-

ном управлении постоянно концентрирует внимание на том,

сколько потрачено государственных средств, при этом измере-

ние реального результата остается в тени. Новый подход менед-

жмента в государственной службе основное внимание пере-

носит на контроль и мониторинг результатов, которые получе-

121

Раздел II. Стратегический менеджмент

ны в Процессе тех или иных действий государственной службы.

В современной российской практике государственного конт-

роля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В ча-

стности, при проверке выполнения федеральных программ Счет-

ной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответ-

ствия фактических затрат запланированным.

то же время ключе-

вым вопросом контроля любых государственных затрат должен

стать вопрос

том,

какой степени достигнуты поставленные цели

и соответствуют ли затраты полученным результатам.

В последнее время в мировой практике получил широкое рас-

пространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая уп-

равленческая процедура внедрения в практику работы организа-

ции технологий, стандартов и методов работы лучших организа-

ций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск

организаций (предприятий), которые показывают наивысшую

эффективность, обучение их методам работы и реализация пере-

довых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга

анализируется практика лучших организаций, дается ответ на

вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения

потребностей потребителей и клиентов.

Развитие новых информационных систем. Они позволяют в

определенных аспектах автоматизировать процесс управления и

контроля. Одновременно с развитием мощных информационных

систем, использующих современные возможности вычислительной

техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержа-

ние информационных потоков, участвующих в процедуре контро-

ля.

В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки

информации от потребителя к производителю становятся более

прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления.

то же

время общей тенденцией контроля во всех передовых организаци-

ях становится уменьшение числа контролируемых показателей с

одновременным увеличением числа измерений и повышением эф-

фективности каждой процедуры контроля.

ВЫВОДЫ

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Конт-

роль состоит из установки стандартов, измерения фактически

достигнутых результатов и осуществления корректирующего воз-

122

Глава 6. Контроль

действия в случае, если достигнутые результаты отличаются от

установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы

фактически полученные результаты были как можно ближе к тре-

буемым или желаемым.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любо-

го члена коллектива. Контроль неразрывно связан

другими фун-

кциями менеджмента - планированием, мотивацией и органи-

зацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в моти-

вации, и в организации, осуществляя необходимую обратную

связь.

В современных условиях развитие контроля связано с пере-

распределением его функций, изменением содержания, а также с

улучшением информационного обеспечения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое контроль?

Какие виды контроля Вы знаете?

Какие процедуры контроля используются в организации, где Вы рабо-

таете? Как контролируется достижение основных целей Вашей организации?

4. Какая из современных тенденций развития контроля проявляется в

Вашей организации?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

Виханский

О.

е., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-

зация, процесс: Учебник. — М., 1995.

Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1992.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,

1991.

Кинг У.,

КлиландД.

Планирование будущего корпорации. — М., 1989.

Контроллинг. 1994—1997 гг.

Мескон

М.-Х.,

Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,

1992.

Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические

материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. — М., 1996.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч./ Под общ.

ред.

А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.,

1986.

Уотермен Р. Фактор обновления. — М., 1989.

123

Раздел

П.

Стратегический менедзкмент

ПРАКТИКУМ ПО РАЗДЕЛУ

"СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

Задание. Проблемная ситуация для самостоятельного

анализа и аудиторного обсуждения

Стратегическое сотрудничество

1991

г. в Алма-Ате было создано казахстанско-южнокорей-

ское совместное предприятие по производству современных цвет-

ных телевизоров. Выгоды ожидали обе стороны. Иностранные

партнеры были заинтересованы в проникновении на емкий рынок

Казахстана, а затем и на рынки соседних республик. Местные уч-

редители (предприятия радиотехнической и хлопкоперерабатыва-

ющей промышленности) хотели с помощью продукции СП и при-

были поправить свои

дела:

расплатиться

долгами, добиться бла-

говоления кредиторов, обеспечить устойчивость поставок сырья,

закрепить свои

кадры.

Помочь решить эти проблемы должны были

новые телевизоры, которые предполагалось получить в счет при-

читающейся каждому учредителю прибыли.

К концу года

— с

выпуском первой партии продукции

—

меж-

ду учредителями возник конфликт. Корейцы узнали, что их мест-

ные партнеры продают телевизоры не через фирменную торго-

вую сеть радиозавода (как договаривались), а в коммерческие

магазины и гораздо дороже обусловленной цены. У обеих сто-

рон нашлись и другие претензии, в том числе из-за нечеткости,

противоречивости формулировок учредительных документов. В

итоге южнокорейская сторона прекратила поставку комплекту-

ющих деталей для сборки телевизоров. Предприятие оказалось

на грани распада.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Каковы внутренние причины кризиса этого совместного предприятия?

В чем специфика стратегических ориентации партнеров и самого СП?

124

Практикум

Как можно достичь согласия между партнерами для возобновления

хозяйственной

рыночной деятельности?

4. В случае если противоречие не удастся разрешить по доброй воле са-

мих участников СП, целесообразно ли вмешательство местных органов влас-

ти и если да, то в чем оно могло бы состоять?

Раздел III

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 1

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные черты модели "Я". Модель "А "

в сравнении с моделью "Я". Модифицированные

системы управления персоналом.

Выбор эффективной модели управления персоналом

в российских условиях

Основные черты модели "Я"

Принимая во внимание огромный экономический успех Япо-

нии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская

модель управления представляет для нас особый интерес.

Японскую модель управления персоналом (модель "Я") мож-

но представить следующими основными блоками.

Всестороннее

внимание к

работникам.

результате значитель-

ного увеличения социальной составляющей в управленческой

культуре, повышения внимания к работникам и проведения взве-

шенной социальной политики среди японцев, как утверждают они

сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма

характерно, что 90% японцев относят себя к "среднему классу".

Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоен-

ные годы, предпринимателям удалось провести в целом мудрую

и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую

на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955

по 1975 г. среднемесячная зарплата рабочих и служащих возрос-

ла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.

Пожизненный наем рабочих

служащих.

Этот элемент явля-

ется наиболее характерным для японской модели, хотя он и при-

меняется в Японии далеко не

везде.

Сущность системы пожизнен-

ного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний де-

лятся на две категории: постоянные и временные. Временные

126

Глава 1. Модели управления персоналом

нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить

работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, буду-

чи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официаль-

ного выхода на пенсию; они находятся в привилегированном по-

ложении по отношению к временным работникам: им гаранти-

руется работа, рост

доходов,

социально-культурное обеспечение.

Увольнение постоянного работника может состояться только при

чрезвычайных обстоятельствах и является суровым наказанием,

поскольку уволенный теряет возможность получить работу на

равнозначной фирме и вынужден идти во второразрядную фир-

му, где много потеряет в заработке и никак не застрахован от

шанса и здесь оказаться за воротами.

Профессиональное продвизкение по принципу "старшинства".

На японских фирмах профессиональное продвижение и повыше-

ние заработной платы осушествляются в зависимости прежде все-

го от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и ре-

зультативности труда. Никто из работников не стремится про-

двинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает,

что его повышение в должности не произойдет раньше установ-

ленного срока. Он знает, что система пожизненного найма защи-

щает его от увольнения и что его старания будут в конце концов

оценены объективно. Хотя значимость этого принципа за после-

дние годы существенно снизилась, он успешно конкурирует

дру-

гими принципами.

Система планомерной

подготовки кадров

через постоянное

пе-

ремещение или смену

видов

деятельности.

японских фирмах раз-

рабатываются специальные программы обязательного и после-

довательного назначения каждого руководителя на любую дол-

жность примерно одного управленческого уровня. Ставка дела-

ется на то, чтобы подготовить руководителей не узкого профиля,

а универсального типа, владеющих широким спектром проблем,

с которыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая не-

маловажная задача - создается система неформальных связей

между представителями различных подразделений. Каждый ра-

ботник в обязательном порядке привлекается к выполнению са-

мых разнообразных функций: его переводят

другие отделы фир-

мы,

в филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он яв-

ляется членом множества рабочих групп, каждая из которых ре-

127

Раздел III. Управление персоналом

шает конкретную производственно-техническую, финансово-сбы-

товую или социально-экономическую задачу. В течение своей

службы каждый работник, независимо от ранга, задействован в

60,

а то и в

100

таких группах, нарабатывая полезный опыт, полу-

чая его от старших коллег и делясь им с младшими.

Коллективные

ценности.

Управление японской фирмой стро-

ится по принципу "единая семья - единая команда", а во взаимо-

отношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество,

совместную работу. В этой связи особое значение придается вы-

работке и усвоению коллективных ценностей фирмы, формиро-

ванию корпоративного, или группового, сознания. Групповое

сознание является цементирующим элементом и пронизывает

буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника.

Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся

одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схо-

жие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведе-

ния. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совмест-

ной работы, то это создает благоприятные предпосылки для ус-

коренного согласования позиций и принятия решения по возник-

шей проблеме.

Групповой метод

принятия решений. Этот метод в Японии на-

зывается ритуалом "ринги". При организации работы по приня-

тию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют

в его подготовке - обычно от 60 до 80 человек. Предварительно

создается группа из трех человек, которая должна выслушать и

учесть мнение

всех.

Если проект решения подвергается значитель-

ному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников.

Этот процесс длится иногда до полугода, а то и более, и в любом

случае до того момента, пока все без исключения не придут к пол-

ному согласию. Длительная подготовка решения сторицей оку-

пается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются

его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы

исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с

ним важнее, чем существо самого решения, поскольку различия в

возможных вариантах менее значительны; важнее общее согла-

сие в рамках определенной сознательно формируемой системы

коллективных ценностей и целевых установок.

Ориентация на

качество.

Японцы исходят из того, что исправ-

лять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление.

128

Глава 1. Модели управления персоналом

Острие концепции качества направлено на предотвращение де-

фектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы

обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допу-

стить его возникновения в ходе производственного процесса. И

здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено са-

мим контролировать качество производимой продукции и кото-

рые несут за это всю ответственность.

Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь

являются так называемые кружки

качества,

в которые вовлече-

ны практически все рабочие предприятий. Целью кружков явля-

ется самостоятельная постановка и решение вопросов повыше-

ния качества продукции, совершенствования технологии произ-

водства, развития изобретательства, совершенствования коопе-

рации труда.

Другие

черты.

Многие из них имеют производный или уточ-

няющий характер и высвечивают специфические направления

работы с персоналом. К числу наиболее значимых "деталей" сле-

дует

отнести:

преданность работников и отождествление ими себя

с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоян-

ное присутствие руководства на производстве; система интенсив-

ного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение

информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" -

пяти принципов работы: "сейри" (организованность), "сейтон"

(опрятность), "сейсо" (чистота), "сейкецу" (чистоплотность) и

"ситсуке" (дисциплина); особая система заработной платы, ко-

торая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на

данном предприятии; развитая система социальных льгот и ус-

луг, оказываемых фирмой своим работникам.

Модель "А" в сравнении с моделью "Я"

Американскую модель управления персоналом-л»ойель "А"-

нет надобности описывать подробно. Она является исторически

более ранней и потому лучше известна и распространена не толь-

ко в США, но и в других странах.

Если внимательно всмотреться в типичные элементы управ-

ления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них

существенную разницу

даже противоположную направленность.

129