Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III. Управление персоналом

• совместно с группой формулирует новые правила отноше-

ния к работе, стиль взаимоотношений.

Третий этап -

'•^консенсус".

После того как группа на втором

этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает вза-

имное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все

больше согласия устанавливается в отношении целей работы и

задач совместных действий, в конце концов происходит иденти-

фикация целей и задач членов группы с целями и задачами кол-

лектива. Соперничество уступает место кооперации, споры -

консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство

"Мы",

которое высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:

• от руководства на основе указаний к самоуправлению;

• от конфронтации к сотрудничеству.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково-

дитель:

• ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку

идей и планов дальнейшего развития;

• поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу по-

ручает методом делегирования.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений

и сотрудничества;

• поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность

людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную

связь и эмоциональную открытость.

Четвертый этап - "зрелость коллектива".

Теперь все работники выполняют работу качественно, прояв-

ляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и ин-

тересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание

и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив

может переживать ряд фаз перехода:

• к пониманию и идентификации своих личных взглядов и

действий с целями и действиями всей организации или фирмы;

• к пониманию качества продукции как важнейшего факто-

ра стиля и имиджа коллектива и в целом организации.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково-

дитель:

150

Глава 2. Формирование коллектива

• концентрирует внимание работников на качестве продукции;

• оценивает эффективность деятельности коллектива;

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• развивает потенциал работников;

• поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально коллектив является наиболее гибким и компе-

тентным инструментом, известным человечеству. Основные пре-

имущества

коллектива,

обеспечивающие поддержку положитель-

ной стратегии его руководителя, ~ это комплексное управление,

быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные

решения, коллективная сила.

Кроме положительных проявлений коллективная деятель-

ность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами,

которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отли-

чить действительно положительный дух коллектива от феномена

группового единомыслия. К таким незкелательным эффектам

коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к

устранению любых возможных возражений, негативное отноше-

ние к соперникам, сопровождающееся точкой зрения "Мы" про-

тив "Них", открытое давление на членов коллектива, иллюзия

единодушия оценок собственной деятельности.

В случае активного проявления этих феноменов воздействие

руководителя должно быть направлено на поощрение в коллек-

тиве разномыслия, стимулирование критического отношения со-

трудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение

к мнению меньшинства.

ВЫВОДЫ

Постоянный поиск оптимального сосуществования коллек-

тивного и личного, целого и частного, общественного и индиви-

дуального лежит в основе формирования любого коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен

учитывать, что группу людей, из которой предстоит создать кол-

лектив, следует рассматривать не столько как объект управле-

ния (кто-то кем-то управляет), сколько как социальную общность,

в недрах которой развивается механизм самоорганизации за счет

самосоздания, саморазвития и самоупорядочения. Связано это с

151

Раздел III. Управление персоналом

тем,

ЧТО

источник коллективности находится не вне коллектива,

а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива - это длительный процесс, состоящий

из целого ряда изменений, а его этапы отчетливо не разграниче-

ны.

Причем они происходят не вне, а внутри процесса управле-

ния и самоуправления. Иначе говоря, смена правил игры проис-

ходит во время самой игры, и коллектив - не что-то, данное

сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформа-

ций, оценок, корректировок и новых трансформаций, происхо-

дящих частично под влиянием руководителя, частично - по внут-

реннему убеждению.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Дайте определение коллектива.

Что означает термин "построение коллектива

Перечислите основные составляющие дихотомии построения кол-

лектива.

4. Каковы отличительные качества члена коллектива?

5. Какими нормами регулируется коллективная деятельность?

6. Что означает стиль коллективной деятельности?

7. Дайте определение фазы перехода.

8. Позовите основные этапы построения коллектива и их отличитель-

ные особенности.

ЛИТЕРАТУРА

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менед-

жмента: 5 факторов успеха. - М., 1995.

Виханский

О.

С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-

зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-

практика / Пер. с англ. - М., 1994.

Дункан

Дж.-У.

Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново-

положников в менеджменте и управленческой практике / Пер. с англ. - М.,

1996.

Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель... Элементы психологии ме-

неджмента в повседневной работе. - М., 1996.

Мескон

М.-Х.,

Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с

англ.-М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М., 1996.

Шредер Г.-А. Руководить сообразно ситуации / Пер. с нем. - М., 1994.

152

Глава 3. Мотивация

Глава 3

МОТИВАЦИЯ

Мотивы и стимулы. Мотивация

как объект и функция управления.

Стимулирование труда

Мотивы и стимулы

Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осу-

ществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с

потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы

актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий яв-

ляются

мотивами

и во многом определяют тип и эффективность

деятельности работника.

Внешние воздействия, так или иначе направленно влияющие

на процесс и результаты трудовой деятельности, являются для

работника

стимулами.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое,

побуждающий эффект которого опосредован психикой чело-

века, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно

же,

мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и ус-

ваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности. Полу-

чая из внешней среды стимулирующий импульс'(эконо-

мический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и

пропуская его через свою психику, человек трансформирует

этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями,

интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целе-

выми установками.

В результате из множества вариантов появляется решение

действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает

в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат будет тем выше, чем выше степень адек-

ватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций

(мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого

баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фак-

153

Раздел III. Управление персоналом

тических результатов труда работника. Таких ситуаций в прак-

тике,

к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке

практическими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими

конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не

тождественны друг другу.

Мотивы - это внутриличностные причины и движители, по-

буждающие работника

действовать.

Стимулы

же,

будучи внешни-

ми воздействиями, не всегда совпадают с личными устремления-

ми,

приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мо-

тивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как

взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными.

Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном

творческом коллективе может привести к "свертыванию", замы-

канию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению

результатов труда.

Мотивация есть система и процесс побуждения человека к

деятельности во имя достижения определенных целей. Стиму-

лирование

~ это процесс регулирующего воздействия на работ-

ника факторов внешней среды с целью повышения его трудо-

вой активности. Если мотивация подталкивает деятельность

изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулиро-

вание привлекает ее извне возможностью удовлетворения по-

требностей.

Мотивация как объект и функция

управления

Если мотивация является основным внутренним фактором,

определяющим направленность деятельности человека, в частно-

сти работника, то не удивительно, что, используя ее, можно до-

биться многократного повышения (или понижения) эффективно-

сти и результатов труда. Это означает, что мотивация является

важнейшей

функцией

управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим

явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует пони-

мания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффектив-

154

Глава 3. Мотивация

ных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация

является

объектом

управления.

Уметь мотивировать работников - значит не просто актуали-

зировать уже сложившиеся мотивы, но формировать структуру

потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом

обратную связь. Мотивация работников означает также умение

добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга-

низации. В этом случае необходимые для организации действия

работников будут высокомотивированными, а результаты труда-

значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена

сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей

уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан-

тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают

его собственные потребности, интересы, желания, способности,

ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж-

дого конкретного работника характерен индивидуальный набор,

персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро-

вать его для различных работников даже в рамках одной специ-

альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно,

чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления

управленческого воздействия и достижения целей организации,

т.е.

в качестве функции управления, необходимо хорошо пред-

ставлять себе ее сущность и структуру как объекта управле-

ния.

Структура мотивации работника - это составляющие ее и

упорядоченные определенным образом внутриличностные элемен-

ты —

потребности,

интересы,

способности,

желания,

ож:идания,

ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти со-

ставляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, ле-

жат

потребности.

Они выступают внутренними, глубинными ис-

точниками развития личности и ее деятельности. Собственно

предметы потребностей

в психологии и принято называть лю/им-

вани.

Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той

же ситуации — это параметр, сигнализирующий о различиях их

155

Раздел III. Управление персоналом

мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того

же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внут-

ренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена,

она активизирует деятельность и влияет на

нее.

Современная прак-

тика показывает, что с точки зрения управления важнейшими

являются три типа мотиваций, обусловленные потребностями: в

достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все

они особенно значимы в сфере управленческого труда. Рекомен-

дации менеджерам в отношении потребностей различных иерар-

хических уровней сформулированы ниже (см. табл. 6).

Таблицаб

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания,

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят

организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень

компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые

позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной

отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма

проявления потребности, обеспечивающая направленность лич-

ности на осознание и достижение определенных целей деятель-

ности. Отличительным признаком интереса является видимое

156

Глава 3. Мотивация

усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональ-

ности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллек-

туальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется в том числе в творческих, не-

ординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катали-

затор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельству-

ет о его превращении в склонность. Склонность проявляется в

периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятель-

ности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

практике менеджмента носителями интересов выступают так

называемые "связанные группы". Это лица, группы или органи-

зации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс,

где все участники зависят друг от друга. Например, в акционер-

ном предприятии такими группами являются: собственники, пер-

сонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банки-

ры),

клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество

(государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад

в предприятие и заинтересована в его компенсации в различной

форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп,

как правило, состоят в следующем:

• собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

• государство -

росте выпуска продукции и увеличении мас-

сы прибыли как налоговой базы;

• персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;

• финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно

не

свя-

занные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повыше-

ния курса акций, платежеспособности и накопления финансовых

ресурсов;

• руководство (администрация, наемные менеджеры) - в со-

хранении большей части прибыли на предприятии с целью его

дальнейшего развития и экономического укрепления своей испол-

нительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров-

ней, а также их координация и гармонизация в рамках "связан-

ных групп"

это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего

высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность

157

Раздел

111.

Управление персоналом

его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жиз-

ненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие

накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас

трудно отделимые от мотивов. На их базе работник принимает

решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от обще-

принятых норм и указаний и вызывать существенные отклоне-

ния от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Цен-

ности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощу-

пать,

и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера.

Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изу-

чения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и

времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить

в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет

все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менедже-

ров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров и особенно госу-

дарственных служащих могут достаточно радикально повлиять

на эффективность функционирования организации в целом. На-

пример, степень зависимости эффективности труда менеджера,

государственного служащего от уровня его личного комфорта

или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф-

фективность деятельности организации и зависимых от нее ин-

ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут

создавать помехи деятельности организации, если порождают

действия, вступающие в конфликт

требованиями, нормами, цен-

ностями организации. Например, отношения личной дружбы

могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного

сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных

ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля-

ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и

т.п.

На вербаль-

ном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в

терминах ценностей организации.

Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выда-

вать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные

ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделе-

ний может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обнов-

ления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении соли-

158

Глава 3. Мотивация

дарности с группой, которую он представляет, защищая ее от

возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает

потребность

лояльности своему руководству; многие другие, не

задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менед-

жеров и т.д.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника

часто занимает

цель.

Цель - это осознанно предвосхищаемый ре-

зультат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), по-

нятная работнику и принятая им цель мобилизует его на дости-

жение результата.

противном случае, не зная, куда и зачем дви-

гаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и за-

частую не получает нужного результата или получает его до-

рогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявля-

ется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совмес-

тной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Для правильного выбора (постановки) и тем более для дости-

жения цели важны:

• тщательное обоснование;

• ясность и доступность;

• иерархичность и приоритетность;

• переход от краткосрочных к перспективным целям;

• коллективность обсуждения и разделяемость участниками

процесса достижения;

• реальность и соотнесение с возможностями;

• конкретность и планомерность достижения;

• контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является

ожидание.

Про-

цесс и результат деятельности зависят от того, в какой мере ра-

ботник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувству-

ет себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизнен-

ный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия

не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется

представление (ожидание) о том, насколько достижима

цель.

Если

ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В

противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уро-

вень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных

величин. В современной российской практике несбыточность

обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и со-

циальные потрясения.

159