Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел

III.

Управление персоналом

Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уиль-

ям

Г.Оучи

в своей книге "Теория Z".

систематизацию различий

внесли свой вклад и другие исследователи.

Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной

Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина

возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение

центра внимания на человека и на эффективное управление пер-

соналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед со-

бой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как

заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но

еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным

окажется механизм смены парадигмы.

Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает

картину, в общих чертах представленную в табл.3.

Таблица 3

Две модели управления персоналом

США

Япония

Первостепенное значение придается

материально-вещественному фактору.

Человек — на втором плане как необ-

ходимое и неизбежное приложение.

Слабое чувство лояльности. Работ-

ник рассматривает корпорацию, в ко-

торой трудится, только как источник

личного дохода и потому вынужден

приходить туда на работу. Больше его

практически ничего с ней не связыва-

ет. При предложении большей зарпла-

ты спокойно перейдет на другое место

работы.

Руководитель в своей работе рассчи-

тывает только на себя

("одинокий

волк").

Как правило, это ярко выра-

женная индивидуальность. Индивиду-

альная ответственность за результаты.

отношениях между персоналом по-

ощряется независимое поведение.

Краткосрочный

наем.

Высокая теку-

честь кадров.

Быстрая оценка кадров и столь же

быстрое их профессиональное продви-

жение. Если этого не происходит, спе-

циалисты проявляют нетерпение и по-

думывают о своей неудачной карьере

и переходе в другую фирму.

Человеческий фактор — на первом

плане.

Повыщенное внимание к работникам.

Сильное чувство лояльности работ-

ников и их отождествление себя с кор-

порацией, готовность к самоограниче-

нию во имя "своей" фирмы.

Руководитель ведет

себя

как член еди-

ной

команды.

Ярко проявляется

дух

кор-

поративности, "группивизм". Коллек-

тивная ответственность за результаты.

отношениях между персоналом по-

ощряется взаимозависимость.

Пожизненный наем. Очень низкая

текучесть кадров.

Основательная, растянутая во време-

ни оценка кадров и их медленное, по-

степенное профессиональное продви-

жение. Работник смиренно ждет. Он

уверен, что в конце концов его оценят

объективно.

130

Глава

Модели управления персоналом

Продолжение

США

Япония

Работник сориентирован на узкую

специализированную

деятельность.

Це-

нятся талант, выдающиеся способнос-

ти,

умение быстро и хорошо делать

конкретную работу. Расходы на про-

фессиональную подготовку невелики.

Преобладают краткосрочные виды

обучения и тренинги по конкретным

видам деятельности.

Формальные, количественные меха-

низмы целеполагания и контроля.

Индивидуальное принятие решений.

Сверху вниз, быстро.

Минимальное участие рабочих в де-

лах фирмы, в которой они работают.

Им дают только ту информацию, ко-

торая нужна для выполнения непосред-

ственных обязанностей.

Между персоналом преобладают

формальные контакты, диктуемые про-

изводственной необходимостью. Укреп-

ление и

развитие межличностных связей

не

рассматривается как фактор повыше-

ния эффективности производства.

Изменения осуществляются реши-

тельно, "хирургическим методом".

При оценке работника и его продви-

жении главным критерием являются

личные заслуги и качества лидера.

Компании не считают целесообраз-

ным оказывать своим работникам со-

циальную помощь. Распространен

"принцип дикой утки" - тепличные ус-

ловия отрицательно сказываются на

способности к активным действиям и

выживаемости.

Работник сориентирован на универ-

сальный, неспециализированный вид

деятельности. Подготовка ведется по

широкому профилю. Ценится разви-

тая гамма личностных качеств. Пред-

почтение отдается длительным и фун-

даментальным видам подготовки.

Неформальные, тонкие механизмы

целеполагания и контроля.

Коллективное принятие решений.

Снизу

вверх,

неторопливо, согласовани-

ем (методом

"ринги"

"увязки корней").

Управленческий персонал

рабочие

совместно владеют информацией о со-

стоянии дел на фирме, в которой ра-

ботают. Рабочие в максимальной мере

участвуют в делах фирмы (кружки ка-

чества, самоуправляемые группы).

Преобладают неформальные кон-

такты среди персонала. Руководство

сознательно поощряет и культивиру-

ет различные формы интенсивного

межличностного общения.

Изменения осуществляются посте-

пенно, через отдельные исправления и

улучшение "методом массажа".

При оценке работника и его продви-

жении главным критерием является

старшинство

умение ладить с людьми.

Сильно развитая система социаль-

ной помощи и социальных услуг, ока-

зываемых компанией своим работни-

кам.

Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор,

например, в пользу японской модели как безусловно положитель-

ной и потому однозначно более приемлемой в отличие от амери-

канской. Каждая из них дала и дает должный эффект, если при-

меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя-

щих условиях и подходящими людьми.

131

Раздел III. Управление персоналом

Хотя мы

обозначили модель "А" как американскую, это со-

всем не означает, что абсолютно все американские компании при-

меняют в управлении персоналом эту модель. Есть много пред-

приятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или

применяют японскую модель либо какую-либо модификацию

одной из моделей.

Модифицированные системы управления персоналом

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент

заставила американцев критично осмыслить историю и новыми

глазами взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт,

тот самый, который в основном взят на вооружение японцами и

стал для них родным, но все еще остается чужим в родных стенах.

В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые

сделали американские ученые

Т.Питере

и Р.Уотермен. Они бази-

ровались на материалах проведенного американской консульта-

тивной фирмой по управлению "Маккинси" детального обсле-

дования 62 крупных американских корпораций, которые по са-

мым строгим критериям можно отнести к разряду "образцовых".

По мнению авторов, можно выделить восемь характерных прин-

ципов эффективного управления, которые исповедуют образцо-

вые американские компании, хотя огромное большинство осталь-

ных фирм соответственно не использует их. Вот они:

Ориентация на действие, на реальные шаги для достижения

успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям.

Постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхи-

щение его желаний.

Поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощ-

рение энтузиастов.

Рассмотрение людей как главного источника повышения

производительности труда и эффективности производства.

Связь с жизнью, ценностное руководство.

6. Приверженность своему делу, ограничение своей деятель-

ности лишь тем, чем владеешь лучше всего.

Простая организационная форма

скромный штат управления.

8. Свобода действий и жесткость одновременно, сосущество-

вание фанатичной централизации управления в том, что касает-

132

Глава 1. Модели управления персоналом

ся немногих коренных ценностей, и максимальной автономии

вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами уп-

равленческой схемой "семи С" компании "Маккинси" (семь взаи-

мосвязанных переменных блоков — Совместные ценности, Струк-

тура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников. Стиль уп-

равления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность

управления фирмой, стали по существу заповедями преуспеваю-

щего предпринимателя.

них в сжатой форме раскрыты и страте-

гия,

тактика управления образцовой фирмой. Судьба предложен-

ной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна

в мире не только теоретикам, но и практикам менеджмента.

Модифицированные модели, которые сформировались на

американской основе и в американских условиях, но содержат

много характерных признаков японского менеджмента, стали

называться системами управления типа

Соответствующие тер-

мины ввел в научный и практический оборот У.Г.Оучи, который

в книге "Теория Z" обосновал благотворность симбиоза амери-

канской и японской моделей и необходимость всячески поддер-

жать и стимулировать эту тенденцию развития системы управле-

ния персоналом в США.

Особый интерес для специалистов по управлению представля-

ет

модель,

разработанная и уже в течение многих лет применяемая

американской корпорацией IBM. Дело тут не только в том, что

IBM в максимальной степени использует арсенал теории "Z" и

японской системы управления, но и в том, что в модели IBM со-

держится

успешно реализуется множество оригинальных элемен-

тов,

делающих эту корпорацию совершенно непохожей на запад-

ные и японские компании. IBM не вписывается в каноны "рацио-

нального" менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет

стабильно добивается весьма красноречивых результатов. После-

днее позволяет думать, что поиски и находки IBM не только не

лишены смысла, но

достойны распространения

заимствования.

Сущность модели управления, применяемой в IBM, составля-

ют 20 принципов*, которые делятся на две относительно равные

части. Первая часть включает следующие:

' См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира.

М., 1991.

133

Раздел III. Управление персоналом

Сильные убеждения, ведущие к установлению общих це-

лей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми

работниками.

Разделяемые работниками этические ценности.

Политика полной занятости

("пожизненный

наем").

Обогащение работы, повыщение разнообразия труда.

Стимулирование труда личности.

6. Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры.

Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений.

8. Преобладание неявного (через установление системы цен-

ностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных

показателей и "рационального" мышления).

9. Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры.

10.

Холистический подход к работнику: признание приори-

тетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая часть принципов, по утверждению Д.Мерсера, приме-

няется исключительно в IBM и направлена на поощрение анар-

хии индивидуализма как способа противостоять возникающим

бюрократическим тенденциям и патернализму.

эту группу вош-

ли следующие 10 "передовых принципов":

Сильная вера в индивидуализм

("уважение

к человеку пре-

выше всего").

Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на

практике.

Единый статус для всех работников, одинаковые демокра-

тические условия, при которых отношения между работниками

не могут основываться на подавлении одного человека другим.

Привлечение на работу специалистов высочайшей квали-

фикации.

Расширенная профессиональная подготовка всех работни-

ков,

и особенно высших управляющих.

6. Максимальное делегирование полномочий и ответствен-

ности исполнителям низшего уровня.

Намеренное ограничение деятельности линейных руково-

дителей.

8. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах.

9. Поощрение широких горизонтальных связей.

10.

Институционализация изменений. Постоянное проведение

изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закос-

134

Глава 1. Модели управления персоналом

нелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих струк-

тур,

придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных

изменениям внешних условий.

Выбор эффективной модели управления персоналом

в российских условиях

Прежде всего необходимо четко зафиксировать исходное по-

ложение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фак-

тически действует в данной организации, ассоциации, на пред-

приятии. В отечественной управленческой практике можно най-

ти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к

неформальным (мягким) моделям типа Z и Я. И все-таки наибо-

лее

распространенной и потому наиболее типичной является фор-

мальная (жесткая) модель "А" со строго детерминированными

структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же

детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда.

Если агрегировать все модели управления, то следует вести

речь о трех вариантах:

/. Жесткая (или формальная, административная, авторитар-

ная) модель.

Мягкая (или неформальная, социально-психологическая,

органическая) модель.

Комбинированная

модель,

которая в достаточно сбаланси-

рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой

модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может

меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента-

литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу-

ры,

которые характерны для данной организации или для данно-

го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти-

ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях?

Есть ли

объективные

предпосылки,

которые предопределяют эф-

фективное использование той или иной модели управления пер-

соналом? Представляется, что таких предпосылок как минимум

три. Первая - это уровень развития управленческой культуры.

Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на-

емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-

135

Раздел III. Управление персоналом

технологической базы производства. Все три предпосылки дей-

ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Обычно считается, что если на производстве наблюдается чет-

кое разделение труда, есть четко обозначенные функции, а резуль-

таты труда каждого работника измеряются с помощью количе-

ственных показателей, то налицо все предпосылки для модели

"А";

если же функции размыты, а результаты труда измерять ко-

личественными показателями неразумно, то рационально брать

за основу модель "Я".

Однако жизнь оказывается значительно сложнее. И в отече-

ственной, и в зарубежной практике, даже там, где по всем объек-

тивным показателям надо применять неформальную (мягкую)

модель, все же в основном применяется жесткая модель "А", в

лучшем случае с некоторыми "вкраплениями" элементов модели

"Я".

Чаще всего этот выбор - следствие недостаточности управ-

ленческой культуры и низкого уровня развития персонала.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и

проведением соответствующих перемен, следует учитывать два

подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так-

тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий

конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай-

шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не-

формальной

модели.

Это обусловлено следующими факторами:

На примере отдельных корпораций и стран, где последние

десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала

не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль-

но высокие показатели на протяжении длительного времени.

Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи-

ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в

"классической" рыночной экономике со свободным формирова-

нием экономических отношений между производителями това-

ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом

рынке

весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве-

ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес-

кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно-

сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак-

теризующихся большой долей в труде умственных, аналитичес-

136

Глава 1. Модели управления персоналом

ких и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол-

нять только специалисты и руководители высокой квалификации.

Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер-

шенствования некоторого собственного опыта управления по об-

разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со-

здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте-

чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и

углубленном варианте.

Тактический нодход

к выбору модели не противоречит прин-

ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть

следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг-

кой модели управления.

Жесткая, формальная модель управления базируется на

организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль-

ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде-

ли,

человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе

регламентированных норм и внешних формализованных побу-

дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к

определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует

на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива-

ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви-

гая их. Далеко не все работники данной организации или пред-

приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления.

Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на

IBM он составил более

лет, в японских корпорациях - пример-

но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су-

щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу-

дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле-

менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен-

но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши-

рокое использование жестких должностных инструкций, каждо-

дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ-

ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми-

рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля-

ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин-

дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным

ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения пре-

137

Раздел HI. Управление персоналом

доставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ-

водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по-

становке самой задачи и выработке управленческих решений.

Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс-

лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос-

тавляет места тем, кто не удовлетворяет ее требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники

сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо-

го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер-

шенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, что-

бы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, при-

выкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно

перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возмож-

но и даже полезно применение двойного стандарта при постепен-

ном сокращении доли строго регламентированных функций и

увеличении доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправ-

ления.

Хотим мы того или нет, но при переходе к мягкой модели в

нынешнее время придется мириться с существованием тех моти-

вов деятельности, которые наиболее характерны для жесткой

модели. Речь идет прежде всего о мотивах, вызываемых физиоло-

гическими потребностями человека.

условиях нехватки продук-

тов питания, дефицита многих товаров народного потребления

и существенного снижения реальной заработной платы спектр

мотиваций резко сужается. В результате люди меняют свои цен-

ностные установки и склонны рассматривать работу скорее как

средство получения прожиточного минимума, нежели как сред-

ство реализации своих генеральных жизненных устремлений.

ВЫВОДЫ

Одна из главных причин "японского чуда" состоит в феноме-

нальной способности японцев творчески овладевать и развивать

передовой зарубежный опыт, в целенаправленной, скоординиро-

ванной, широкомасштабной и долгосрочной программе изуче-

ния и освоения самых современных методов управления, суще-

ствующих за границей.

Изначальные социально-культурные условия в отечественном

народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию имен-

138

Глава 1. Модели управления персоналом

но японских методов и подходов (мягкая модель), чем американ-

ских (жесткая модель) ~ с их жесткой нацеленностью на индиви-

дуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Заложен-

ный в мягкой модели императив для управляющих организовать

групповую работу, воспитать коллективизм, бережное и внима-

тельное отношение к работникам близок и созвучен отечествен-

ным национально-историческим и культурным традициям; он

соответствует и передовой отечественной практике управления

организациями и предприятиями.

Суммируя все предпосылки, следует сделать выбор в пользу

мягкой модели как генеральной перспективы. При этом необхо-

димо отчетливо осознавать, что переход к этой модели лежит толь-

ко через промежуточную, гибкую комбинированную модель, в

которой постепенно, шаг за шагом уменьшается доля элементов

жесткой модели и соответственно увеличивается доля элементов

мягкой модели управления

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Каковы основные элементы японской системы управления персоналом?

В чем состоит различие между японским, американским и традицион-

ным подходами к управлению персоналом?

В каких направлениях идет модифицирование моделей управления

персоналом?

4. Чем обусловлены выбор и развитие той или иной модели управления?

Как это момсет быть учтено в российских условиях?

ЛИТЕРАТУРА

Грейсон-мл. Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI

века.-М., 1991.

Дункан

Дж;.-У.

Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново-

положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,

1991.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

МерсерД.

ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. -

М., 1991.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ.

ред.

А.Л.Гапоненко и А.П. Панкрухина. - М., 1996.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986.

139