Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III. Управление персоналом

Стимулирование труда

С точки зрения управления мотивация и стимулирование —

взаимосвязанные средства повышения эффективности труда пер-

сонала.

Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осу-

ществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимули-

рования для достижения целей организации.

Для эффективного стимулирования труда нужно согласован-

ное воздействие на три элемента труда: носителя труда (работни-

ка) и его мотивацию; процесс труда (его характер, содержание,

организацию); среду их соединения (структуры, технологии, фор-

мы,

ситуации).

Сам труд может выступать инструментом как стимулирова-

ния работника, так и его мотивации. Труд, осуществляемый под

воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость,

является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий

мотивацию, - мотивирующим. Такое деление достаточно услов-

но,

а грань между ними весьма подвижна; вместе

тем оно реаль-

но существует и согласуется с предложенной Фредериком Херц-

бергом двухфакторной моделью мотивации.

Ф.Херцберг

выде-

лил внешние, так называемые

гигиенические

факторы,

создающие

необходимые условия для производительного труда, и

"мотива-

торы", повышающие эффективность труда работника (см.

табл.7).

Таблица 7

Двухфакторная модель мотивации по

Ф.Херцбергу

"Гигиенические" факторы

"Мотиваторы"

Политика фирмы и администра-

ции

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с

начальниками, коллегами и

подчиненными

Степень непосредственного конт-

роля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение резуль-

татов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого

дело-

вого роста

160

Глава 3. Мотивация

Характерными стимулами для государственного служащего

могут выступать: материальные побудители (деньги или товары,

услуги и льготы по их приобретению); возможности отличия,

получения наград, завоевания престижа и личного влияния; же-

лаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокой-

ная обстановка, тишина, наличие персональных средств инфор-

мации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоро-

вья и здоровья и комфорта членов своей семьи; гордость за свой

талант чиновника; возможность на государственной службе реа-

лизовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ре-

сурсами общества; демонстрация личной сопричастности боль-

шим и важным событиям; возможность реализации своих идео-

логических, патриотических и других установок, предпочитаемых

стереотипов деятельности и поведения. Причем на государ-

ственного служащего высокого уровня сугубо материальные

стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие;

возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социаль-

ного института, общества для него часто оказывается куда бо-

лее привлекательной.

Общие

принципы

стимулирования труда в условиях рыночных

отношений в России уже достаточно хорошо известны. К ним

относятся гибкость в определении размеров заработной платы и

поощрений в зависимости от результатов индивидуального и кол-

лективного труда, гибкость режимов занятости, участие работ-

ников в прибылях и доходах, субсидирование работников, опла-

та их творческих командировок, переподготовки, оздоровления

и др.

Из многочисленных факторов внешней среды, воздействую-

щих на труд работника и подверженных влиянию менеджера, наи-

более значимыми являются стиль руководства, коммуникатив-

ность, лидерство.

ВЫВОДЫ

Мотивация составляет основу управления человеком. Вот

почему проблемы мотивации работника являются наиболее слож-

ными в современном менеджменте. Влияние мотивации на пове-

дение человека зависит от множества факторов, оно очень ин-

дивидуально и может меняться под воздействием даже случай-

161

Раздел

III.

Управление персоналом

НОЙ

ситуации. Существующие теории мотивации исходят из при-

знания различных типов работников и предусматривают различ-

ные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материаль-

ное и моральное поощрение.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности че-

ловека являются материальные потребности - совокупность ма-

териальных благ, имеющая вещественную форму. В то же время,

и особенно в отношении государственных служащих, целесооб-

разно использовать не только инструменты материального (де-

нежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важ-

но,

методы социально-психологического воздействия, стимулы

социального статуса.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать

работников?

Почему в

практике управления необходимо использовать

не только

стимулирование,

но

и мотивацию персонала? Как

их

сочетать?

На

основе анализа структуры мотивации персонала Вашей

организа-

ции:

а)

оцените уровень его

мотивированности;

б)

сформулируйте принципы

мотивирующего

труда.

4. В

чем сущность

каковы основные факторы стимулирования труда?

ЛИТЕРАТУРА

Виханский

О.

С,

Наумов

А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-

зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Дункан

Дж.-У.

Основополагающие идеи

менеджменте: Уроки осново-

положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Зигерт

В.,

Ланг

Л.

Руководить без конфликтов. - М., 1990.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Маслоу

А. Психология бытия. - М., 1997.

Овсянко

Д.М. Государственная служба Российской Федерации. - М.,

1996.

Производительность труда "белых воротничков". - М., 1989.

Саймон

Г.-А..

Смитбург

Д.-У.,

Томпсон

В.-А. Менеджмент в организа-

циях. - М., 1995.

Травин

В.В.,

Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Уткин

Э.А.

Управление фирмой. - М., 1996.

Хучек М. Стратегия управления трудовыми ресурсами. - М., 1993.

162

Глава 4. Стиль руководства

Глава 4

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Понятие и

природа

стиля руководства.

Классификация стилей

руководства.

Модель

ситуационного

лидерства.

Черты

эффективного лидерства

Понятие и природа стиля руководства

Стиль руководства (лидерства^ есть устойчивая манера по-

ведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным,

позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к дос-

тижению целей организации. Лидерство - это способность вли-

ять на личность и группы, а власть - это возможность воздей-

ствовать на поведение других. Современный руководитель - это

человек, который одновременно является лидером и обладает

властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, об-

разцов поведения,

помощью которых лидер организует межлич-

ностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных

для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномо-

чия находятся в непосредственной зависимости от стиля его ра-

боты. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель

побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к вы-

полнению возложенных на них обязанностей и как он контроли-

рует

результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во

взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководи-

телями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества

деятельности руководителя и руководящего органа, их способ-

ности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, бла-

гоприятствующую высокопроизводительной работе.

' в различных отечественных учебниках по менеджменту термины "руковод-

ство"

и "лидерство" употребляются как синонимы и соответствуют английскому

термину "leadership".

163

Раздел III. Управление персоналом

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в

частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта

устойчивость относительна, ведь стилю присущ

динамизм, весь-

ма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль

объективен,

так как определяется сово-

купностью социальных и экономических требований к руково-

дящей деятельности. Но он окращен индивидуальными качества-

ми руководителя и неизбежно

субъективен,

индивидуален. Суще-

ственное воздействие на становление стиля оказывают интеллект

и общая культура руководителя, уровень его профессиональной

подготовки, особенности характера и темперамента, личностные

нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченно-.

сти работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким

образом, личные качества руководителя сказываются - непосред-

ственно или опосредованно - на степени удовлетворенности тру-

дом и на мотивации поведения подчиненных, характере их меж-

личностных отношений, согласованности действий. Последнее

весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий,

"при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии

величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства разли-

чаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с дру-

гой - свойственные данному руководителю способы и приемы

воздействия на людей.

На формирование стиля заметно влияют характер функций

организации, половозрастная структура коллектива и

т.п.

Нельзя

также не считаться с характером сложившихся в нем формаль-

ных и неформальных взаимоотношений, его традициями и цен-

ностными ориентациями (см. схему 1).

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают

индивидуальные характеристики руководителя:

• физиологические (возраст, здоровье, пол);

• психологические (эмоциональность, смелость, властность,

упорство, участливость, харизма);

• интеллектуальные (образованность, инновационность, гиб-

кость мышления, знание дела, проницательность);

• деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность,

ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет резуль-

таты деятельности организации. Существует много примеров

164

Глава

Стиль руководства

ТОГО,

как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстаю-

щий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие

силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле мож-

но разрушить эффективно функционировавшую до того органи-

зацию.

Цели и

задачи

Личность

руководителя

Общие условия

труда

Стиль руководства

Размер группы

Место рабочей

группы

в организации

Актуальная

ситуация

Личности

сотрудников

Структура

группы

Схема 1. Факторы, определяющие стиль руководства

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руко-

водитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но раз-

личия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменя-

ются в границах, определяемых объективными потребностями

организации.

Классификация стилей руководства

Существование множества стилей руководства вызывает не-

обходимость их классификации по различным признакам. Наи-

более распространена классификация в зависимости от характе-

ра отношений между руководителем и подчиненными. По этому

признаку принято выделять три стиля руководства: директивный,

демократический и либеральный.

165

Раздел III. Управление персоналом

Руководитель директивного (авторитарного, автократичес-

кого) стиля предпочитает воздействовать на людей посредством

приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчине-

ния людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивает-

ся к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и

жестко контролирует их действия, требует пунктуального следо-

вания его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит сове-

щания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у

него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не призна-

ет своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других.

Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда.

Автократ может быть и благожелательным, корректным, внима-

тельно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчи-

ненных, но пренебрегающим их мнением при принятии оконча-

тельного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут време-

нами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному

решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом

предстает руководитель, вполне резонно действующий по четко-

му плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В

этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпро-

миссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, ре-

шительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он

способен делать многое для решения проблем, смело и своевре-

менно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполне-

ния. Однако большей частью у руководителей автократического

типа столь привлекательные личные качества развиты недоста-

точно, но зато превалирует стремление командовать и добивать-

ся беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и

инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся

уйти из-под такого руководства.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие разма-

ха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание

указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за

решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно

требователен, непоследователен

действиях, легко поддается вли-

янию окружающих, склонен отступать от ранее принятых реше-

166

Глава

Стиль руководства

НИИ.

Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организатор-

ских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчинен-

ных. Отсюда и малая результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и

доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь

в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом гово-

рить "нет", легко раздает невыполняемые обеплания.

Большей частью руководитель, придерживаюш;ийся либераль-

ного стиля, по натуре нерешителен

добродушен, постоянно опа-

сается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весь-

ма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конк-

ретной сферой своих интересов, но, если у него нет организатор-

ского таланта, обязанности администратора оказываются для

него непосильными. Подобный тип руководства встречается пре-

имущественно в научных и творческих организациях.

Руководитель демократического стиля расположен к

делегированию полномочий, предоставляет подчиненным воз-

можность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он

занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению

коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответствен-

ности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных ин-

формирует и убеждает, стимулирует их активность и инициати-

ву.

Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуж-

дения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хоро-

шо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как

и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно соб-

ственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя

зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными

интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в

споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от

ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаи-

вающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономер-

ное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вни-

кая

их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информиро-

ван об истинном положении дел в руководимой им организации

и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними

167

Раздел

111.

Управление персоналом

тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а

при осуществлении контроля их деятельности акцентирует вни-

мание не столько не соблюдении ими формальных предписаний,

сколько на реальных результатах.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на

возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его

естественное стремление к самовыражению посредством реали-

зации своего интеллектуального и профессионального потенци-

ала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организа-

ции как своих собственных, его инициативные действия.

Стиль руководства не зависит от вида организации.

каждой

организации могут быть реализованы различные стили руковод-

ства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному

стилю..

крупных иерархических организациях (как частных, так

и государственных), как правило, преобладает директивный

стиль. В небольших инновационных организациях преобладает

демократический

стиль.

последнее время в связи с необходимо-

стью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменени-

ям окружающей среды во всех организациях, как государствен-

ных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от

преимущественно автократического к преимущественно демок-

ратическому. Эта тенденция

не носргг

абсолютного характера, при

этом государственные организации остаются приверженными в

большей степени традиционному директивному стилю.

Модель ситуационного лидерства

Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую

проанализировать взаимоотношения руководителей и подчинен-

ных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2).

Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между

начальником и подчиненным (или между коллегами) можно ус-

ловно разделить на два типа:

• коммуникации

по

заданию (что нужно

сделать,

каким образом,

к какому

сроку,

каким составом, каковы конечные показатели

пр.);

• коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодейство-

вать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточ-

ные результаты, как изменять организацию и пр.).

168

Глава 4. Стиль руководства

Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе класси-

фикации четырех основных стилей лидерства (условно обозна-

чим их I, II, Ш, IV).

В случае

директивного

стиля лидерства (I) подчиненному да-

ется подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать,

устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы

контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно:

добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При

этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позво-

ляет ему совершенствовать саму технологию выполняемой рабо-

ты.

Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем

коммуникации по заданию и низким - по взаимоотношениям:

даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты

между начальником и подчиненным происходят преимуществен-

но в связи с контролем выполняемых работ.

Коммуникации по

взаимоотношениям

Коммуникации по заданию

Схема

Взаимоотношения "руководитель - подчиненные"

При

коммуникационно-директивном

стиле лидерства (II) под-

чиненному наряду с подробными инструкциями дается дополни-

тельная информация, касающаяся других возможных способов

выполнения работ. От подчиненного требуется не только про-

стое исполнение, но и предложения по совершенствованию про-

цесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у

подчиненного имеются не только необходимые навыки для вы-

полнения задания, но и желание выполнить его более эффектив-

169