Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III. Управление персоналом

Глава 2

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Сущность и определение коллектива.

Инструментарий построения коллектива.

Построение коллектива с акцентом на решение

задачи. Построение коллектива с акцентом

на поддерм:ание отношений в нем.

Этапы построения коллектива

Сущность и определение коллектива

Успехи многих современных государственных учреждений

и коммерческих фирм в значительной степени определяются

слаженностью и согласованностью взаимодействия в них лю-

дей. Немало исследователей с давних времен пытались найти

такие формы и методы объединения людей в коллективы, ко-

торые бы обеспечивали в них внутренний порядок и согласо-

ванность.

Послании Президента РФ Федеральному Собранию

(1998

г.)

особо выделена необходимость создания "высокоэффективно-

го государственного аппарата", работающего на основе "совре-

менных технологий управления". Это означает необходимость

научиться формировать из государственных служащих высоко-

эффективные трудовые коллективы.

С философской точки зрения коллектив представляется как

целое, созданное постоянной борьбой двух противоположностей,

неразрывных свойств, сторон, начал: коллективного и личного,

общественного и индивидуального, целого и части. С точки зре-

ния управления коллективу присуща извечная борьба между под-

чинением входящих в него людей общей воле и в то же время

стремлением каждого из них к самостоятельности.

Таким образом, создавая коллектив, нужно учитывать нахо-

дящиеся в противоречивом единстве коллективные и личные ин-

тересы и вести постоянный поиск их оптимального сосущество-

вания.

Кроме этого управление коллективом не должно быть связа-

140

Глава 2. Формирование коллектива

НО С

устранением, уничтожением одного из противоборствующих

начал (коллективного или личного), поскольку это неизбежно

приведет к разрушению коллектива.

Настоящие коллективы - явление не частое, и тем не менее

время от времени встречаются группы людей, объединенных на

принципах высокой морали, большой производительности, чет-

кой организации дела, и мы награждаем их званием "коллектив".

Различные таланты, объединенные в коллектив, создают конеч-

ный продукт, превышающий индивидуальные способности каж-

дого.

Используя внутреннюю способность к самоорганизации,

коллектив создает и использует групповую энергию, механизм ко-

торой может быть осознанно развит.

В целом, коллектив — это группа людей, которые взяли на

себя обязательства по достижению общей цели и, самоорганизу-

ясь,

четко распределяют роли, хорошо работают вместе, получа-

ют от этого моральное удовлетворение и достигают высоких ре-

зультатов, способствующих удовлетворению запросов как чле-

нов коллектива, так и общества.

Инструментарий построения коллектива

Построение коллектива

— это создание, использование и раз-

витие механизма коллективной деятельности, определенной фи-

лософии и отличительного стиля совместной работы, вовлекаю-

щих талант и энергию людей в достижение как общих, так

лич-

ных целей.

Какие сотрудники должны составлять коллектив? Возникает

проблема критериев оценки персонала. В традиционном подходе

к подбору кадров их не так много: стаж работы, квалификация,

опыт работы. Наряду с ними можно вьаделить основные и допол-

нительные качества работников, важные для коллективной дея-

тельности (см. табл.4).

Данные качества были выявлены в ходе целого ряда "круг-

лых столов" и "мозговых атак" с руководителями самых разных

коллективов. Эти качества одновременно являются требования-

ми к сотрудникам как к членам коллектива. Значимо и то, что

такие требования прямо связаны с обязанностями, которые воз-

лагаются на государственного служащего Федеральным законом

141

Раздел

III.

Управление персоналом

"Об основах государственной службы Российской Федерации", -

добросовестным исполнением должностных обязанностей, со-

блюдением установленных правил, поддержанием уровня квали-

фикации и т.д.

Таблица 4

Личностные качества, значимые для коллективной работы

Основные качества

ответственность

качественное выполнение

работы

стремление к сотрудничеству

доверие

интерес

новинкам

способность

к внедрению нового

аккуратность

способность воспринимать

критику

способность к риску

готовность к компромиссу

комму ника бель ность

Дополнительные качества

знания и профессиональные

умения

умение сосуществовать и

работать в коллективе

ответственность за всю группу

имидж

способность что-то продви-

нуть,"пробить"

организационный талант

Критерии оценки персонала могут использоваться как для от-

бора новых сотрудников, так и для самооценки и корректировки

качеств в уже работающих группах, поставивших перед собой об-

щую цель - выработать стиль коллективной работы. Более того,

было бы правильным привлечь самих членов группы к проведению

"мозговых атак", собраний, дискуссий, обмена мнениями, в ходе

которых могли бы быть сформулированы качества работников, ис-

ходя из видения непосредственно тех, кому придется каждодневно

сталкиваться

с их

проявлениями.

Важность данного положения

весь-

ма значительна, поскольку построение коллектива - это процесс,

основу которого составляют целенаправленные изменения, в том

числе и личных качеств. И наконец, данные качества могут быгь

учтены в ходе разработки программ подготовки персонала.

В процессе построения коллектива необходимо выделить два

аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных

усилий на

решении

стоящей перед коллективом

задачи,

а второй -

с созданием духа коллектива, развитием чувства "Мы", т.е.спод-

дерзканием

личностного начала и внимания к людям. Такое деле-

ние является ключевым в формировании основных подходов к

142

Глава 2. Формирование коллектива

построению коллектива, и в дальнейшем мы будем называть его

дихотомией построения коллектива}

(табл.5).

Таблица 5

Дихотомия управления построением коллектива

Ориентация на решение задач

организации

"Как " — упор на

выполнение работы группой

Групповая оценка задачи

Планирование и принятие

решения

Достижение консенсуса

Организация и сроки

Ориентация

на поддержку личностей

"Как

— упор на

работу с персоналом

Участие и включение

Поддержка, поощрение

Обучение коллективности

Стиль коллективной работы

Рассмотрим составляющие этой дихотомической связки.

Построение коллектива с акцентом на решение задачи

Групповая оценка

задачи.

Коллектив нуждается в том, что-

бы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой

все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник

четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, прини-

мал участие в их анализе и поиске путей реализации. Социологи-

ческое исследование позволило установить, например, что почти

40%

опрощенных государственных служащих работают над за-

дачами, сформулированными неточно, непонятно-.

Планирование и принятие решения

- это выбор и генериро-

вание содержательной идеи выполнения задачи. Вовлечение каж-

дого работника в процесс принятия решения представляет собой

поиск и оценку имеющихся альтернатив достижению конечной

цели. Чтобы этот поиск был успешным, руководителю следует

предоставить коллективу всестороннюю информацию по пробле-

ме;

создать обстановку свободного обсуждения и высказывания

' Дихотомия — разделение на две части общего процесса.

В ходе социологического исследования было опрошено 348 работников обла-

стных администраций и работников Госналогинспекций. В дальнейшем будут ис-

пользованы материалы только данного социологического исследования.

143

Раздел III. Управление персоналом

любых идей ПО решаемой проблеме с последующим их деталь-

ным разбором; установить или выработать критерии для выбора

оптимального решения; совместно выбрать решение в соответ-

ствии с установленными критериями.

Всегда ли нужно вовлекать коллектив в принятие решений?

Многие проблемы имеют простые решения, стандартны и извест-

ны из предыдущего опыта. В то же время в жизни коллективов ча-

сто возникают новые проблемы или острые ситуации, когда тре-

буется

творческий

подход,

вот тогда

необходимо вовлечение всего

персонала в разработку идей и принятие основных решений.

Достизкение консенсуса (соглашения) по поводу принятия

решения, организации и сроков выполнения задачи — важней-

ший элемент коллективной деятельности.

Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива,

оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим

разрешением конфликтов и достижением согласия с принятыми

решениями.

Руководителю для достижения консенсуса необходимо, во-

первых, не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиг-

рать,

если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать

другую, более приемлемую для всех альтернативу. Во-вторых,

избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосо-

вание, усреднение мнений, подбрасывание монеты или заключе-

ние сделок. В-третьих, не допускать перебранок, не сталкивать в

ходе дискуссии людей, а "сталкивать" идеи. Не следует допускать

ни своих, ни чьих-либо заявлений, негативно влияющих на кол-

лективную работу.

Организация.

Статья 5 Федерального закона РФ "Об осно-

вах государственной службы Российской Федерации" подчерки-

вает, что государственная служба основана в том числе и на прин-

ципе стабильности кадров государственных служащих. Одним из

условий укрепления организационного единства является опти-

мизация численности коллектива. Большинство исследователей

сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 чело-

век. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллек-

тива, как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка и

т.п.,

практически невозможно в слишком больших группах.

Важным условием построения коллектива является четкая

координация взаимоотношений между работниками, предпола-

144

Глава 2. Формирование колтктива

тающая систему

норм

коллективной

деятельности:

Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, при-

оритетной.

Каждый стремится быть информирован наилучшим образом.

Каждый используется на рабочем месте оптимально, обу-

чается и контролируется.

Каждый ежедневно принимает участие в планерках, бесе-

дах в группе.

Каждый чувствует личную ответственность на своем ра-

бочем месте.

6. Каждый откровенен и честен.

Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках

в качестве продукции коллектива.

8. Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы.

9. Каждый понимает и соблюдает (поддерживает) организа-

ционное единство коллектива.

10.

Коллектив не принимает никаких отговорок.

Еще одно условие коллективной деятельности - предоставле-

ние возможности группе самой решать острые, конфликтные воп-

росы управления и самоуправления. Управление и самоуправле-

ние должны опираться не на знания и волю одного (руководите-

ля),

а на совокупность знаний и волю всех. Процесс управления

здесь выступает в новом качестве - как деятельностное управле-

ние,

присущее каждому члену коллектива. В первую очередь это

касается распределения ролей и выработки системы координа-

ции действий в коллективе.

Построение коллектива с акцентом

на поддержание отношений в нем

Участие и включение. Построение коллектива во многом

определяется тем, насколько каждый человек включен в коллек-

тивные действия. Отсюда задача руководителя - дать возмож-

ность каждому работнику в силу личных способностей прини-

мать участие в жизни коллектива. Для этого руководитель дол-

жен создать обстановку для самораспределения ролей между

людьми в соответствии с их квалификацией, специализацией,

опытом и согласием.

145

Раздел III. Управление персоналом

Поддержка,

поощрение

предусматривают помощь каждо-

му члену коллектива в решении задач личности путем признания

и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что

его труд необходим. Оценка - это показатель эффективности его

труда.

Проведенные социологические исследования показывают, что

ни тот, ни другой фактор не используются в должной мере. На-

пример, 70% опрошенных указали, что в беседах с руководством

вопросы признания деятельности или успехов работников никог-

да не обсуждались,

60%)

- что вопросы эффективности их личной

работы начальством не рассматривались.

Если вы — руководитель, старайтесь выражать признание

деятельности своих подчиненных:

• даже если вы не полностью удовлетворены;

• даже при получении частичных или неполных результатов;

• даже при получении обычных, а не только исключительно

хороших результатов.

Формой публичной оценки работников является

аттестация,

которая проводится каждые 3-5 лет. Основными задачами аттес-

тации являются, с одной стороны, получение информации, по-

зволяющей оценить работника по итогам работы и его потенци-

алу, а с другой - информирование человека о том, как его дея-

тельность оценивается руководством.

Однако аттестации проводятся довольно редко, а оценивать

деятельность работника, корректировать его усилия порой не-

обходимо ежедневно. Для этого используются

беседы

между ру-

ководителем и подчиненным. Они проводятся преимущественно

по конкретным вопросам: поручение задания, его проверка, кон-

фликтная ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуа-

ций можно использовать для оценки и развития потенциала со-

трудника.

Обучение коллективности

заслуживает особого внимания в

контексте построения коллектива. Основным учебным процес-

сом для выработки механизма коллективности является рабочий

процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который

должен все видеть и соответствующим образом реагировать, ис-

ходя из принятых коллективом норм. Кроме того, дискуссии, со-

вместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ (без жесткой

критики) коллективной работы - все это может служить закреп-

146

Глава 2. Формирование коллектива

лению

НОВЫХ

правил и норм поведения. Хороший результат дают

специальные семинары, в программах которых должны быть от-

ражены такие темы, как "Что значит работать коллективно",

"Как достигать компромисса", "Как избежать конфликта", "Что

значит работать в режиме консенсуса" и т. п.

Стиль

коллективной работы.

дружных, работоспособных

коллективах создается особый стиль работы. Его характеризуют:

• открытость и честность в обш,ении друг с другом;

• способность конструктивно критиковать и выслушивать

критику;

• способность войти в положение других коллег, или эмпатия;

• желание измениться самому в соответствии с выработан-

ными группой правилами;

• признание и принятие предложений по улучшению работы;

• готовность идти на компромиссы.

Деятельность коллектива тормозят:

• сокрытие информации ради демонстрации своей власти;

• приказное поведение по отношению к другим;

• недостатки в кооперации и коммуникации;

• незаинтересованность проблемами коллег;

• неспособность и нежелание слушать;

• компрометация коллег;

• беспардонность, оскорбительное поведение;

• невыполнение обещаний без всяких объяснений;

• сокрытие отхода от цели, из-за чего помощь коллектива

запаздывает.

Для построения коллектива нужен

особый

стиль руководства

людьми. Так, обследование подрядных коллективов показало, что

высокие результаты их работы могут быть обусловлены поддер-

живающим стилем, но никак не авторитарным. В таких коллек-

тивах роль руководителя больше связана с получением и обра-

боткой информации, обеспечением материалами, организацией

работы, во всем же остальном от него требуется одно ~ не стоять

на пути работников, иначе подрывается мотивация коллектив-

ной продуктивной работы.

Руководителю, решившему сформировать коллектив, следует

использовать разные стили в зависимости от ситуации, причем

стиль руководства должен соответствовать тем общепризнанным

147

Раздел III. Управление персоналом

нормам и межличностным отношениям, которые были вырабо-

таны коллективом. Но в любом случае более эффективным ли-

дером будет тот, в чьем стиле проявляются как забота о произ-

водстве, о решении задач коллектива, так и (не в меньшей сте-

пени) тенденция на поддержание отношений, забота о нуждах

человека.

Этапы построения коллектива

Под

этапами построения

коллектива понимают периоды в его

развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода)

поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каж-

дый этап начинается принятием людьми определенных принци-

пов поведения и заканчивается выработкой более совершенных

и эффективных, являющихся основой будущих изменений на но-

вом этапе.

Фаза

перехода - это момент освоения коллективом некоего

качественного элемента изменений, например переход от пору-

чения задания руководителем к самораспределению работы; от

рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллек-

тивом.

Первый этап в жизни коллектива в научной литературе по-

лучил название

"притирка ".

Нетрудно заметить, что люди, впер-

вые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда преж-

де всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди

скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к

проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся

скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недоста-

точно прислушиваются друг к другу.

На период "притирки" приходится несколько переходных фаз:

• переход к пониманию и оценке новой производственной

задачи;

• переход к новой оценке собственной компетенции как в

профессиональной области, так и в области группового общения

и т.п.

На этом этапе руководитель является лидером коллектива;

именно от него сотрудники ждут распоряжений, вьщвижения идей

и целей, организации работы. Руководитель представляет собой

148

Глава 2. Формирование коллектива

образец, модель поведения для всего коллектива.

соответствии

с этим строятся и его основные действия в рамках рассмотренной

выше дихотомии.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

• концентрирует внимание людей на совместном планирова-

нии и организации дела в ходе общих собраний и планерок;

• определяет цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему

помощь в поиске личного участия;

• выясняет степень личной озабоченности работника ис-

пользованием или развитием его профессиональных способно-

стей.

Второй этап получил название "близкний бой". Здесь возрас-

тает внимание работников к проблемам собственной группы и

переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сход-

ное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между со-

бой. Начинается критика существующих методов и правил рабо-

ты,

преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к

определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрас-

тает критика форм и методов управления, коллектив начинает

выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути воз-

можного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:

• усвоение необходимости для себя и требование от других

демонстрации личных качеств, соответствующих концепции кол-

лективной деятельности;

• несогласие со старой моделью руководства на основе ука-

заний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково-

дитель:

• уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитае-

мых ими ролях;

• направляет высокий конфликтный потенциал на корректи-

рование дальнейших совместных действий коллектива.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликт-

ности;

149