Карнышев А.Д. (ред) - Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы 2009 год

Подождите немного. Документ загружается.

201

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

оплачиваем�� сотрудников женщин всего 6%. Только 2% генеральн��

директоров женщин�, а в совета� директоров они занимают всего лишь

15% мест. В 50 крупнейши� компаний каждой стран� Евросоюза доля

женщин среди топ-менеджеров – в среднем, 11%, среди генеральн�� ди-

ректоров и председателей советов директоров – 4%. [1]

Таким образом, целями нашей работ� являются рассмотрение сте-

реотипов, сложивши�ся о позиции женщин� в деловой среде, и препят-

ствий, с котор�ми женщина может столкнуться, будучи руководителем.

Кроме того, одной из главн�� целей нашей работ� является изучение

и анализ мнения студентов различн�� курсов Сибирско-американского

факультета менеджмента о женщине-руководителе.

По мнению ряда исследователей [2], для того чтоб� б�ть успешн�м

руководителем, женщина должна обладать следующими профессиональ-

но значим�ми качествами� лидерство; дальновидность и проницатель-

ность; профессиональная компетентность; коллегиальность; личная ор-

ганизованность; решительность; коммуникабельность; уверенность в

себе; аналитический ум.

На карьерном пути любой человек встречает огромное количество

препятствий, но у женщин и� гораздо больше по сравнению с мужчи-

нами. Этими препятствиями являются� дефицит времени, два «фронта»

работ� (семья и непосредственно карьера) и отношение окружающи�, в

том числе, членов семьи. Кроме того, в значительной мере на успешное

построение карьер� женщин� являются стереотип� общества, котор�е

склад�вались далеко не один век.

Основн�ми стереотипами, котор�е всё ещё правят обществом, явля-

ются следующие�

- «Мужчин�-руководители более эффективн�»

- «Женщин� не способн� в�живать в условия� агрессивного

�арактера бизнеса»

- «Женщин� ориентируются на межличностн�е отношения»

- «Достижения в семейной жизни и в карьере несовместим�»

- «Работать под началом женщин� очень сложно� она нелогич-

на и излишне эмоциональна»

В �оде опроса студентам различн�� курсов б�ло предложено не-

сколько вопросов. В опросе приняло участие 88 человек, из ни� 58 деву-

шек и 30 молод�� людей. Данн�е опроса показали�

1) Абсолютное большинство (81%) девушек положительно относятся

к тому, что женщина может б�ть руководителем, в то время как боль-

шинство (67%) молод�� людей относятся к этому индифферентно.

202

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

2) В большинстве своем, и молод�е люди (90%), и девушки (60%),

в�бирая между женщиной-руководителем и мужчиной-руководителем,

не отдали б� своё предпочтение женщинам.

3) Мнения юношей (53%) и девушек (78%) об одновременном успе�е

женщин�-руководителя на работе и дома совпали, они полагают, что со-

вмещение вполне возможно.

4) Большинство как молод�� людей (63%), так и девушек (79%) счи-

тают, что женщина в профессиональной деятельности должна оставаться

женщиной, и это, вопреки стереотипам, не должно помешать её концен-

трации на в�полнении служебн�� функций и задач.

5) В вопросе о сфера� деятельности, в котор�� женщин� могут б�ть

успешн�ми, мнения разошлись. По мнению девушек, женщина может

б�ть успешной в следующи� сфера�� политика, экономика, маркетинг,

менеджмент, образование, реклама, торговля, финанс� и банковское дело,

дизайн, медицина, туризм, гостиничн�й и ресторанн�й бизнес, бизнес,

искусство, спорт, а также бизнес, связанн�й с косметологией. По мне-

нию юношей, такими сферами являются торговля, бу�галтерия, туризм,

гостиничн�й и ресторанн�й бизнес, медицина, образование, космето-

логия. Таким образом, м� видим, что количество сфер, предложенн��

девушками, намного прев�шает количество сфер, предложенн�� моло-

д�ми людьми, кроме того, предложение девушек намного разнообраз-

нее. Однако есть сфер�, в котор�� мнения юношей и девушек совпа-

ли, и они являются наиболее вероятн�ми сферами, в котор�� женщина

может б�ть успешной� это гостиничн�й и ресторанн�й бизнес, бизнес,

связанн�й с косметологией, образование, медицина, торговля, туризм. В

основном, сфер�, предложенн�е девушками, значительно отличаются от

предложенн�� молод�ми людьми, например, политика, экономика, мар-

кетинг, реклама, финанс� и банковское дело.

В 1986 году журнал �all Street Journal опубликовал статью К.Хаймовиц,

в которой говорилось� «Даже те немногие женщин�, котор�е без сбоев

поднимались ввер�, в конце концов нат�кались на невидим�й барьер.

Казалось б�, оставалось ещё чуть-чуть – но пробить стеклянн�й потолок

б�ло невозможно». [1] Женщин� считались неэффективн�ми руководи-

телями. Однако времена изменились, и крупн�м организациям следует

отказаться от узкой трактовки понятия «эффективное руководство». В

этом случае многое изменится� исчезнет «стеклянн�й потолок», начнут

меняться прив�чн�е стереотип�, у потенциальн�� лидеров появится

шанс проявить свои способности, а женщин� и мужчин� смогут наравне

претендовать на руководящие должности.

203

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

Литература

1. Игли Э., Карли Л. Женщина в лабиринте власти // Harvard Business Review. –

М., 2007. – Стр. 48-52

2. Ибарра Э., Ободару О. Главн�й минус женщин-руководителей // Harvard Busi-Harvard Busi- Busi-Busi-

ness Review. – М., 2009. – Стр. 74-83

Комарова Д.В.

г. Абакан

К вопросу об организационной приверженности персонала

В последнее время наметился рост интереса к проблеме привержен-

ности персонала собственной организации со сторон� специалистов по

пси�ологии труда и организационной пси�ологии. Приверженн�е работ-

ники в большей степени склонн� к проявлению творчества и инициати-

в�, они принимают организационн�е ценности и цели, готов� прилагать

усилия ради своей организации и желают оставаться членами коллектива

организации.

Поэтому большой интерес к проблеме организационной привержен-

ности персонала связан, прежде всего, с осознание того факта, что пре-

данн�е сотрудники основа развития любой организации.

Для в�явления особенностей приверженности персонала б�ли ис-

следован� 50 педагогов Муниципального Образовательного учреждения

«Средней общеобразовательной школ� № 1» г. Абакана Республики Ха-

касия. В исследовании применялись 3 методики� опросник «Привержен-

ность организации» Л. Портера и опросник «Удовлетворенность рабо-

той» В.А. Розановой и опросник «Мощность организационной куль-

тур�» Р.Ф. Дафта. Статистическая обработка данн�� осуществлялась с

помощью коэффициента корреляции Пирсона (rxy).

По методике «Приверженность организации» м� в�явили, что боль-

шая часть педагогов (68%) отмечает средний уровень приверженности

учреждению. Педагоги считают, что ценности, проповедуем�е в данном

учреждении, совпадают с и� собственн�ми ценностями. Они с гордо-

стью считают себя частью учреждения, им нравиться здесь работать. Но

они не всегда готов� прилагать дополнительн�е усилия, пов�шать про-

изводительность своего труда. Им б�вает трудно согласиться с полити-

кой руководства в отношении работников.

Часть исп�туем�� (20%) отмечают в�сокий уровень приверженно-

204

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

сти учреждению. Это говорит о том, что педагогов устраивает в учрежде-

нии практически все, они ощущают себя его частью, имеют с�ожие цен-

ности. Исп�туем�е готов� пов�шать производительность своего труда,

свер�урочно работать на благо общего дела и осуществлять любую рабо-

ту, проявляя, таким образом, заботу об учреждении.

И только 12% респондентов приверженности к образовательному

учреждению не проявляют. И� больше �арактеризует отсутствие привер-

женности и наличие отчужденности от образовательного учреждения.

Анализ данн�� по методике «Удовлетворенность работой» показал,

что большинство педагогов (58%) имеет средний уровень удовлетворен-

ности собственной работой. Существует ряд факторов, котор�е удовлет-

воряют респондентов только частично, например, продвижение по служ-

бе, в�полняемая работа, слаженность действий педагогов, возможность

использовать свой оп�т и способности в собственной работе.

Среди опрошенн�� респондентов б�ли как удовлетворенн�е (20%),

так и не удовлетворенн�е своей работой (22%) педагоги. Для перв�� -

созданн�е организационн�е условия (профессиональное продвижение,

использование оп�та и способностей, �арактер работ� и др.) дают воз-

можность получать удовлетворение от в�полняемой работ�. Други� не

устраивают отдельн�е аспект� деятельности – зарплата, длительность

рабочего времени.

Результат� по методике «Мощность организационной культур�»

показали, что большая часть педагогов (60%) знают о существующи� в

учреждении ценностя�, и большинство респондентов (74%) принимают

эти ценности. Действия руководителя, как отмечают 56% опрошенн��

работников, согласуются с принят�ми в данном учреждении ценностя-

ми. Но следует отметить, что только 30% педагогов осознают свой лич-

н�й вклад в достижение общи� целей. Меньше половин� исп�туем��

(32%) не согласн� с тем, что ценности данной организации подчеркива-

ют необ�одимость эффективной деятельности, адаптации к непрер�вно

меняющейся среде. И, те не менее, ценности данной организации при-

нимаются и одобряются большинством респондентов учреждения и его

руководителем.

Данн�е статистического анализа показали, что�

– чем больше педагоги удовлетворен� «учреждением» (при p≤0,01),

«руководителем» (при p≤0,001), «профессиональн�м продвижением»

(при p≤0,05) и «предъявляем�ми требованиями к работе с учениками»

(при p≤0,05), тем больше они отмечают с�ожесть собственн�� ценностей

с ценностями образовательного учреждения, и считает себя его частью;

205

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

– чем сильнее педагоги идентифицируют себя с принят�ми в органи-

зации ценностями, тем больше они принимают эти ценности и раз-

деляют и� с руководителем учреждения (при p≤0,001);

– низкая готовность работать свер�урочно на благо организации и

в�полнять любую работу, связана с тем, педагоги меньше получают об-

ратной связи, относительно своего вклада в общие с организацией цели

(при p≤0,01);

– чем «больше ценности организации принимаются и одобряются

педагогами», «действия руководителей согласуются с принят�ми цен-

ностями», тем больше педагоги удовлетворен� – «организацией» (при

p≤0,001), «руководителем» (при p≤ 0,001), «продвижением» (при p≤ 0,01),

и «предъявляем�ми требованиями к работе с учениками» (при p≤0,05).

Итак, м� в�яснили, что большинство педагогов проявляет средний

уровень приверженности образовательному учреждению. Для педагогов

значим�ми показателями удовлетворенности работой, обуславливаю-

щими формирование приверженности являются удовлетворенность ор-

ганизацией, руководством, профессиональн�м продвижением и требо-

ваниями к работе с учениками. Они считают себя частью организации,

подчеркивают с�ожесть собственн�� ценностей и ценностей, принят��

в организации, но не всегда готов� работать свер�урочно на благо орга-

низации, чтоб� остаться здесь, т.к. не получают обратной связи о вкладе

в общую деятельность.

Чигрова В.Е.

г. Иркутск

Политики стратегии персонала в коммерческой организации

на примере систем адаптации и аттестации

В современных коммерческих компаниях актуальность приобрета-

ют такие политики стратегии персонала как найм персонала, адапта-

ция, кадровый мониторинг, мотивация, обучение и развитие персонала.

С развитием коммерческой организации, а также в связи с измене-

нием профессионального состава персонала возникает потребность в

совершенствовании применяем�� в компании процедур адаптации и ат-

тестации. Во все� структурн�� подразделения� торговой компании «К»

(по просьбе руководства компании название не указ�ваем) г. Иркутска

разработка и внедрение систем� адаптации нов�� сотрудников предна-

206

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

значен� для введения единой форм� процедур� адаптации.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более б�строго

в�ождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества воз-

можн�� ошибок, связанн�� с включением в работу, формирование пози-

тивного образа компании, уменьшение дискомфорта перв�� дней рабо-

т�, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во

время про�ождения им исп�тательного срока. В торговой компании «К»

программа адаптации сотрудников является частью политики компании

в области управления персоналом.

Разработанная нами программа адаптации нов�� сотрудников состо-

ит из дву� основн�� частей – общей и индивидуальной, и рассчитана

на весь исп�тательн�й срок. Общая часть предполагает формирование

общего представления о компании, ее основн�� направления� деятель-

ности, организационн�� особенностя�, особенностя� взаимоотношений

компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата,

льгот�), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого

специалиста, общая часть может б�ть более или менее полной. Проводит-

ся в течение перв�� дву� недель работ� сотрудника и состоит из следую-

щи� этапов. Вводное ориентационное собеседование включает сообще-

ние новому сотруднику сведений о компании, оказ�ваем�� ею услуга� и

особенностя� трудов�� отношений компании и работника. Основн�е во-

прос�, затрагиваем�е на ориентационном собеседовании - компания на

р�нке� основн�е вид� услуг, оказ�ваем�е компанией; сильн�е сторон�

компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов; форм�

и метод� работ�; общая оценка позиции компании на р�нке, ближайшие

и долгосрочн�е цели развития; история развития компании; основн�е

подразделения и содержание и� деятельности; руководство компании,

разграничение полномочий, порядок в�работки решений; внутренние

связи компании.

После оформления все� необ�одим�� документов при приеме на ра-

боту проводится представление сотрудника персоналу компании и показ

основн�� помещений офиса. Ориентационное собеседование с непо-

средственн�м руководителем проводится непосредственн�м начальни-

ком сотрудника, возможно в присутствии сотрудника отдела персонала�

объясняются задачи и требования к работе, отвечает на вопрос�, рассма-

триваются пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации разрабат�вается непосред-

ственн�м руководителем, согласуется с начальником отдела персонала.

Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью

207

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

компании и оказ�ваем�ми ею услугами (для сотрудников, котор�е бу-

дут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сто-

ронними организациями), более детальное ознакомление с должностью

и спецификой предстоящей работ�, приобретение конкретн�� нав�ков,

специфичн�� для данной должности (например, программн�е продук-

т�, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная програм-

ма адаптации рассчитана на период про�ождения исп�тательного срока,

может фиксироваться документально.

Для нов�� сотрудников с небольшим оп�том работ� в должности

(или без оп�та работ�) назначается наставник, котор�й планирует, со-

провождает и оценивает работу нового сотрудника в период про�ождения

им исп�тательного срока. При успешном про�ождении исп�тательного

срока, непосредственн�й руководитель устно информирует сотрудника

о продолжении трудов�� отношений. Отдел персонала инициирует за-

полнение сотрудником личного плана профессионального и служебного

развития (Приложение №1). План служит основой для определения про-

фессиональн�� и служебн�� интересов сотрудника, возможн�� путей

мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во

время аттестации.

Приложение № 1

Личн�й план профессионального и служебного развития

1. Опишите, пожалуйста, те качества, нав�ки и знания, котор�е необ�о-

дим� специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктив-

ного в�полнения свои� должностн�� обязанностей и оцените степень

развития эти� нав�ков у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, нав�ки Оценка

2. Каков� Ваши план� для более полного овладения указанн�ми в�ше

знаниями и нав�ками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким

образом, и в какие сроки В� собираетесь эти план� осуществить?

3. Опишите, пожалуйста, как В� видите свое место в компании в пер-

спективе. Каки� знаний и нав�ков не �ватает Вам в настоящее время,

чтоб� продуктивно работать на этом месте?

4. Опишите, пожалуйста, свои план� по дальнейшему профессиональ-

ному развитию, а также укажите сроки, котор�е Вам могут для этого

понадобиться.

208

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

5. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше

желание работать в компании следующи� факторов�

Фактор� Оценка

Престиж компании

Стабильность компании

Возможность профессионального роста

Возможность служебного роста

Интересная творческая работа

Самостоятельность и ответственность позиции

Дружелюбн�й коллектив

Возможность пов�шения материального благосостояния

Комфортн�е условия работ�

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтоб� получилось

целостное в�сказ�вание

а) Работа данного профиля в моем понимании – это�

б) В работе меня больше всего интересует

в) Думаю, что наиболее важн�м в этой работе

г) Мне нужна такая работа, чтоб�

д) Думаю, что главной т рудностью, которая ожидает меня на такой

работе

Процесс аттестации в торговой компании «К» г.Иркутска в�одит с со-

став стратегии управления человеческими ресурсами компании, поэтому

при в�боре систем� оценки и аттестации персонала особое внимание б�ло

уделено её соответствию другим направлениям� адаптации, мотивирова-

нию и стимулированию, кадровому мониторингу, обучению и развитию

сотрудника в компании. Б�ли поставлен� следующие цели� определить

задачи, приоритет� и ресурс� для совершенствования профессиональной

деятельности сотрудника; побудить сотрудников целенаправленно и пла-

ново совершенствовать свою деятельность для увеличения приб�ли ком-

пании и дальнейшего развития своей карьер�; согласовать необ�одимое

обучение и план дальнейшего развития сотрудника; установить возмож-

ность карьерного роста сотрудника и его материального стимулирования.

209

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

Прозрачность целей проведения аттестации или оценки индивидуаль-

ной деятельности сотрудников, гарантирующи� максимальную объек-

тивность руководителя подразделения и аттестационной комиссии, чет-

кие ориентир�, должн� б�ть известн� каждому сотруднику компании.

Для этого разрабат�ваются, готовятся и в�пускаются следующие доку-

мент�� распорядительн�е, например приказ о проведении аттестации;

положение о проведении аттестации, которое включает цели, порядок

проведения, роль, функции, описание процесса и др.; приказ по итогам

проведения аттестации персонала; методические документ�, например,

методические указания по проведению аттестации, памятки, методиче-

ские указания для руководителей, а также организационно-те�нические

документ� такие, как распоряжения, пакет аттестационной документа-

ции (�арактеристика на сотрудника, оценочн�й лист, анкета, алгоритм

собеседования), план развития сотрудника, включающий обучение, раз-

витие, пов�шение квалификации.

Основн�ми задачами отдела персонала компании при организации и

проведении процедур� аттестации являются� разработка, внедрение и

обеспечение правильности проведения процедур� аттестации; обучение

руководителей подразделений (отделов) процедуре проведения аттеста-

ции; проведение собеседований с сотрудниками совместно с руководите-

лями подразделений; проведение анализа электронн�� оценок, занесе-

ние и� в личн�е дела сотрудников и предоставление и� руководителям

подразделений. Для обеспечения контроля динамики индивидуального

развития сотрудника в торговой компании г. Иркутска используется си-

стема оценки, которая предусматривает три этапа� 1 этап – аттестация по

итогам про�ождения исп�тательного срока (3 мес.) предполагает элек-

тронное тестирование по следующим темам� пси�ологические основ�

делового общения (прежде всего телефонн�е переговор�, преодоления

возражений, нав�ки убеждения в отстаивании свои� интересов и умение

настоять на своём); знание истории фирм�; знание те�нически� вопро-

сов (перечень продукции и услуг); знание организационной структур�

фирм�; знание инструкций отдела; знание документооборота; анализ си-

туации по предприятиям, с котор�ми работает сотрудник.

2 этап – аттестация по итогам полугодового срока работ� (6 мес.)

предполагает собеседование с членами аттестационной комиссии по сле-

дующим вопросам� знание договоров (юридической части, бу�галтер-

ской части (счета, счёт-фактур�); знание систем� «Галактика»; знание

«Инкотермс» – международное правило толкования торгов�� терминов,

знание принципов валютного законодательства (для сотрудников внешне-

210

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

экономического отдела, а также включает электронное тестирование по

курсу «Успешн�е продажи. Эффективное взаимодействие с клиентами».

Обучение по данному курсу сотрудники торговой компании про�одят в

Байкальском государственном университете экономики и права в центре

практической пси�ологии в экономике и политике. Примерн�е вопро-

с� проверочного теста в�глядят следующим образом� А. Назовите эта-

п� процесса покупки�…; Б. Перечислите основн�е мотив� покупателя,

определяющие в�бор� …; В. Степень вовлеченности покупателя в при-

нятие решения о покупке возрастает, если в�полняется �отя б� одно из

перечисленн�� условий…; Г. О�арактеризуйте тип� клиентов в зависи-

мости от вида принятия ими решения о покупке� …; Д. Какие сигнал�

могут указ�вать, что покупатель готов к покупке� …; Е. Назовите преи-

мущества каждого из вида вопросов, задаваем�� покупателю� …; Ж. Ка-

кие метод� привлечения внимания и создания первоначального интереса

в� используете в своей работе? З. Те�ника СПИН – это … и др.

По окончании занятий сотрудники в опросн�� листа� отмечают в

частности « … умение ведущи� вовлечь в беседу; непринужденность и

одновременно �орошие теоретические знания, котор�е непосредственно

можно применять в работе; сочетание те�нически� средств, устного ма-

териала, об�гр�вания полученного материала; сильно, увидела себя со

сторон�; все интересно, ново, очень до�одчиво…;.

3 этап – аттестация по итогам 1 года работ� (1 год) проводится в виде

собеседования сотрудника отдела с менеджером по персоналу и руко-

водителем подразделения. На этом этапе аттестации в компании учит�-

ваются следующие аспект� работ� сотрудника� рацпредложения и идеи

(общая активность и заинтересованность в развитии фирм�), участие в

тематически� семинара�, общая эрудиция (экономическая, маркетинго-

вая).

На основании документов, фиксирующи� поставленн�е сотрудни-

кам оценки, менеджер по персоналу проводит оценочное собеседование,

в �оде которого определяется уровень в�полнения целей (задач), анали-

зируются причин�, из-за котор�� заданн�й уровень не б�л в�полнен,

устанавливаются цели и желаем�е результат� на предстоящий период,

планируются мероприятия по поддержке деятельности, индивидуально-

го развития, форм� и сроки промежуточного контроля. В конечном счете

на первом и втором этапа� аттестации решается вопрос� «Остаётся ли

сотрудник в фирме?». На третьем этапе аттестации решается вопрос пла-

нирования карьер� сотрудника.

По результатам аттестации всем сотрудникам торговой компании «К»