Карнышев А.Д. (ред) - Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы 2009 год

Подождите немного. Документ загружается.

221

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

молод�� рабочи� проблем� с обеспечением инструментами, оборудова-

нием, материалами возникают периодически(51,3%)). Для молод�� спе-

циалистов большое значение имеют взаимоотношения как с коллегами,

так и с руководителем, забота с его сторон�, которая проявляется в озна-

комлении новичка с коллективом, с должностн�ми обязанностями, ин�-

ми словами, «введение в профессию и должность» . Молод�е рабочие в

свои� ответа� акцент сделали на профессиональной стороне процесса

адаптации(«обучение», «получение оп�та»), они ориентирован� на ста-

бильность («уверенность в завтрашнем дне», «жилье»), кроме того, они

указали, что многое зависит от самого новичка, иначе говоря, «дело по-

мощи утопающим – дело рук сами� утопающи�».

Таким образом, в результате проведенного исследования м� доби-

лись поставленной цели, определили степень удовлетворенности тру-

дом, рабочим местом, качеством профессионального обучения молод��

специалистов и рабочи�. Молод�е специалист�, в частности, нуждают-

ся в более качественном обучении, необ�одимо более четкое описание

функций специалиста-инструктора, для более эффективного включения

в трудовую деятельность важно обеспечить рабочие места молод�� ра-

ботников необ�одим�м оборудованием.

Панчук Е.Ю.

г. Ангарск

Исследование системы мотивации

сотрудников строительного предприятия

Труд как целенаправленная деятельность и предприимчивость как

свойство труда изначально присущи человеку. И� становление и совер-

шенствование проис�одило на протяжении многи� т�сячелетий вместе с

развитием человека и общества. Этот процесс продолжается и в настоящее

время. Чтоб� управлять трудом и совершенствовать его, нужно воздей-

ствовать на самого человека, а точнее сказать, чтоб� улучшать производи-

тельность труда и другие показатели в организации, нужно воздействовать

на ее персонал.

Персонал организации, как известно, является ведущим активом пред-

приятия. Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую

работу и остаются недовольн�, а другие делают тяжелую работу с удо-

вольствием? Что нужно сделать для того, чтоб� люди работали лучше и

222

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что в�з�вает же-

лание работать? Чтоб� ответить на эти вопрос�, необ�одимо обратиться

к проблеме мотивации и стимулирования персонала. В современной пси-

�ологии немного оригинальн�� исследований на эту тему. Учен�е в боль-

шинстве своем основ�ваются на зарубежн�� теория� мотивации, котор�е

зачастую невозможно применить к отечественн�м реалиям. Сказ�вается

сочетание этнопси�ологически� особенностей и своеобразия экономиче-

ской ситуации в стране. Таким образом, в настоящее время необ�одимо ис-

следование мотивационно-потребностной сфер� работников российски�

организаций, определение мотивационного ядра, изучение влияния сфер�

деятельности, возраста, пола на формирование мотивационн�� установок

личности. Только на основе обобщения эти� данн�� возможно построе-

ние эффективной систем� стимулирования персонала в России.

Руководители, являясь непосредственн�ми участниками данного про-

цесса и «полномочн�ми представителями систем� стимулирования» на

предприятии, не всегда понимают значимость этой проблем�. Чем боль-

ше ответственности по вопросам о стимулировании и мотивации на пред-

приятии руководитель берет на себя, тем большую отдачу он получает со

сторон� своего персонала. Сегодня на р�нке можно купить конкурентн�й

товар, но купить на р�нке конкурентоспособность и стимул� к ней не-

возможно. Поэтому отечественн�м предприятиям при�одится самостоя-

тельно искать наиболее под�одящие и действенн�е метод� организации и

поощрения труда.

Предметом исследования, предлагаемого вашему вниманию, явилась

система мотивации деятельности персонала строительного предприятия.

Рассматриваемое предприятие представляет собой един�й те�нологиче-

ский комплекс с базой стройиндустрии и обслуживающими подразделени-

ями, является многопрофильн�м, но наибольший удельн�й вес занимает

строительство пром�шленн��, граждански� объектов и жил�� домов.

Эмпирическое исследование проводилось при помощи анкетирования.

Б�ли опрошен� служащие разн�� возрастов, должностей и пола. Число

опрошенн�� составило сорок человек. Анкета состояла из инструкции,

демографической части, основной части (19 вопросов, касающи�ся удо-

влетворенности различн�ми аспектами работ� и работой в целом), чет�-

ре� блоков утверждений, с целью в�яснения�

• важн�� аспектов работ�,

• аспектов работ�, в�з�вающи� озабоченность,

• наиболее значим�� моральн�� стимулов,

• оценки систем� морального стимулирования на предприятии.

223

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

В результате обработки анкет б�ли сделан� следующие в�вод�.

86% опрошенн�� удовлетворенн� своей работой и 14% отметили, что

неудовлетворенн� ей. Чтоб� разобраться в причине неудовлетворенности

произведем анализ критериев удовлетворенности-неудовлетворенности

работой. В частности рассмотрим следующие критерии�

• информированность о стратегии развития предприятия, целя� рабо-

т�, ме�анизме начисления зарплат� (5 вопросов),

• удовлетворенность условиями труда (3 вопроса),

• возможность пов�шения квалификации (2 вопроса),

• удовлетворенность жизнью в целом и участием организации в реа-

лизации жизненн�� планов (2 вопроса),

• преданность предприятию, общение с руководителем, наличие по-

ложительн�� изменений на предприятии, признание заслуг работ-

ника, удовлетворенность зарплатой, уверенность в завтрашнем дне

(по одному вопросу).

На вопрос о том, ясна ли общая стратегия предприятия, 78% ответили

положительно, но остальн�е 22% сказали, что не ясна. Из этого можно

сделать в�вод, что у сотрудников недостаточная информированность о

плана� развития предприятия, стратегически� целя� и текущи� задача�.

Работники не соотносят результат� своей работ� с дальнейшей перспек-

тивой деятельности предприятия, что в свою очередь снижает производи-

тельность труда.

В отличие от знания стратегии, сотрудники понимают, что должн� де-

лать на своей работе, чтоб� способствовать достижению целей организа-

ции. На данн�й вопрос все работники ответили положительно. Это гово-

рит о том, что сотрудники информирован�, но не до конца, так как ясность

стратегий ясна не всем. Лишь 32% опрошенн�� считают планирование и

координацию работ� организации �орошо поставленной для достижения

ее целей. А остальн�е 64% с этим не согласн�, следовательно, планиро-

вание и координация работ� действительно не до конца проработан�. Это

большой минус в работе руководства.

Все опрошенн�е сотрудники понимают, что от ни� ожидают в рабо-

те. Это означает, что работники четко представляют, какими должн� б�ть

результат� и� работ�, показатели и каким должен б�ть сам �арактер в�-

полнения работ.

86% опрошенн�� сотрудников понимают, чем определяется и� зара-

ботная плата. Остальн�е 14% не понимают, из чего она склад�вается. Со-

трудники не понимают, за что положен� надбавки, премии, либо удержа-

ния из заработной плат�, а также, что влияет на ее пов�шение. Следова-

224

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

тельно, заработная плата для данн�� работников не является стимулом.

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и т.д.) устра-

ивают лишь 22%, а остальн�е 78% не удовлетворен� данн�ми условия-

ми. Обеспечение рабочего места (компьютер�, бумага, телефон� и т.д.)

не устраивает 45% опрошенн��. Это связано с тем, что оргте�ника уста-

ревшая, давно не обновлялась и поэтому часто ломается. Что касается со-

стояния б�тов�� помещений (в данном случае столовая), то устраивает

данное состояние лишь 45% опрошенн��. Такие результат� получились

потому, что у предприятия недостаточно средств для проведения ремонта,

покупки новой мебели и оборудования. Хотя все помещения на�одятся в

чистом состоянии, что отметили работники в анкета�.

Все опрошенн�е сотрудники подметили тот момент, что они нуждают-

ся в пов�шении квалификации, следовательно, предприятие мало внима-

ния уделяет данному вопросу. 64% опрошенн�� сказали, что они имеют

для этого возможность, но следует обратить внимание на те 36%, котор�е

не имеют возможности для пов�шения квалификации.

Откр�то в�сказ�вать непосредственному руководителю свои идеи и

предложения могут все сотрудники (100 %), следовательно, взаимоотно-

шения руководителя и подчиненного носят демократический �арактер.

Данн�е взаимоотношения способствуют минимизации временн�� и энер-

гетически� затрат при решении производственн�� проблем, приносят по-

ложительн�е эмоции сотрудникам.�

Организация способна помочь в осуществлении планов лишь у 64%

сотрудников, остальн�е 36% считают, что не способна. Для данной кате-

гории работников организация – это то место, где они только работают и

получают за свою работу деньги. При чем, сумма вознаграждения не отве-

чает потребностям и не способствует достижению жизненн�� планов. Это

конечно еще один большой минус системе мотивации персонала.

С тем, что за последние три месяца произошли положительн�е из-

менения в организации, согласились лишь 45% прошенн��. Это свиде-

тельствует о том, что руководство предприятия практически не проводит

изменения в системе управления персоналом. Этим фактом отчасти объ-

ясняется неудовлетворенность работой, незнание стратегии и отсутствие

роста производительности труда.

Признание роли работника в организации устраивает 50% опрошен-

н��. Это говорит о том, что руководство мало уделяет внимания роли каж-

дого работника, оценке его вклада в достижение общей цели предприятия.

Работники мало проинформирован� о критерия� вознаграждения за рабо-

ту. Это подтверждает и незнание, чем определяется заработная плата.

225

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

Размер заработной плат� на предприятии на�одится на низком уров-

не. Он (относительно среднего заработка на такой же должности в други�

организация�) устраивает лишь 8%. В данную группу в�одят сотрудники,

проработавшие более 30 лет. Остальн�е 92% не удовлетворен� размером

своей заработной плат�.

С утверждением, что предприятие дает уверенность в завтрашнем дне,

согласн� 55% опрошенн�� сотрудников. Но 45% не согласн� с данн�м

утверждением, что, вероятно, связано с неустойчив�м финансов�м поло-

жением предприятия.

Неудовлетворенность работой, неуверенность в завтрашнем дне под-

тверждает тот факт, что при появившейся возможности, перейти на дру-

гое предприятие, 30% опрошенн�� сотрудников воспользовались б� этой

возможностью. Остальн�е 70% остались б� на данном предприятии. В

основном это сотрудники, имеющие большой стаж и не желающие что-то

менять в своей жизни. Данн�й факт объясняет в�сокую текучесть кадров

и не�ватку специалистов.

Далее проанализируем, какие важн�е аспект� трудовой мотивации

в�делили опрошенн�е сотрудники предприятия. Как видно из рисунка 1,

для большинства сотрудников важен �ороший дружеский коллектив. Ин-

тересная работа также является важн�м аспектом для 86% опрошенн��.

Рисунок 1. Важн�е аспект� работ� персонала, в % от общего количества опрошенн��

226

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

А 64% отметили важность в�сокого уровня заработной плат�. Таким об-

разом, материальное стимулирование не является важн�м аспектом мо-

тивации для 36% опрошенн�� сотрудников. Следовательно, руководству

необ�одимо подбирать другие, нематериальн�е метод� стимулирования.

Основ�ваясь на результата� анкетирования нужно разрабат�вать индиви-

дуальную программу стимулирования для каждого сотрудника.

Перейдем к оценке систем� морального стимулирования. 50% опро-

шенн�� работников отметили, что и� устраивает действующая система

морального стимулирования. А вот следующие 50% опрошенн�� разде-

лились на следующие групп��

– 30% опрошенн�� сказали, что моральное стимулирование есть, но

недостаточно продуманное;

– 12% отметили, что морального стимулирования практически нет, ни-

кто не «скажет» спасибо за труд;

– 8% согласн�, что моральное стимулирование никому не нужно, пла-

тили б� деньги.

Сотрудники отметили как наиболее действенн�е следующие форм�

морального стимулирования. Благодарность в приказе с занесением в тру-

довую книжку считают наилучшим 86% опрошенн��. Далее 36% считают

наиболее лучшим моральн�м стимулом почетную грамоту, 30% считают,

что присвоение звания «лучший работник» для ни� наиболее приемлемо.

22% опрошенн�� отметили в�несение на доску почета. Следовательно,

применяя моральн�е стимул�, следует руководствоваться тем, какие мо-

ральн�е стимул� в�деляют для себя кажд�й сотрудник предприятия.

На основе анализа данн��, полученн�� при анкетировании, сделаем

в�вод�. Система мотивации персонала исследуемого предприятия имеет

ряд недостатков. Это низкий уровень оплат� труда, непонимание, чем она

определяется, неудовлетворительн�е условия труда и обеспечение рабо-

чего места. Все сотрудники нуждаются в пов�шении квалификации, но не

все имеют для этого возможности.

В результате анкетирования б�ло в�явлено, что предприятие редко

проводит изменения. Но ведь изменения в окружении проис�одят прак-

тически кажд�й день, следовательно, должн� проис�одить также измене-

ния и на предприятии. Устаревшие метод� стимулирования давно уже не

ценятся персоналом предприятия. Потребности сотрудников меняются, а

значит должн� меняться и метод� воздействия на персонал.

Руководством не учит�ваются индивидуальн�е потребности и моти-

вирующие фактор� сотрудников. Система мотивации применяется одина-

ковая для все�, это не правильно, так как все сотрудники по-разному реа-

227

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

Рудых А.В.

г. Иркутск

Влияние страха на отношение к работе будущего

специалиста-экономиста в условиях кризиса

Известн�й бизнесмен, преподаватель и автор мирового бестселлера

«Богат�й папа, бедн�й папа» Роберт Т. Кийосаки наз�вает пять основн��

причин, по котор�м финансово грамотн�е люди не имеют больши� коло-

нок активов, и первая из ни� – это стра�.

Небольшое исследование, проведенное несколько месяцев назад в

Байкальском государственном университете экономики и права на груп-

пе в�пускников, окончивши� обучение пять лет назад, позволило сделать

интересн�е в�вод�� 86% в�пускников данной в�борки работает по в�-

бранной специальности – офисн�ми служащими, менеджерами младшего

и среднего звена, банковскими работниками, специалистами по персона-

лу; лишь 14% не смогли найти себе под�одящую работу по специальности.

Однако примечателен тот факт, что большинство из работающи� по специ-

альности (73%) полностью удовлетворено своим н�нешним положением,

гируют на те или ин�е стимул�.

Моральное стимулирование на предприятии практически не развито.

А так как у предприятия нет возможности развивать материальн�е стиму-

л�, то следует большее внимание уделять моральн�м стимулам. На пред-

приятии не учит�ваются индивидуальн�е потребности и мотивирующие

фактор� сотрудников. Указанн�е недостатки объясняют текучесть кадров.

Положительн�м моментом является наличие �ороши� взаимоотноше-

ний между начальником и подчиненн�ми, возможность в�сказ�вать свои

идеи и предложения. Так как большинство опрошенн�� в�делили нали-

чие дружного коллектива в качестве ведущего аспекта работ� персонала,

то можно сделать в�вод, что в данном случае мотивационн�е установки и

стимул� руководства совпали.

На основе результатов проведенного исследования необ�одимо раз-

работать гибкую систему мотивации сотрудников, в�работать поэтапн�й

план внедрения новой систем� в работу предприятия. Так как современ-

н�й уровень производства не может развиваться без эффективн�� моти-

вационн�� систем, котор�е должн� постоянно совершенствоваться под

влиянием экономически� и политически� условий.

228

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

�отя в то же время желало б� получать гораздо больше денег за проделан-

ную работу.

Какова причина и� удовлетворения, если кажд�й говорит, что желал

б� большего? Ответ дал сам Кийосаки – стра�. М� видим перед собой

финансово грамотн�� людей, не способн��, однако, самостоятельно по-

в�сить свои колонки активов.

Рассмотрим эту ситуацию с позиции пирамид� потребностей А. Мас-

лоу, в соответствии с которой в основе все� потребностей лежит желание

обеспечить себе полную безопасность. Если нет ощущения безопасности,

человеку сложно подняться на ступеньку в�ше – до уровня другой потреб-

ности. Интересно при этом, что в жизни такой человек продолжает также

учиться, работать, решать семейн�е проблем�, работать на даче, делать

покупки и т.д. Вопрос остается только один� ради чего? Если он не решил

проблему безопасности?

Ин�ми словами, потребность обеспечить свою безопасность можно

заменить на «стра� чего-то». А потребность формирует мотивацию. Таким

образом, человек теперь не просто исп�т�вает потребность в безопас-

ности – он движим желанием обеспечить себе безопасность, т.е. движим

стра�ом.

Перенося это на ситуацию с в�пускниками, можно дать следующий

анализ ситуации, когда 73% работающи� по специальности удовлетворе-

но своим положением при желании получать большее вознаграждение за

труд. Противоречивая, казалось б�, ситуация� у человека есть желание

большего – значит, он не удовлетворен н�нешним положением. Объясне-

ние может б�ть только в том, что человек боится риска, боится конкурен-

ции и возможного проигр�ша, когда он останется вообще ни с чем, и этот

стра� сильнее его желания зарабат�вать больше.

С другой сторон�, у каждой сложившейся ситуации есть причина.

Причин� следует искать в обучении, поскольку �арактер человека, его ка-

чества формируются в процессе воспитания и обучения и уже после – в

процессе социальной практики. Итак, нами б�ло проведено еще одно не-

большое исследование, но уже на группе пятикурсников БГУЭП, с целью

в�явить и� мотивацию обучения именно на экономической специально-

сти. Группа состояла из 60 человек (в�делим деление по параметру на-

циональности – 35 русски�, 13 представителей кавказски� национально-

стей, 9 бурят и 3 монгола). Результат� оказались довольно интересн�ми.

В�яснилось, что 41 человек пошли учиться на экономическую специаль-

ность в большей степени по совету родителей, перенимая и� собственную

мотивацию («Сегодня это востребовано, престижно, место рабочее точно

229

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

себе найдешь, голодн�м не останешься»). 15 человек обучаются на эконо-

мической специальности, потому что это и� «шанс сделать свое будущее,

шанс пробиться в люди и показать себя, возможность стать лучшим». От-

вет� 4 оставши�ся респондентов можно обобщить с группу «социально

направленная мотивация» (такие ответ�, как «Родители будут довольн�»,

«Смогу семье помочь, селу», «Хочу решить проблему безработиц�, нище-

т�», «Сегодня экономика – действенн�й р�чаг управления социальн�ми

благами; нам нужно знать ее, эти р�чаги должн� на�одиться в рука� знаю-

щи� и достойн�� людей»).

Таким образом, результат� исследования показ�вают, что�

Большей частью респондентов движет стра� остаться на «дне жиз-

ни». Экономика для ни� – возможность обеспечить себе нормальное су-

ществование. Однако такая мотивация приводит в итоге к поведению по

принципу «избегание неудач». Такой человек, получив работу, заняв в�-

сокую должность, получая приличную зарплату (она может б�ть даже

меньше, чем у все�), успокаивается – в том плане, что у него это уже есть,

«голодная смерть» ему уже не грозит. Таким образом, спешить такому че-

ловеку незачем, а «шевелиться» он начинает лишь тогда, когда неприят-

ности начинают одолевать его со все� сторон – отчет�, к примеру. Такой

человек, как привило, отклад�вает исполнение свои� обязанностей «до

последнего», и только потом начинает «разгребать бумаги», желая только

одного – чтоб� его ничто не беспокоило.

Второй по численности группой движет стра� остаться последним, и

если человека из первой групп� это не беспокоит («Главное, чтоб� я рабо-

тал»), то для представителя этой групп� это основной двигатель. Поведе-

ние такого человека в�страивается по принципу «стремление к успе�у».

Такой человек обязательно стремится доказать другим – одногруппникам,

коллегам по работе, начальству, – что он лучший. Движим�е желанием

стать лучше други�, получать больше, представители этой групп� не боятся

рисковать, даже при условии крупн�� потерь. Мировая бизнес-практика, с

позиции, например, И.К. Адизеса, одного из ведущи� миров�� специали-

стов в области пов�шения эффективности организаций путем глубоки�

преобразований, основателя и президента Института Адизеса, показ�вает,

что человек с такой мотивацией готов на время отказаться даже от удо-

влетворения базов��, первичн�� потребностей, т.е. практически заб�ть о

стра�е перед безработицей, голодом и пр. Однако остановить его самосо-

вершенствование может только одно – достижение цели� получение при-

знания одногруппников, коллег, получение статуса «лучшего».

Представителями третьей групп� движет не стра� осуждения со сто-

230

Пси�олого-экономические детерминант� эффективности управления и социальн�� процессов в организации

рон� родителей или общества, не стра� «оказаться не таким, как все», как

могло показаться. Больше такой вид стра�а �арактерен для представите-

лей первой групп�, ориентирующи�ся на мнение большинства. Стра� ре-

спондентов третьей групп� можно о�арактеризовать как стра� оказаться

бесполезн�м обществу, стра� не оправдать надежд родителей в конеч-

ном результате и� воспитания – качества� ребенка. Интересно, что такой

вид стра�а, судя по исследованию М. Чернявска «Ценности и социально-

политические установки глазами российского и польского студенчества»,

�арактерен для людей с преобладанием коллективистски� ценностей. По-

ведение таки� людей будет определяться принципом «стремление к успе-

�у».

Стоит отметить, что представители первой групп� даже ради улучше-

ния собственного положения не готов� рисковать имеющимися актива-

ми. Представители второй групп� ради достижения большего, ради того,

чтоб� в�делиться из окружающей серой масс� своими достижениями,

готов� идти на любой риск и добиваться успе�а. Однако факт в том, что

рост таки� людей также останавливается, когда они добиваются того само-

го признания� если нет те�, над кем можно б�ло б� возв�ситься, см�сл

расти теряется. Представители же третьей групп�, как в�яснилось в ис-

следовании, готов� рисковать даже личн�ми успе�ами, положением и

возможностью полноценного удовлетворения базов�� потребностей ради

полноценного развития чего-то большего, чем отдельн�й человек – будь

то семья, сообщество, жители села, города или все общество в целом.

В прошл�� публикация� м� уже не раз останавливались на том, что

именно ценностн�е ориентации личности формируют ее стра�и. Анали-

зируя работ� Ш.Х.Шварца, можно прийти к в�воду, что индивидуалист-

ские ценности порождают стра� б�ть не таким, как все, стра� остаться не

замеченн�м начальством, стра� б�ть побежденн�м конкурентами, стра�

потери рабочего места.

Коллективистские ценности (служащие интересам други� людей) по-

рождают отношение ко всему обществу или отдельно взятой группе как к

единому организму, следовательно, любая боль или проблема обществен-

ного организма воспринимается как личная. Такие ценности приводят к

появлению стра�а за успешное существование общества в целом. При

этом человек может исп�т�вать стра� потерять рабочее место, как и че-

ловек из первой групп�, однако стра� этот будет обусловлен опасениями

стать бесполезн�м для общества.

Итак, можно сделать в�вод, что стра�и имеют не только горизонталь-

ную классификацию (стра� червей, стра� осуждения, стра� болезни и т.п.),