Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм
Подождите немного. Документ загружается.
Рис. 3.6. Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом
планировании
Рис. 3.6 иллюстрирует такое расхождение для гипотетической сети ресторанов.
Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя —
желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет
положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Как
можно ликвидировать расхождение между реальным и желаемым в стратегическом
планировании?
Конец страницы 87
Начало страницы 88
Это можно сделать тремя способами: изыскать дополнительные возможности для
роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост); изыскать
возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом,
связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост);
изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь
другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный
рост). Специфические формы, в которые выливаются эти типы роста, рассмотрены ниже.
Интенсивный рост
Прежде всего руководство корпорации должно убедиться, нет ли возможностей для
улучшения работы существующих сфер бизнеса. Ансофф предложил удобную модель для
выявления новых возможностей интенсивного роста. Она называется матрицей Ансоффа или
решеткой расширения товара и рынка (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Планирование расширения маркетинговых возможностей
Руководство прежде всего рассматривает возможность завоевания большей доли на
том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно
рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие
рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых,
потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает
возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация). Рассмотрим эти
стратегии подробнее.
Стратегия проникновения на рынок. Здесь руководство компании изыскивает пути
увеличения доли уже выпускающихся товаров на прежних рынках. Эта стратегия может
быть реализована тремя способами.
1. Уговаривать потребителей покупать больше. Это может сработать с нерегулярными
клиентами, с такими, например, как посетители закусочных Wendy's, заходящие раз в месяц.
Конец страницы 88
Начало страницы 89
2. Переманивать к себе потребителей, обычно отоваривающихся у других. Например,
если Wendy's начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы McDonald's.
3. Пытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего товара, стать
таковыми. Например, попытаться убедить тех, кто никогда не ходит в рестораны быстрого
обслуживания, в преимуществах перед обычными ресторанами. Это может сработать там,
где люди не привыкли к такому виду обслуживания, например, на некоторых зарубежных
рынках.
Стратегия развития рынка. Руководство должно также искать новых потребителей,
которых можно заинтересовать своими старыми товарами. Во-первых, можно и на старом
рынке найти группу потребителей, на которых можно воздействовать с целью
заинтересовать их в приобретении вашего товара. Во-вторых, компания может найти
дополнительные каналы распределения на старом рынке. По словам Эда Рези, президента
компании McDonald's, их постоянная стратегия — быть там, где есть потребители. Только в
США они обслуживают более 30 млн. посетителей в день и каждые 8 часов открывают
новый ресторан. Они планируют начать работать в школах, на поездах дальнего следования,
на заправочных станциях и в супермаркетах. «Чем больше точек общественного питания вы
откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес», — говорит Джек
Гринберг, вице-председатель компании. Очевидно, сходной стратегией пользуются многие
сети ресторанов быстрого обслуживания и гостиниц.
Стратегия развития товара. Затем руководство должно рассмотреть возможности
развития своего товара. Тот же McDonald's никогда не забывает об этой стратегии.
Специализируясь в основном на гамбургерах, жареном картофеле и безалкогольных
шипучих напитках, они в то же время могут предложить на завтрак сосиску с подливкой и
даже местные блюда, как, например, на Гавайях.
Ознакомившись с тремя стратегиями интенсивного роста, руководство обнаружит для
себя несколько успешных способов дальнейшего развития. Тем не менее, если этого
окажется недостаточно, оно может рассмотреть способы интегрированного роста.
Интегрированный рост
Интеграция может развиваться в любую сторону: назад, вперед, по горизонтали.
Уникальным примером может служить индустрия путешествий, поскольку главный
поставщик (отель) работает через оптовиков в лице туристических агентств и напрямую с
потребителем. Производственный сектор редко работает непосредственно с потребителем,
действуя в основном через посредников.
В гостиничном бизнесе «интеграция назад» возможна в случае, когда компания
приобретает одно из своих предприятий-поставщиков, например, дистрибьютора продуктов
питания. В случае приобретения ею предприятий,
Конец страницы 89
Начало страницы 90
приобретающих ее услуги, например, агентства путешествий или турагентства, имеет место
«интеграция вперед». И, наконец, гостиничная компания может приобрести одну или более
из конкурирующих организаций (если правительство снимет ограничения в этой области).
Интеграция этого типа обычно называется «горизонтальной».
Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, известную как
Дистрибьюторская система Марриотта. До этого снабжение осуществлялось
продовольственным магазином Marriotts' Fairfield Farms. Потом этот магазин был закрыт и
предприятие занялось распределением. Было создано шесть дистрибьюторских центров,
которые обслуживали Marriott Hotels. Строго выполняя обязательства перед своими
ресторанами, эти дистрибью-торские центры бойко торгуют с другими ресторанами в округе.
Изучив опыт по интеграции таких компаний, как Marriott, можно найти для себя
дополнительные источники повышения объемов сбыта на ближайшие 10 лет. Тем не менее,
если даже с ними компания не достигнет желаемого объема доходов, она может рассмотреть
для себя возможности диверсификации.
Диверсифицированный рост
Диверсифицированный рост имеет смысл, когда для компании открываются хорошие
деловые перспективы за пределами имеющихся в ее распоряжении сфер деятельности. А
хорошая перспектива — это когда отрасль в высшей степени привлекательна и компания
имеет достаточно ресурсов, чтобы преуспеть в ней. Можно указать на три типа
диверсификации. Во-первых, компания может заняться выпуском товаров, синергетичных по
своим технологическим и маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, хотя
для сбыта новых товаров придется апеллировать к новым потребителям (концентрическая
диверсифицированная стратегия). Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров,
интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже
производимым в компании (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Отели,
рестораны, круизные океанские линии и авиалинии — все они используют эту стратегию,
продавая сувениры, футболки, духи и т.д. Многие сети ресторанов, как, например, Hard Rock
Cafes, обнаружили, что торговать одеждой с символикой ресторана очень выгодно, не говоря
уж о том, что одежда с символикой ресторана — прекрасная реклама.
И, наконец, компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого
отношения ни к товару, выпускаемому компанией в данный момент, ни к технологиям,
применяемым ею, ни к рынку, на который компания работает сейчас (конгломератная
диверсифицированная стратегия). Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные
им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого
рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living.
Конец страницы 90
Начало страницы 91
Таким образом, мы видим, что компания может систематически изыскивать для себя
новые деловые возможности, используя маркетинговые стратегии. Для этого она сначала
рассматривает возможности усилить свою позицию на привычном рынке, затем
рассматривает возможности интеграции (назад, вперед и горизонтально) своих сфер бизнеса,
и, наконец, изыскивает для себя новые возможности за пределами своего привычного
предпринимательства.
Стратегическое планирование для отдельных предприятий
Рассмотрев проблемы стратегического планирования для компании в целом,
обратимся теперь к аналогичным задачам, которые встают перед отдельными ее
предприятиями и сферами бизнеса. Процесс стратегического планирования для них
включает восемь шагов. Рассмотрим их.
Миссия бизнеса
Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою
специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. В этой миссии
оно указывает на свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции,
рыночным сегментам, вертикального позиционирования, географического положения. Оно
должно также сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера
бизнеса.
Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует держать под
контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Если сформулировать этот принцип в
наиболее общем виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней
среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-
культурные) и основные ее микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения,
поставщики). Все они влияют на способность предприятия получать прибыль на своем
рынке, и поэтому оно должно иметь в своем распоряжении службу отслеживания,
способную обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В
каждой из этих тенденций руководство должно уловить скрытые благоприятные
возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.
Конец страницы 91
Начало страницы 92
Джонатан Тиш, президент и исполнительный директор компании Loews Hotels,
предсказывал, что крупные предприятия курортной индустрии на популярных курортах
скоро начнут испытывать экономические трудности из-за жесткой конкуренции. Он считал,
что курорты средних размеров, способные принять до 250 человек, окажутся в более
благоприятном положении, они смогут лучше удовлетворить текущие и будущие
потребности рынка.
Недавно на многих курортах для гольфистов, особенно в Сиетле, Сан-Франциско,
Сан-Диего, Чикаго и Вашингтоне, было замечено, что часто деловые люди,
останавливающиеся там, приезжают с женами. Сейчас многие специалисты по развитию
курортного дела и менеджеры задаются вопросом, можно ли рассматривать эту тенденцию в
качестве положительной для этих курортов и использовать ее для упрочения своей позиции
на рынке индустрии отдыха, где очень сильна конкурентная борьба.
Благоприятные возможности
Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности.
Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной
потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.
Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их
привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал
компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она
собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего
будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им
товар, способный выдержать испытание временем.
Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в
одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок,
позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и
даже останавливаться в его комнатах. Взносы от постоянных членов клуба приносят
предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба
могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную
стоимость проживания", может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных
жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
Угрожающие факторы
Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор
можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными
тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного
Конец страницы 92
Начало страницы 93
маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы
можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.
Представив себе общую картину благоприятных и угрожающих факторов внешней
среды, характеризующую развитие конкретной сферы бизнеса, можно оценить степень ее
общей привлекательности. Идеальный бизнес — это когда предприятие имеет много
благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов. Спекулятивный бизнес — это
когда предприятие имеет много и благоприятных возможностей, и угрожающих факторов.
Солидный бизнес — когда предприятие имеет мало и благоприятных возможностей, и
угрожающих факторов. И, наконец, неблагополучный бизнес — это когда предприятие имеет
мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.
В наше время предприятия, традиционно готовящие пищу для больниц, школ,
различных контор, постоянно чувствуют угрозу со стороны сетей ресторанов быстрого
обслуживания, таких, как Pizza Hut, Dunkin Donuts, Burger King и др. Традиционные
институты общественного питания, вроде ARAMARK, не могут игнорировать таких сильных
конкурентов.
Анализ внутренней среды: преимуществ и недостатков
Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера
недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих
обстоятельствах. Поэтому надо всегда знать уровень конкурентной силы своего
предприятия, регулярно оценивая его плюсы и минусы. Это можно сделать, пометив знаком
+ соответствующие позиции в «анкете» вашего предприятия (рис. 3.8).
Проверку функционирования предприятия в разных аспектах (маркетинговый,
финансовый, производственный и организационный) могут проводить руководство
компании или консультант, приглашенный со стороны. Каждый из факторов
рассматривается по его значимости для жизни предприятия. Умелая организация маркетинга
находит отражение в 10 плюсах, полученных предприятием в первой графе (ГПФ — главный
положительный фактор).
Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит не в том, чтобы
предприятие упивалось своими положительными факторами и немедленно устраняло
отрицательные. Это делается для того, чтобы оно решило для себя вопрос, стоит ли
удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.
Многие специалисты в сфере индустрии гостеприимства считают, что такие
предприятия, как отели, курорты и круизные линии, чтобы устоять в конкурентной борьбе,
нуждаются в современной компьютерной системе резервирования и размещении своих
агентств по всему миру. Поэтому если компания работает в этом направлении, имея
соответствующие системы, это следует рассматривать как положительный фактор.
Конец страницы 93
Начало страницы 94
Функционирование Рейтинг
фактора
ГПФ ВПФ НФ ВОФ ГОФ В С Н
Маркетинг
1. Репутация компании
2. Доля на рынке
3. Качество товара
4. Качество услуг
5. Уровень цен
6. Распределение товара
7. Эффективность рекламы
8. Эффективность сбыта и средств
продвижения
9. Эффективность инноваций
10. Географическое положение
Финансирование
11. Издержки/прибыль от капитала
12. Приток наличных денег
13. Финансовая стабильность
Производство
14. Оснащение
15. Экономия на масштабе
16. Мощности
17. Качество рабочей силы
18. Своевременность выполнения заказов
19. Технический уровень
Организация
21. Качество руководящих кадров
22. Отношение к работе нанятых
работников
23. Предприимчивость
24. Гибкость и адаптивность
Сокращения:
ГПФ — главный положительный фактор
ВПФ — второстепенный положительный фактор
НФ — несущественный фактор
ВОФ — второстепенный отрицательный фактор
ГОФ — главный отрицательный фактор
В — высокий
С — средний
Н — низкий
Рис 3.8. Анализ преимуществ и недостатков предприятия
Конец страницы 94
Начало страницы 95
Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что его отдельные службы
слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. В некоторых отелях на работников
отдела сбыта зачастую смотрят как на высокооплачиваемых бездельников, которые отдают
бизнес на откуп клиентам. А сбытовики в свою очередь смотрят на других работников как на
некомпетентных болванов, которые своим неумелым обслуживанием клиентов губят их
лучшие заказы. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям
между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды.
Для того чтобы выполнять свои основные функции (разработку нового продукта
(услуги), превращение сырья в готовый продукт, готового продукта — в предмет сбыта,
заказа клиента — в наличные деньги и т.д.), предприятие нуждается в согласованной работе
всех отделов. Недостаточно того, чтобы каждый отдел обладал всем необходимым для
выполнения своих функций. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции,
необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.
Формулирование целей предприятия
После того как предприятие определило главную, стратегическую миссию и провело
анализ своих достоинств и недостатков, благоприятных возможностей и угрожающих его
благополучию факторов (так называемый «SWOT-анализ» — по начальным буквам
английских слов: strengths/ weaknesses/ opportunities/ threats), оно может сформулировать
свои цели на период планирования. Эта стадия называется стадией формулирования целей.
Очень немногие предприятия преследуют только одну цель. Большинство из них
имеет целый комплекс целей, среди которых увеличение доходов предприятия, рост продаж,
повышение доли на рынке, уменьшение риска, связанного с его функционированием,
способность к инновациям, репутация и т.д. Для того чтобы лучше представить себе эти цели
как комплекс, надо попытаться представить их в виде иерархической системы, начиная с
наиболее важной и кончая наименее важной. Там, где это возможно, необходимо приводить
количественное выражение поставленных целей. Например, планирование «повышения
дохода от инвестиций (ROI
1
)» хорошо, но «повышение ROI на 15%» — лучше, а еще лучше
— указать и конкретные сроки этого повышения: «повысить ROI на 15% в ближайшие два
года». Когда имеются в виду конкретные цели с указанием сроков их реализации, обычно
используется термин «задачи». Детализация перспективных «целей» на языке конкретных
«задач» упрощает процесс планирования, реализации и контроля. Цели должны быть
достаточно реалистичными. Сроки их реализа-
_______________________________________
1
Return on investment – доход на вложенный капитал. ( Прим. Науч. Ред. перевода)
Конец страницы 95
Начало страницы 96
ции должны вытекать из «SWOT-анализа», а не из благих намерений руководства.
И, наконец, предприятие должно быть последовательным в реализации своих целей,
хотя иногда они достигаются путем компромиссов. Вот наиболее типичные из этих
компромиссов:
• между высокой прибылью и долей предприятия на рынке;
• между углублением проникновения на существующий рынок и развитием новых
рынков;
• между прибыльными и неприбыльными целями;
• между рискованными целями, сулящими быстрый рост, и нерискованными, но
ничего особенного не обещающими.
Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это
способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения
своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер свел их к
трем основным типам:
• Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение
издержек. Часто предприятия видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей
все свои остальные задачи. Недостаток этой стратегии в том, что и другие фирмы могут
поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие
должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя
аналогичные «дифференцированные» и «фокусированные» стратегии.
• Стратегия дифференциации. Предприятие концентрирует свои усилия на
достижении лидирующего положения в важных сферах, представляющих наибольшую
полезность для потребителей и занимающих значительную часть рынка.
• Фокусированные стратегии. В этом случае предприятие не идет в фарватере
главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких
сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение
себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя
стратегию дифференциации.
Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию на одном и
том же рынке или сегменте рынка, составляют «стратегическую группу фирм». Те же
фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто выраженная стратегия,
оказываются в худшем положении. Любители искать «золотую середину» пытаются поспеть
и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.
Конец страницы 96
Начало страницы 97
Формулирование программ
После того как предприятие разработало свои основные стратегии, оно приступает к
составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный
отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен
разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей,
организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств,
форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.
Реализация
Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему
не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в
стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководство должно
заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль
в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь
соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее
в жизнь.
Обратная связь и контроль
По мере реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и
мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов
внутреннего и внешнего характера остаются относительно стабильными из года в год.
Другие постепенно изменяются достаточно предсказуемым образом. Третьи
эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме
приходится считаться с этим. И когда эти изменения действительно происходят, компании
необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих стратегий, программ и даже
целей. Питер Друкер как-то сказал, что лучше делать то, что надо, чем делать это так, как
надо. Преуспевающие компании отлично справляются и с тем, и с другим.
Как только предприятие начинает терять свое положение на рынке из-за своей
неспособности приспособиться к изменяющимся условиям, ему с каждым днем становится
все труднее и труднее вернуть себе лидерство.
Предприятиям, особенно если они большие, свойственна инерция. Тем не менее при
умелом руководстве они способны к переменам, когда им грозит кризис, и особенно, если
этот кризис уже наступил. Здоровое по своей организационной структуре предприятие
всегда готово анализировать изменения в предпринимательской среде и соответственно
приспосабливать к ним свои
Конец страницы 97
Начало страницы 98
цели и поведение. Предприятия, способные к такому приспособлению, регулярно проводят
мониторинг изменений предпринимательской среды и благодаря гибкому стратегическому
планированию не отстают от ее эволюции.
Emperor Hotel, трехзвездочная гостиница в Сингапуре, ориентирована на
приезжающих бизнесменов и специалистов, работающих в основном в
нефтеперерабатывающей промышленности. В связи с экономическим спадом в Сингапуре
доходы отеля, прежде составлявшие $2,2 млн., упали почти на $300 000.
Главными причинами убытков было следующее:
• уменьшение дохода от ресторана на 45%;
• уменьшение заполняемое™ отеля с 92% до 57%;
• жесткая конкуренция;
• рост постоянных издержек;
• сужение ниши, которую отель занимал на рынке (сокращение числа деловых людей,
приезжающих по делам нефтеперерабатывающих компаний);
• авторитарный стиль руководства.
Владелец отеля провел стратегический анализ положения дел и отметил следующие
положительные и отрицательные моменты:
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ
Имидж С «лица» отеля надо «убрать морщины»
Местоположение Медлительный стиль руководства
Финансовая поддержка Сужение «ниши» на рынке
Ориентация на обслуживание Слабая культурная ориентация
Жесткая конкуренция
В результате проведенного анализа Emperor Hotel решил «урезать» некоторые
позиции, особенно в секторе ресторанного обслуживания, передав его в руки подрядчиков со
стороны. Такая стратегия была выбрана, потому что руководство хотело, чтобы отель
оказался в выгодном положении в случае наступления гостиничного бума. Но даже если
лучшие времена не наступят в ближайшем будущем, отель можно будет быстро и выгодно
продать.
Специфические возможности гостиничной индустрии
В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет
специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как
авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в
Конец страницы 98
Начало страницы 99
высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные
стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.
Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфику управления и
организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.
• Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью,
которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечает.
• Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей
собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых
льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное
тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.
• Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не
очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их
представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща
пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.
• Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми
для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью,
такой, как сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn.
• Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают
образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация
проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию.
Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало
интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не
занимается никто.
• Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы
заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести
стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает
отказ от управления этим предприятием.
• Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой
«вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины,
медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем
подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.
• Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне,
еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.
Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он
постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому
Конец страницы 99
Начало страницы 100
ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой
информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.
Резюме главы
I. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании выбрать
линию своей деловой активности и организовать работу так, чтобы компания оставалась
жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каком-либо из ее секторов или
производственных участков.
П. Три ключевые идеи, базовые для стратегического планирования
1) Управление делами компании как портфелем инвестиций, предполагающее
принятие решений о том, какие секторы бизнеса надо развивать, какие предприятия
поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», а какие пора сворачивать.
2) Необходимость тщательной оценки потенциальных прибылей каждого
подразделения бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения на нем
компании.
3) Стратегическое планирование, будучи именно стратегическим, заключает в себе
план достижения долгосрочных целей компании.
III. Четыре главных организационных уровня компании
1) Корпорационный уровень. Правление компании ответственно за разработку
стратегического плана, который бы направлял деятельность всех подразделений. Этот план
определяет, какие ресурсы следует придать каждому из них и какие пора сворачивать.