Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм
Подождите немного. Документ загружается.
2) Дивизиональный уровень. Каждое из подразделений, входящих в компанию,
разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями.
3) Уровень предприятия. Каждое из предприятий, входящих в подразделение,
разрабатывает свой стратегический план, способный гарантировать ему прибыли в будущем.
4) Цеховой уровень. Каждая производственная линия или участок внутри
предприятия разрабатывает свой план реализации долговременных целей на своем товарном
рынке.
IV. Четыре компонента высокопроизводительного предприятия
1) Держатели акций. Главный принцип состоит в том, что компания должна
стремиться удовлетворить хотя бы минимальные потребности каждой из групп своих
держателей акций.
2) Технологии. Компания создает кросс-функциональные рабочие группы,
ответственные за то, чтобы главные технологические процессы управления были отлажены
на предприятиях компании лучше, чем у конкурентов.
Конец страницы 100
Начало страницы 101
3) Ресурсы. Компания должна своевременно выводить из-под своего контроля
второстепенные ресурсы и сосредоточиваться на главных, положив их в основу
стратегического планирования.
4) Организация. Компания выравнивает организационную структуру, чтобы
приспособить свою структурную, политическую и культурную ориентацию к меняющейся
стратегии собственного бизнеса.
V. Четыре фактора, определяющих миссию корпорации
Миссия компании определяет цели и направления ее деятельности, служит сплочению
сотрудников, вселяя в них веру в свои возможности. Она помогает географически
разобщенным предприятиям, входящим в компанию, ощущать себя членами единого
большого коллектива, стремящегося к достижению общей цели.
1) История. У каждой компании есть своя история, в которой были цели, политика,
неудачи и свершения. Компания не должна перечеркивать свою прошлую историю.
2) Текущие пристрастия владельца или управляющего.
3) Ресурсы компании, определяющие возможности ее миссии.
4) Конкретные возможности, за пределы которых компания не должна выходить,
определяя свою миссию.
VI. Характерные черты миссии и основных целей компании
1) Отраслевой диапазон указывает отрасль, в которой компании предстоит работать.
2) Диапазон товаров и сферы их применения определяет товарные группы, с
которыми фирме предстоит иметь дело, и области их применения.
3) Диапазон конкурентных возможностей — технологические и прочие главные
составляющие конкурентоспособности, которые компания сможет освоить и внедрить.
4) Рыночный диапазон с указанием его сегментов — типы рынка или клиентуры,
которые компания намерена обслуживать.
5) Вертикальный диапазон — число уровней начиная с поставки сырья и заканчивая
готовой продукцией и ее распределением.
6) Географический диапазон — районы, страны и регионы, в которых будет работать
компания.
VII. Создание стратегических подразделений компании
При формировании стратегических подразделений компании следует иметь в виду три
фактора: на каких клиентов оно рассчитано, каковы нужды этих клиентов и какими
технологиями подразделение будет оперировать.
VIII. Стратегические подразделения бизнеса (СПБ)
СПБ — это одно или несколько родственных предприятий, занимающих особое место
в стратегических планах компании. СПБ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе и
имеет своего собственного менеджера, который ответствен за собственные стратегические
планы и прибыльность.
IX. Модель Бостонской консалтинговой группы
Бостонская консалтинговая группа дает следующую классификацию предприятий,
входящих в компанию:
Конец страницы 101
Начало страницы 102
1) «Вопросы» — предприятия, которые оперируют на быстро развивающемся рынке,
но сами на нем имеют сравнительно низкую долю.
2) «Звезды» — лидеры на быстро развивающемся рынке. Такое положение не всегда
означает, что они гарантируют компании постоянный приток наличности.
3) «Дойные коровы». Если ежегодный рост рынка становится ниже 10%, «звезды»
превращаются в «дойных коров», принося компании наличные деньги, получая выгоды от
эффекта масштаба и наслаждаясь маржинальными доходами.
4) «Изгоняемые собаки» — предприятия с малой долей на вяло развивающемся
рынке. Обычно они дают мало прибыли, но и не приносят особых убытков.
X. Планирование новых предприятий
Если возникает расхождение между планируемыми и желательными цифрами
относительно сбыта и дохода, для ликвидации этого руководство компании может выбрать
следующие стратегии:
1) Интенсивный рост — развитие дополнительных возможностей, имеющихся в
распоряжении компании, в целях дальнейшего роста.
2) Интегрированный рост — приобретение и развитие предприятий, занимающихся
аналогичным бизнесом.
а) Интеграция назад происходит, когда компания приобретает одно из предприятий-
поставщиков.
б) Интеграция вперед происходит, когда, например, гостиничное предприятие
приобретает турагентство или агентство путешествий.
в) Горизонтальная интеграция происходит, когда компания приобретает одну или
несколько конкурирующих с ней организаций в случае, если нет на то правительственных
ограничений.
3) Диверсифицированный рост — присоединение к компании предприятия,
занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы.
а) Концентрированная диверсифицированная стратегия — компания приобретает
предприятие, выпускающее товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим
и/или маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, даже если эти товары
будут обращены к новым группам потребителей.
б) Горизонтальная диверсифицированная стратегия — компания приобретает
предприятие, выпускающее другие товары, интересные для ее привычных клиентов, хотя
технологически и не родственные товарам, уже производимым компанией в данное время.
в) Конгломератная диверсифицированная стратегия — компания приобретает
предприятие, не имеющее никакого отношения ни к выпускаемому компанией товару, ни к
технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который она работает.
XI. Стратегическое планирование предприятия
Стратегическое планирование отдельного предприятия включает в себя:
1) Определение миссии предприятия. В ней оно отмечает свою специфику по
товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, ры-
Конец страницы 102
Начало страницы 103
ночным сегментам, вертикальному позиционированию и географическому положению.
Также в ней должны быть указаны специфические цели и особенности политики
предприятия как самостоятельной единицы.
2) Анализ факторов внешней среды
а) Факторы макросреды: демографические, экономические, технологические,
политические, правовые, социальные, культурные.
б) Факторы микросреды: потребители, конкуренты, каналы распределения,
поставщики.
в) Благоприятные возможности — зоны потребности, в которых компания может
действовать с прибылью для себя. Их можно классифицировать по степени
привлекательности и успеха, который они несут.
г) Угрожающие факторы — некие опасности, вызванные к жизни
неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного
маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании.
Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности
появления.
3) Анализ факторов внутренней среды: плюсов и минусов компании Предприятие
должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его с точки зрения
своих плюсов и минусов. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный
положительный фактор — второстепенный положительный фактор — несущественный
фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор.
4) Формулирование целей предприятия. (Что мы хотим ?) Требования к
формулированию целей предприятия:
а) Они должны быть представлены в виде иерархической системы начиная с
наиболее важной и кончая наименее важной.
б) Они должны содержать количественные показатели запланированного роста и
указывать конкретные цифры и сроки.
в) Они должны быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей
и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства.
г) Они должны быть непоследовательными, обеспечивая, например, и
долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.
5) Формулирование стратегии {Как мы хотим это сделать?) Три основных типа стратегий
по Майклу Портеру:
а) Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение
издержек. Главный момент здесь состоит в том, что предприятие должно бороться за
снижение издержек до уровня, более низкого, чем у конкурентов, за счет той же стратегии
дифференциации и стратегии фокусирования.
Конец страницы 103
Начало страницы 104
б) Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны,
которые могут ей дать преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких
сегментах рынка.
в) Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие сначала узнает
потребности соответствующих сегментов рынка, а затем применяет в них стратегии либо
первого, либо второго типа.
6) Формулирование программы. Здесь имеются в виду конкретные программы,
поддерживающие стратегии, выбранные предприятием: программа по найму служащих,
чтобы привлечь нужных людей, программа переподготовки служащих, программа
повышения качества товара и услуг, программа форсирования сбыта, программа проведения
рекламной кампании, оповещающей о лидерстве данных услуг и др.
7) Реализация
Для внедрения своей стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы,
включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.
8) Обратная связь и контроль. Фирма нуждается в проверке результатов внедрения своей
стратегии и мониторинге новых тенденций в предпринимательской среде. Для этого она
проводит проверки, а порой и ревизию реализации своей стратегии, программ и даже целей.
Вопросы для обсуждения
1. Что понимается под стратегическим планированием? .
2. Стратегическое планирование — это то же самое, что планирование маркетинга,
планирование сбыта и реструктурирование предприятия?
3. Приведите примеры того, как стратегическое планирование может благотворно
сказаться на:
а) одном конкретном отеле;
б) региональной сети отелей;
в) национальной сети отелей.
4. Каково значение деления компании на так называемые стратегические
подразделения бизнеса?
5. Какие, по вашему мнению, формы вертикальной интеграции могут иметь место в
индустрии путешествий в ближайшие 10 лет?
Ключевые термины
Анализ факторов внутренней среды (internal environmental analysis).
Периодическая проверка сильных и слабых сторон компании.
Конец страницы 104
Начало страницы 105
Благоприятные маркетинговые возможности (marketing opportunities) Зона
рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.
Вертикальная интеграция вперед (forward integration). Стратегия роста,
предполагающая поглощение компанией предприятия, находящегося ближе к потребителям
(например, гостиница, приобретающая тур-агентство).
Вертикальная интеграция назад (backward integration). Стратегия роста,
предполагающая приобретение компанией предприятия, поставляющего ей товары или
услуги (например, сеть ресторанов, приобретающая пекарню).
Горизонтальная диверсифицированная стратегия (horizontal difersification
strategy). Стратегия роста товарной номенклатуры, предполагающая поглощение компанией
предприятия, выпускающего товары, привлекательные ее привычным клиентам, но
технологически не родственные товарам, выпускаемым самой компанией.
Горизонтальная интеграция (horizontal integration). Стратегия роста,
предполагающая поглощение компанией своих конкурентов.
Конгломератная диверсифицированная стратегия (conglomerate diversification
strategy). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией предприятия,
выпускающего товары, не имеющие ничего общего с товарами, выпускаемыми самой
компанией.
Концентрированная диверсифицированная стратегия (concentric diversification
strategy). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией предприятия,
выпускающего товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим или
маркетинговым характеристикам товарам самой компании.
Корпоративное стратегическое планирование (corporate strategic planning).
Долгосрочное планирование, посредством которого корпорация определяет свою
главную цель, учреждает свои стратегические подразделения, придает каждому из них
определенные ресурсы, планирует развитие новых сфер бизнеса.
Матрица Ансоффа «расширение товар/рынок» (Ansoff product/market expansion
grid). Модель, помогающая планировать расширение товарной номенклатуры.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (growth/share matrix). Модель,
разработанная Бостонской консалтинговой группой, помогает менеджерам планировать
развитие портфеля (набора) сфер деятельности предприятий).
Матрица мультифакторного «портфеля» General Electric (General Electric
multifactor portfolio matrix). Модель, разработанная специалистами компании General
Electric, помогающая менеджерам планировать развитие портфеля инвестиций.
Миссия корпорации (corporation mission statement). Определяет глобальные цели и
направления деятельности компании, служит сплочению ее сотрудников, вселяя в них веру в
свои возможности. Она помогает географически разобщенным предприятиям, входящим в
компанию, ощущать себя членами единого большого коллектива, стремящегося к
достижению общей цели.
Конец страницы 105
Начало страницы 106
Стратегический союз (strategic alliances). Альянс между независимыми
корпорациями, договорившимися между собой о сотрудничестве и сохраняющими свою
независимость.
Стратегическое планирование, ориентированное на рынок (market-oriented
strategic planning). Управляемый процесс развития и поддержания взаимосвязи между
целями компании, ее ресурсами и изменяющимися условиями рынка.
Стратегическое подразделение бизнеса (strategic business units). Одно или
несколько подразделений бизнеса, занимающих особое место в стратегических планах
компании.
Угрожающие маркетинговые факторы (marketing threats). Некие опасности,
вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в
отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или
доходов компании.
Факторы макросреды (macroenviron-mental forces). Демографические,
экономические, технологические, политические, правовые, социальные и культурные
факторы, влияющие на работу предприятия.
Факторы микросреды (microenviron-mental forces). Потребители, конкуренты,
каналы распределения, поставщики.
Конец страницы 106
Начало страницы 107
Специфика услуг индустрии гостеприимства и туризма
Victoria House - небольшой пансионат на островке в Карибском море, расположенном
неподалеку от Гондураса. В нем нет ни телевизора, ни газетного киоска, и есть только один
телефон. Глядя на океан с пляжа, примыкающего к пансионату, гости могут видеть волны,
разбивающиеся о барьерный риф, - прекрасное место для рыбалки и подводной охоты.
Рекламные брошюры Victoria House обещают североамериканским туристам отдохновение
от стресса деловой жизни в этом тропическом раю, о прелестях которого они могут судить
по фотографиям с бунгало под соломенной крышей и пальмами на берегу Карибского моря.
Но когда гости прибывали в этот рай, первое впечатление разительно отличалось от
образа, созданного рекламой. Пансионат состоял из главного корпуса (комнаты для гостей на
втором этаже, регистратура, столовая и бар - на первом), дома для сотрудников и 12 бунгало
для гостей. Шофер служебного автобуса, доставлявшего гостей, высаживал их между
главным корпусом и домом для сотрудников. Вместо потрясающего вида океанских
просторов они вынуждены были созерцать заднюю дверь кухни, свисающие с бельевой
веревки простыни и стоящую под домкратом машину.
Что и говорить, администрация пансионата не очень заботилась о том, какое будет у
гостей первое впечатление. Сами они выросли на острове и поэтому принимали
потрясающие океанские виды как должное. Подъезд к пансионату был спроектирован так,
чтобы обслуживающему персоналу было удобнее таскать чемоданы гостей в камеру
хранения.
Руководство не задумывалось о том, что многие из гостей на острове впервые и
настроены на иной прием. Что конкретно имел нью-йоркский бизнесмен, решивший
приехать туда? Обещания брошюры избавить его от накопившихся стрессов, билет на
самолет и талон на проживание в пансионате. Руководство было просто обязано
позаботиться о том, чтобы его первые впечатления подкрепляли образ «Карибского рая»,
созданный брошюрой. В терминологии гостиничного маркетинга это называется
«материализацией неосязаемого товара».
Осознав свою ошибку, руководство распорядилось построить новую подъездную
дорожку, которая доставляла бы гостей к главному корпусу не «с тыла», а с парадной
стороны. Теперь, сходя с автобуса, они видят прекрасно спланированные клумбы с
образцами местной флоры, пальмы и потрясающие воображение океанские просторы. Все
это способствует подкреплению позитивной установки гостей на хороший отдых.
Конец страницы 107
Начало страницы 108
Краткое содержание главы
Мы начнем главу с обсуждения главных специфических черт всякой услуги: неосязаемость,
неотделимость от источника и объекта услуги, непостоянство качества и несохраняемость.
Затем мы расскажем, каким образом руководство сервисных фирм может повысить
эффективность своего бизнеса. Эти стратегии руководства обслуживанием включают в себя
материализацию неосязаемого товара, управление обслуживающим персоналом, преодоление
боязни риска, приспособление своих возможностей к существующему спросу и гарантирование
постоянства качества.
Первоначально маркетинг развивался применительно к продаже физически ощутимых
товаров, таких, как зубная паста, сталь, автомобили, различное оборудование. В наши дни в
разных точках планеты наметилась четкая тенденция к феноменальному расширению сферы
услуг, т. е. производству таких товаров, которые практически лишены физического
содержания. В США из всех работников, принятых с 1969 г. на впервые создающиеся
рабочие места, до 95% приходится на сферу обслуживания, дающую стране свыше 75%
совокупного национального дохода. Индустрия гостеприимства и туризм — один из
секторов этой быстро развивающейся сферы. Другие секторы — это банковское дело,
здравоохранение, индустрия развлечений, юридическая помощь и транспорт. В результате
повышения жизненного уровня и увеличения у людей свободного времени сфера
обслуживания стала составлять основу экономики большинства западных стран. Быстрый
рост индустрии услуг сделал необычайно актуальными научные изыскания в области ее
функционирования и маркетинга. В этой книге мы расскажем о результатах новейших
исследований в этой области.
В данной главе будут проанализированы специфические характеристики фирм в
индустрии гостеприимства. И эти характеристики будут далее прослеживаться через все
разделы книги.
Конец страницы 108
Начало страницы 109
Культура обслуживания
Некоторые менеджеры склонны оценивать свою работу в терминах конкретных,
осязаемых товаров, произведенных под их руководством. Причем замечено, что в ресторанах
быстрого обслуживания, где менеджеры считают, что там продаются только гамбургеры,
обслуживающий персонал отличается нерасторопностью, медлительностью, имеет
неопрятный внешний вид, как и само заведение, в результате чего мало кто из посетителей
приходит к ним еще раз. Поэтому одна из главных задач индустрии гостеприимства состоит
в том, чтобы развивать обслуживающую сторону бизнеса, развивать культуру сервиса.
Эта культура заключается в умелом удовлетворении нужд клиента. Она должна
характеризовать стиль работы руководства и пропитывать деятельность компании сверху
донизу. Айсадор Шарп поддерживает культуру обслуживания в отелях компании Four
Seasons личным примером общения с персоналом и последовательной политикой компании в
этом вопросе. Принцип приоритета интересов клиента подкрепляется у них практикой
поощрения служащих за неординарные действия, направленные на удовлетворение нужд
клиента, — их провозглашают лучшими работниками года.
Высокая культура обслуживания помогает служащим решать проблемы клиента.
Чтобы она процветала в учреждении, ее надо поощрять. Люди обычно делают то, за что их
поощряют. В гл. 11 мы обсудим вопросы культуры обслуживания более подробно.
Специфика маркетинга сферы услуг
ЛЮДИ, работающие в сфере маркетинга услуг, не должны упускать из виду четыре
специфические черты своего товара: неосязаемость, неотделимость от источника,
непостоянство качества и несохраняемость.
Неосязаемость
В отличие от материальных товаров услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их
не увидишь и не услышишь до момента их непосредственного оказания. До того как
пассажир сел в самолет, у него есть только авиабилет и обещание авиакомпании доставить
его целым и невредимым до места назначения. Гостиничные работники отдела сбыта не
могут взять с собой на рынок гостиничный номер, чтобы продемонстрировать «товар» во
время продажи. Фактически они продают не сам номер, а только право занять его на
определенное количество времени. Когда гость покидает гостиницу, с ним не остается
ничего гостиничного, кроме оплаченного счета. Так ли это на самом деле? Роберт Люис
справедливо заметил, что тот, кто приобрел какую-либо ус-
Конец страницы 109
Начало страницы 110
лугу, в руках ничего не уносит, но в памяти удерживает многое. Человек уносит с собой
воспоминание, которым он может поделиться с другими.
Чтобы уменьшить неопределенность, порождаемую исконной неосязаемостью сферы
услуг, клиент, прежде чем обратиться за ними, ищет нечто осязаемое, свидетельствующее
хоть в какой-то мере о качестве этих услуг. Внешний вид ресторана — вот что видит
посетитель, подходя к нему. В каком состоянии поддерживается примыкающий к нему
участок и общий вид ресторана дают нам возможность судить о том, насколько хорош он
или плох. Самые разнообразные факты материального характера сигнализируют о качестве
нематериальных услуг. Руководство Regent Hotel в Гонконге делает все возможное, чтобы
убедить посетителя, что весь их персонал, как носящий униформу, так и приходящий на
работу в обычной одежде, дорожит репутацией своей фирмы. Профессионализм и
элегантность — это слагаемые имиджа Regent Hotel, его визитная карточка, как и
припаркованные перед входом шикарные лимузины, использующиеся гостями для
представительских целей или же просто для того, чтобы доставить по адресу срочное
послание кого-нибудь из них.
Центры для проведения культурных мероприятий и различных конференций — один
из секторов индустрии гостеприимства — особенно нуждаются в подобной визитной
карточке. Они должны отличаться от пансионатов и обычных отелей. Вот черты,
отличающие эти центры:
• Специальный конференц-зал, использующийся только по этому назначению.
• Круглосуточное функционирование вместе с гарантией безопасности как для самих
гостей, так и для их имущества. Так, чтобы они могли без опаски оставлять в номерах свои
портфели, компьютеры и тому подобное.
• Кофе в любое время, а не только в перерыве между заседаниями конференций.
• Комплексное обслуживание и фиксированные цены для каждого участника
конференции за каждые сутки.
Международная Ассоциация конференц-центров предлагает оперативные базы
данных для организаторов мероприятий, которые содержат информацию о всех центрах
такого рода: размеры, местоположение, возможности, цены и т. д. Организатор может
увидеть на своем мониторе план помещения и особенно конференц-зала и выбрать такой
центр, который бы идеально подходил для его целей.
Неотделимость от источника и объекта услуги
В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, оказание услуги
требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она оказывается. Служащие,
осуществляющие этот контакт с клиентом, — часть продаваемого
Конец страницы 110
Начало страницы 111
товара. Блюда в ресторане могут быть приготовлены прекрасно, но если официант не умеет
их поднести как следует, это снижает общую оценку ресторана в глазах посетителя. И
суждение его будет скорее всего негативным.
Изначальная неотделимость продаваемой услуги означает также, что и клиенты
оказываются ее частью. Какая-нибудь влюбленная пара могла выбрать этот ресторан за то,
что у него репутация уютного и романтичного, но если за соседним столиком окажется
шумная компания, вечер этой парочки будет испорчен. Так что менеджер должен
позаботиться о том, чтобы одни посетители не отравляли удовольствия другим посетителям.
Еще один аспект понятия «неотделимость» заключается в том, что не только
служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых услуга может
быть оказана. Например, Holiday Inn — Newark пользуется популярностью среди туристов,
только что прибывших из Европы. Большинство из них платит наличными или дорожными
чеками, поскольку кредитных карточек у них нет. На этой почве часто возникают
недоразумения с гостями, не знающими, что за все дополнительные услуги они должны
заранее заплатить в регистратуре, в том числе и за программы кабельного телевидения.
Другими словами, принцип неотделимости подразумевает, что менеджеры должны
управлять не только своими служащими, но и клиентами.
Непостоянство качества
Услуги сферы гостеприимства отличаются изменчивостью, т. е. их качество зависит
от того, кто их оказывает и при каких условиях. Есть несколько причин этой изменчивости.
Во-первых, услуги такого рода оказываются и принимаются одновременно, что
ограничивается возможность контролировать их качество. Временная неустойчивость
спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос
становится повышенным. Многое зависит от состояния оказывающего услугу в момент ее
оказания. Один и тот же человек может прекрасно обслужить вас сегодня и скверно —
завтра. Причины этого скверного обслуживания могут быть самые разные: может быть, он
заболел, а может быть, у него семейные проблемы. Изменчивость и колебания в качестве
услуги — главная причина недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии
гостеприимства.
Несохраняемость
Услуги нельзя складировать. Стокомнатный отель, в котором сегодня заполнено
только 60 комнат, не может сдать завтра 140 комнат. Потери от несданных 40 комнат — это
невосполнимые потери. Из-за того, что отели торгуют таким «скоропортящимся» продуктом,
они вынуждены брать с гостей плату за бронирование номеров даже в тех случаях, когда им
не пришлось этим воспользоваться. Рестораны тоже начинают требовать с посетителей,
желаю-
Конец страницы 111
Начало страницы 112
щих зарезервировать для себя столик, деньги вперед. Они понимают, что если эти
посетители не придут к назначенному времени, шансов посадить за этот столик кого-нибудь
другого может не представиться. Чтобы обеспечивать стабильный доход, предприятию
приходится лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери
из-за невостребованность компенсировать невозможно.
Стратегии управления обслуживанием
ЛЮДИ, работающие в сфере индустрии гостеприимства, могут значительно повысить
эффективность своих услуг, если будут учитывать некоторые характерные особенности
своего бизнеса.
Материализация неосязаемого товара
Маркетинг услуг включает в себя снабжение возможных клиентов материалами,
помогающими им зрительно представить себе предлагаемые услуги. Рекламные плакаты,
внешний вид помещения и служащих способствуют этому. Рекламный материал обязательно
должен содержать фотографии комнат для гостей, конференц-зала с указанием его
вместимости и возможностей для перестановки в нем мебели — все это необходимо знать
организатору, планирующему снять это помещение для проведения в нем конференции.
Занимаясь маркетингом услуг ресторана при гостинице, можно угостить
проживающего собственной выпечкой — это не только даст ему представление о качестве
пищи в ресторане, но и настроит его на дружеский лад. Обходя комнаты, полезно иметь с
собой фотографии обеденного зала, образцы сервировки столов, благодарственные отзывы
предыдущих клиентов. Многое зависит от того, как выглядит человек, занимающийся
маркетингом, как он одет, как отвечает на вопросы, — все это помогает сформировать у
возможных посетителей положительный имидж вашего заведения.
Несмотря на свои проблемы, Леона Хелмсли была прекрасным «импресарио» для
своей сети отелей. Она добилась того, что у потенциального клиента возникало очень
явственное представление о них: на рекламе этих отелей было изображено махровое
полотенце огромного размера, высокое качество и мягкость которого поневоле
ассоциировались с уютом и гостеприимством.
Физическая очевидность выражается множеством различных форм. Например,
обертки на стаканах в гостиничных номерах призваны убедить гостя, что стаканы чисто
вымыты. Бумажная полоса на туалетной бумаге, а также на сантехническом оборудовании
свидетельствует о том, что в ванной комнате была произведена уборка.
Все в индустрии гостеприимства корреспондируется с чем-то. Красно-белые полосы
тента над витринами ресторана вместе с огромными синими
Конец страницы 112
Начало страницы 113
вывесками на белой стене, на которых начертано его название — Т. G.I. Friday, —
настраивают гостей на то, что это приятное, без особых претензий заведение. Однако
влюбленная парочка, ищущая комфорта и элегантности, будет весьма разочарована, если
решит отужинать в этом ресторане. Уже входя в вестибюль гостиниц Hampton Inn's, вы
чувствуете, что здесь вы найдете чистоту, комфорт и уют, причем сравнительно дешево:
никаких швейцаров в ливрее перед входом, сам вестибюль — небольших размеров, с
простой и удобной мебелью, за столиком в регистратуре — приветливый служащий в
форменной одежде отеля.
Фирменное оформление. Предприятия индустрии гостеприимства всегда очень
ревниво относились к своему визуальному имиджу — так называемому фирменному
оформлению. Компания McDonald's подала в суд на своего конкурента, который осмелился
позаимствовать у нее элемент оформления вывески — золотую арку. То же самое сделала и
фирма Holiday Inn. Суд, рассматривая эти дела, признал, что такие вещи, как оформление
здания, меню, одежда служащих ресторана, подлежат защите как фирменное оформление.
Владельцы Тасо Cabana подали иск на Two Pesos, во многом скопировавшего, по их мнению,
интерьер их ресторана. Аналогичным образом Prufrock Ltd. судился с Dixie House,
утверждая, что конкуренты украли у них саму концепцию солидного заведения,
специализирующегося на приготовлении хорошей «домашней» пищи с соответствующим