Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

3.1.

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Экономическая

характеристика Стратегическое

значение

Размер рынка

Темпы роста рынка

Излишек или недостаток

производственных мощностей

Прибыльность отрасли

Условия входа на рынок и выхода из него

Себестоимость и значимость продукции

Стандартизация продукции

Быстрые изменения в технологии

Требования к стартовому капиталу

Вертикальная интеграция

Экономия на масштабе

Быстрое совершенствование продукции

Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании; большие

рынки привлекательны для компаний, намеривающихся приобрести

устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями

и в привлекательной отрасли

Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление

темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению

слабых компаний

Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен

и доходов компании. Недостаток мощностей

—

к росту обоих показателей

Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании,

низкорентабельные стимулируют уход компаний в другие отрасли

Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций

доходов

уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют

появление новых конкурентов

Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на

крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие или дешевые

Нем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны

покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя

другому

Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль; оборудование

и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются

Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой

существенный барьер для входа и выхода из отрасли

Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер

конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо

интегрированных компаний

Увеличивает объем производства и долю рынка, необходимые для

обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции

Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности

быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами

ФОРМЫ И ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ

Это одна из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, без анализа кото-

рой нельзя разработать полноценную стратегию.

Пять факторов конкуренции

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конку-

ренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Про-

фессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обыч-

но пять видов, или факторов, конкуренции

1. Конкуренция между участниками отрасли.

Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

Подробная трактовка модели пяти факторов конкуренции дана ее автором в книге Michael Porter,

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New

York:

Free Press, 1980), ch. 1.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуаг и

101

Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ни-

ми и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ни-

ми и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции Портера, приведенная на рис. 3.4, — мощное средства

анализа конкурентных сил и их интенсивности.

Компании

из других

отраслей,

предлагающие

товары-заменители

Конкурентное давление

со стороны

представителей

других

отраслей,

пытающихся переманить покупателей

Поставщики

сырья,

комплектующих

и прочих

ресурсов

Конкурентное

давление

со стороны

поставщиков,,

вызванное

необходимостью

взаимодействия

сними

и обязательствами

передними

Конкуренции :

••f . между - \-

; продавцами внутри

отрасли

Конкурентное

давление,

создаваемое

i борьбВЙ " х!

за

конкурентное

преимущество

и улучшение

рыночного

положения

Конкурентное давление,

создаваемое угрозой

появления

на рынке новых

соперников

Потенциальные

новые

конкуренты

Конкурентное

давление

со стороны

компаний-

потребителей,

вызванное

необходимостью

взаимодействия

ними

обязательствами

передними

Покупатели

ИСТОЧНИК.

Адаптировано по работе Michael Е. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review,

March-April 1979, p. 137-145.

Рис. 3.4. Пятифакторная модель конкуренции — ключевой инструмент анализа конкурентной среды

Конкуренция между продавцами

Конкуренция возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется воз-

можность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить свою

деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция разворачивается обыч-

102

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

но между компаниями, предлагающими сходные товары и услуги. В одних отраслях компа-

нии конкурируют, в основном, по цене (в частности, среди Internet-провайдеров и продавцов

стандартных товаров — сахара, офисных принадлежностей, бензина), и порой ценовая кон-

куренция достигает такого накала, что цены на товары падают ниже себестоимости, принося

убытки некоторым или всем соперникам. В других отраслях ценовая конкуренция выражена

слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям (одному или несколь-

ким):

характеристики товара (цифровые камеры); новые товары; качество, срок службы и на-

дежность товара (например, в производстве мониторов для настольных компьютеров и ноут-

буков); быстрота и уровень сервиса (в отраслях электронной коммерции и быстрого пита-

ния);

гарантийный срок (автомобили и покрышки); послепродажное обслуживание, сила

торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, стиральные порошки, электрон-

ные брокерские услуги, рестораны быстрого обслуживания). Интенсивность конкуренции за-

висит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели

(снижать цены, улучшать характеристики товара, повышать уровень обслуживания потреби-

телей, увеличивать гарантийные сроки, проводить специальные мероприятия продвижения,

предлагать новых модели товаров). Чаще всего конкуренты прибегают к дифференциации

своих товаров или стремятся усилить свои позиции за счет слабых сторон конкурентов.

Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стра-

тегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупа-

телями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых

конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если

одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контр-

мерами, наступательными или оборонительными.

Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере применения новых

наступательных или оборонительных действий и активизации тех или иных средств

конкурентной борьбы.

Чередование наступательных и оборонительных действий придает конкурентной борьбе

сходство с некой военно-спортивной игрой, которая происходит на рынке по правилам биз-

неса. Со стратегической точки зрения конкурентные рынки — это экономическое поле боя, на

котором постоянно идет конкурентная борьба, то усиливающаяся, то затихающая. Конку-

рентная борьба никогда не прекращается, а условия конкуренции меняются в зависимости от

действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей.

Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсив-

ность конкурентной борьбы

Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства.

Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут борьбу на рав-

ных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на рынке одной или двумя ком-

паниями-победителями. Конкуренция в отрасли операционных систем для ПК, где

у Microsoft практически нет соперников, кроме Lunix, гораздо слабее, чем в отрасли, например,

ресторанов быстрого питания, где у потребителей широкий выбор. К тому же с ростом коли-

чества конкурентов растет и вероятность появления новых стратегических инициатив.

Замедление роста спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке всем хватает возможно-

стей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредо-

точить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить

свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса

компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки произ-

водственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объ-

Эти критерии интенсивности конкурентной борьбы разработаны на основе книги Michael Porter, Com-

petitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p.

17—21.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

103

ема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются

слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную груп-

пу более сильных производителей.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют

значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают

стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на мень-

шее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно сни-

зить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к уве-

личению объемов продаж, в первую очередь снижая цены. В условиях сокращения спроса

или недогрузке производственных мощностей компании начинают активную борьбу за рост

продаж: идут на заключение секретных соглашений о снижении цен, применяют специаль-

ные скидки, предлагают посредникам вознаграждение за улучшение сбыта и пр., что ведет

к обострению конкурентной борьбы. В частности, если одна или несколько компаний нако-

пили большой объем скоропортящегося или не подлежащего хранению товара, они решают

избавиться от запасов и выбрасывают их на рынок по демпинговым ценам.

Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую

марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, то переманить потребителей

у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено

с финансовыми потерями, компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка

того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки, более высокое

качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене

марки защищают производителей от попыток соперников "увести" у них потребителей.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конку-

рентов. Компании, теряющие свои позиции или испытывающие финансовые трудности,

нередко активизируются: приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, уве-

личивают расходы на рекламу, снижают цены и пр. Такие действия инициируют передел

рынка и обостряют конкуренцию.

6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации

некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ней

интерес; например, конкуренция в торговле музыкальными записями через Internet резко

усилилась после того, как на этом рынке успеха добились Amazon.com, barnesandnoble.com,

Buy.com. Размер прибыли компании зависит от быстроты реакции последователей. Если

их действия запаздывают (или вовсе отсутствуют), компания, первой применившая новую

конкурентную стратегию, получает высокие доходы в течение длительного времени и зна-

чительно опережает конкурентов. Чем выше потенциальная прибыль компании-пионера,

тем больше шансов, что такой пионер найдется.

7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем

больше препятствий на пути выхода с рынка (т.е. чем больше затрат требуется для пре-

кращения деятельности), тем сильнее решимость компаний остаться и продолжать борь-

бу, несмотря на невысокий доходы или даже убытки.

8. Большие различия между компаниями-участницами — в стратегиях, ресурсной базе и услови-

ях стран, где они зарегистрированы. Среди действующих на рынке компаний всегда нахо-

дятся желающие "раскачать" рынок применением нестандартных методов и подходов, из-

за чего конкурентная среда становится неустойчивой и непредсказуемой. У участников

глобальных рынков обычно разное видение будущего отрасли и разные методы конку-

рентной борьбы. Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга часть

рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно если у компании-инициатора

производственные издержки ниже или потребительские свойства продукции лучше. На-

пример, в последнее время на рынке сотовых телефонов на компанию Motorola оказывают

мощное конкурентное давление конкуренты — Nokia и Ericsson, предлагающие техноло-

гически более совершенные модели.

104 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной

отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. Для выведения слабого

конкурента на лидирующие позиции необходима качественная реализация хорошо фи-

нансируемой стратегии, направленной на радикальное улучшение предлагаемой продук-

ции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка; такие действия в случае ус-

пеха всегда приводят к усилению давления на остальных конкурентов и заставляют их

разрабатывать ответные действия.

Как мы уже говорили, успешная конкурентная стратегия, применяемая одной компанией,

усиливает конкурентное давление на прочих участников рынка. Правила конкуренции в отрас-

ли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки. Конкуренция называется

убийственной, если конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами,

взаимно разрушительными с точки зрения получаемой прибыли. О яростной и энергичной кон-

куренции говорят, если борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли.

Умеренной считается конкуренция, когда при активном использовании различных приемов конку-

рентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если боль-

шинство компаний в отрасли удовлетворены темпами роста продаж и долями рынка, редко

принимаются активно переманивать покупателей и получают достаточно высокую прибыль.

Проникновение на рынок новых конкурентов

Компании — новички на рынке обладают новыми производственными мощностями, же-

ланием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурсами для конкурентной борьбы

Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов — входных барьеров

и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника. Под вход-

ными барьерами мы понимаем трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании

своей доли рынка и/или его экономическое положение по сравнению с положением дейст-

вующих на рынке игроков. Вот несколько примеров входных барьеров

• Невозможность экономии на масштабе. Этот фактор отпугивает новичков, поскольку за-

ставляет их либо сразу производить большой объем продукции (что требует значительных

затрат и поэтому рискованно) или смириться с более высокими затратами на единицу

продукции, следовательно, более низкой прибылью. Активные действия новичков могут

привести к перепроизводству в отрасли и угрожают поэтому другим компаниям, на что те

соответствующим образом реагируют (снижают цены, увеличивают расходы на рекламу

и пр.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов

к низким доходам. При этом надо помнить, что экономия на масштабе возможна не толь-

ко на производстве, но и в рекламе, маркетинге, сбыте, финансировании, послепродаж-

ном обслуживании, приобретении сырья, НИОКР.

• Невыгодное положение по издержкам ими ресурсам, не зависящее от размеров новичка. Компа-

нии, давно действующие на рынке, обычно имеют отсутствующее у новичков преимущество

по издержкам и ресурсам в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен по-

ставок, во владении патентами и ноу-хау, эффекте обучаемости, удобстве расположения,

низкой стоимости кредитов, наличии функционирующих производственных мощностей.

• Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции достигается

в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном финан-

совом положении, чем действующие на рынке конкуренты с большим опытом в произ-

водстве данного товара.

Michael

E.Porter,

"How

Competitive Forces

Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April

1979,

p. 138.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press, 1980), p. 7-17.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

105

Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли. Выход

на некоторые рынки требует наличия технологически сложного оборудования, навыков

и ноу-хау, которые нет у новичков. (Аналогичным образом к барьерам причисляют отсут-

ствие квалифицированного персонала и подходящего оборудования.) Поэтому новички

не могут конкурировать на равных с действующими игроками, которые тщательно охра-

няют свои ноу-хау, обеспечивающие им преимущество в технологии и производительно-

сти.

Техническое изобретение, обеспечивающее экономию на масштабе или неизвестное

раньше преимущество, может упрочить позиции действующих на рынке компаний, а мо-

жет, наоборот, помочь новичкам закрепиться на рынке. Например, Internet значительно

усилила конкурентные позиции компаний электронной коммерции в их борьбе с более

сильными компаниями традиционной розничной торговли.

Приверженность потребителей торговым маркам. У покупателей есть симпатии к уже

имеющимся торговым маркам, и этот фактор нельзя не учитывать. Японские потребители

предпочитают японские автомобили, электронику, фото-, видео- и киноаппаратуру, жи-

тели Европы неизменно демонстрируют приверженность европейским маркам бытового

оборудования. Значит, новичку надо создать собственную сеть распространения и про-

движения и вложить значительные суммы в маркетинг, чтобы привлечь внимание потре-

бителей и создать свою клиентскую базу. Это требует времени и финансовых вложений,

что сокращает доходы новичков, следовательно, повышает риск — в особенности для тех

компаний, которым для дальнейшего развития нужна быстрая и крупная прибыль.

Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций

необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше количество вероятных новых

конкурентов. Новичку надо сразу же профинансировать покупку или строительство пред-

приятия, приобретение оборудования и материалов, рекламу и продвижение, создание

клиентской базы и формирование резервов наличности для покрытия убытков, неизбеж-

ных на начальном этапе деятельности.

Недоступность каналов сбыта. В случае с потребительскими товарами новичку приходится

бороться за равный доступ к каналам сбыта, возможно, даже создать собственную рознич-

ную сеть — оптовые продавцы обычно сдержанно относятся к товару, неизвестному покупа-

телям. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями оптовой се-

ти,

тем труднее выйти на рынок новичкам. Розничных торговцев необходимо убедить выста-

вить в своих витринах образцы новых товаров и обеспечить им приемлемый гарантийный

срок. Чтобы устранить это препятствие, компании-новичку приходится "покупать" доступ

к каналам сбыта, уступая дилерам и дистрибьюторам значительную часть прибыли, предос-

тавляя покупателям рекламные скидки либо прибегая к иным мерам стимулирования сбыта.

Поэтому доходы компании-новичка будут невысоки до тех пор, пока оптовые и розничные

продавцы не признают товар и не станут способствовать его продвижению.

Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или за-

претить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений. В регулируемых отраслях,

таких, например, как кабельное телевидение,^телекоммуникации, производство электро-

энергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, доступ на

рынок контролируется государством. Национальные правительства ограничивают доступ

на рынки своих стран иностранных компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются

в одобрении специальными государственными органами. Установленные правительства-

ми многих стран высокие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также за-

трудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Тарифы и международные торговые ограничения. Национальные правительства устанавли-

вают тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное

участие местных компаний, квоты) для затруднения доступа на их рынок иностранных

компаний и защиты местных производителей. В 1996 году в результате введения ввозных

пошлин южнокорейским правительством автомобиль Ford Taurus стоил в Южной Корее

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

свыше 40 тыс. долл. Индийское правительство требует, чтобы 90% узлов и комплектую-

щих грузовиков, собираемых в Индии, были местного производства. А чтобы защитить

европейских производителей микропроцессоров от азиатских конкурентов, правительства

европейских стран жестко контролируют нижний предел цен на микропроцессоры.

Условия проникновения на рынок зависят от ресурсов и компетенции претендентов. Для компа-

нии-новичка, отважившейся конкурировать с "ветеранами" данного рынка, барьеры могут ока-

заться слишком высокими, однако их можно преодолеть при наличии финансовых ресурсов,

опыта и мощной торговой марки. Те же самые барьеры будут незначительными для компаний,

давно работающих в одном из сегментов данной отрасли и осваивающих новые сегменты. Ясно,

что у таких компаний имеются ресурсы, опыт деятельности и конкурентные возможности для

проникновения в смежный сегмент рынка или новую географическую зону. Рассматривая угро-

зы,

связанные с проникновением на рынок новых конкурентов, менеджеры компании должны

оценить с точки зрения потенциальных конкурентов, во-первых, входные барьеры, во-вторых,

перспективы прибыльности отрасли. Высокая прибыль действует как магнит, привлекая новых

конкурентов из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных барь-

еров

. Целесообразно рассмотреть оба параметра с точки зрения разных компаний: начинающих,

опытных игроков других отраслей, компаний этой же отрасли, расширяющих свои операции.

Если потенциальный конкурент имеет или может получить необходимый опыт деятель-

ности и ресурсы, ему следует обдумать возможную реакцию на его появление уже действую-

щих в отрасли компаний

. Что он встретит: пассивное сопротивление или активные оборони-

тельные действия в виде снижения цен, усиления рекламной кампании и пр.? Следует прояв-

лять особую осторожность, если конкуренты ясно дают понять, что не сдадут своих позиций

без боя, и для этого у них достаточно финансовых ресурсов. Также лучше отказаться от пла-

нов проникновения на рынок в случае, если действующие там конкуренты могут перекрыть

новичку канал доступа к дистрибьюторам и потребителям.

Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль не-

сложно, для этого достаточно желающих, действующие в отрасли игроки не могут или

не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна.

Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли

зависят также от темпов роста отрасли и ее привлекательности с точки зрения прибыли. При

низких темпах роста и невысокой прибыли появление новых компаний не окажет сильного

влияния на конкуренцию. Если же отрасль быстро развивается и обещает хорошие доходы, то

появление новых соперников резко изменит конкурентную ситуацию. Чем сильнее угроза появ-

ления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои пози-

ции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Появлению потенциальных конкурентов

препятствуют такие инициативы действующих на рынке компаний, как развитие собственной

сети электронной коммерции, увеличение расходов на рекламу, укрепление связей с дилерами

и дистрибьюторами, стимулирование НИОКР, улучшение качества продукции. На мировом

рынке проникновение на национальные рынки иностранных компаний упрощается, если сни-

жаются пошлины, правительство открывает внутренний рынок для зарубежных компаний, если

оптовые продавцы и дилеры готовы работать с более дешевыми иностранными товарами, а по-

купательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

Если уровень прибыли в отрасли достаточно высок, никакие входные барьеры не будут надежной защитой.

В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми

компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успеш-

ные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками. Эта точка зрения подробно рассмотрена

в статье George S. Yip, "Gateways to Entry", Harvard Business Review, September—October 1982, p. 85—93.

Michael E.Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979, p.

140; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press, 1980), p. 14-15.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

107

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли

Порой компании разных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяе-

мые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных

линз и с хирургами-офтальмологами. Компании сахарной промышленности конкурируют

с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей — с производи-

телями синтетики, энергопроизводяшие компании — с поставщиками газа. Компании, вы-

пускающие аспирин, должны учитывать наличие на рынке других жаропонижающих и боле-

утоляющих препаратов. Газеты соперничают с телевидением и Internet. Электронная почта

вытесняет обычную. Среди поставщиков тары для напитков — стеклянной посуды, пластико-

вых бутылок, картонных упаковок и жестяных банок — идет давняя и жесткая борьба.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности,

конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на

товары-заменители.

Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное

давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключени-

ем потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж

. Одновременно этот по-

толок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения

издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее произво-

дители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои то-

вары,

компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно,

цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен

для потребителей с чрезмерными расходами.

Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром

по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и пр., а также по цене,

а производителей — активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

Еще один фактор, влияющий на интенсивность конкуренции со стороны заменителей, —

это затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель

, связанные с бо-

лее высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами

времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками раз-

рыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнера-

ми,

расходами на переподготовку персонала. Если затраты на переключение высоки, то по-

ставщики товаров-заменителей, чтобы переманить потребителей, предлагают специальные

цены либо другие виды компенсаций. Если затраты невысоки, то поставщикам заменителей

проще убедить потребителей перейти на их продукцию.

Как правило, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество и оформление, ниже

затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темпы роста продаж и пути

продвижения, расширение объемов производства и размер прибыли.

Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов:

во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле измене-

ния условий и сроков поставок в желательную для себя сторону; во-вторых, уровня взаимо-

действия поставщиков и потребителей в отрасли.

Michael E.Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979, p.

142;

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press, 1980), p. 23-24.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 10.

108

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ

Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутст-

вует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными

компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов". В этой ситуации

можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем

самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков невысоко и в том

случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на ко-

торые несложен и не сопряжен с большими затратами. Например, производители безалко-

гольных напитков могут избежать конкурентного давления со стороны поставщиков жестя-

ных банок, перейдя на пластиковые и стеклянные бутылки. Поставщики оказывают конку-

рентное давление на производителей только в том случае, если предложение их продукции

ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней и готовы идти на уступки.

Кроме того, поставщикам труднее добиться желаемых цен и условий поставок, если ком-

пания-потребитель — их главный клиент. В этом случае благосостояние поставщиков напря-

мую связано с благосостоянием потребителя. Поставщики вынуждены защищать его с помо-

щью умеренных цен, повышения качества продукции, разработки новых товаров и услуг.

Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление,

если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения

цен,

качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.

Компании-потребителю сложно влиять на основных поставщиков. Например, корпорация

Intel— ведущий поставщик микропроцессоров для ПК. Именно на микропроцессор приходится

значительная часть стоимости компьютера — до 20%. Компании — производители ПК, покупаю-

щие продукцию Intel, заинтересованы в максимально низких ценах на нее, поэтому они попытают-

ся получить микропроцессор аналогичного качества

от

AMD — главного конкурента Intel.

Если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производства

конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства

и/или в значительной мере определяет качество производимых товаров, то конкурентное

давление поставщиков велико. Велико оно и в том случае, если несколько крупных компа-

ний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли

и цены в ней (как в случае с микропроцессорами). Более того, давление поставщика (или

группы поставщиков) на потребителя тем выше, чем сложнее переход к другому поставщику.

Крупные поставщики с хорошей репутацией и растущим спросом на свою продукцию мень-

ше склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение своей клиентской базы

или увеличение загрузки своих производственных мощностей.

Конкурентное давление поставщиков велико и тогда, когда покупка их продукции обходится

компаниям-производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами.

Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают

электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших

объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие

свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов про-

изводства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических

товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если произ-

водители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости произ-

водителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспе-

чили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от глав-

ного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 27-28.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

109

вертикальную интеграцию "назад". Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика.

Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании

договариваются с поставщиками о благоприятных для себя условиях.

Поставщики оказывают сильное конкурентное влияние и в ситуации, когда не могут или счи-

тают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества. Например, если

компании

поставщики поставляют комплектующие с высоким уровнем брака, то производители

готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных

деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТА Т ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ

ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Все шире распространяется практика создания долгосрочных партнерских отношений

между производителями и поставщиками. Это позволяет: внедрить систему поставок

"точно в срок", сокращающую складские и операционные издержки; ускорить разработку

новых моделей комплектующих; повысить качество комплектующих и снизить уровень

брака; снизить издержки поставщика и соответственно закупочные цены. Все это увеличи-

вает конкурентное преимущество тех компаний отрасли, которые эффективно взаимодей-

ствуют с ключевыми поставщиками.

Для Dell Computer стратегическое партнерство с основными поставщиками — ключевой эле-

мент стратегии, направленной на превращение компании в мирового лидера по производству

компьютеров, серверов и рабочих станций с минимальными издержками. Благодаря налажен-

ным отношениям с поставщиками Dell получает высококачественные комплектующие по низ-

ким ценам, что позволяет компании оказывать колоссальное конкурентное давление на рынок,

вынуждая конкурентов либо перестраивать отношения с поставщиками, либо смириться со сво-

им очень невыгодным положением. Эффективное взаимодействие с поставщиками одного или

нескольких конкурентов — еще один важный источник конкурентного давления.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух

факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-

вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и ком-

паниями-потребителями.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Конкурентное давление со стороны потребителей также может колебаться от значитель-

ного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие

значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках

. Чем круп-

нее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на про-

давцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если

могут обеспечивать выгодные для себя на цены, качество, сервис и другие условия сделок.

Крупные сети розничных магазинов, такие как Wal-Mart, Circuit City\ Home Depot, обычно

добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, поскольку последние

заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и вы-

годно расположена в торговом зале. Розничные торговцы работают с одним или несколькими

производителями, но редко со всеми сразу, поэтому последние конкурируют между собой за

" Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 24-27.

110 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента