Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Обеспечение конкурентного

преимущества

• по цене

• за счет дифференциации

• за счет обслуживания ниши рынка

или

специфической категории

покупателей

Стратегии

НИОКР

и инжиниринга

Стратегия

управления

цепочкой

поставок

Плановые, активные меры по

опережению конкурентов (улучшение

дизайна товаров, добавление

свойств, повышение качества

товаров

услуг, электронная

коммерция,

расширение

ассортимента

пр.

Реакция

адаптация

к меняющимся

условиям

макросреды и

конкурентной

ситуации

География рынков

местные,

региональные,

национальные,

мультинациональные,

глобальные)

Производственная

стратегия

Партнерство и

стратегические

альянсы с другими

компаниями

Стратегия продаж,

маркетинга,

распространения

Кадровая

стратегия

Финансовая

стратегия

Рис. 2.3. Выработка стратегии для однопрофильной компании

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и

иных значимых сферах.

Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое

преимущество на рынке.

Накопление необходимых знаний и средств производства.

Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руково-

дство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенден-

циях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях поку-

пателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответст-

вует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно

корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременно-

сти и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического

Глава 2. Выбор направления развития компании

отпета. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе,

другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды

сильно затрудняют выработку Надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оружия

сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований

ужесточения контроля над торговлей оружия. Традиционные розничные магазины организуют

собственные Internet-подразделения в ответ на конкуренцию со стороны Internet-магазинов.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное пре- 1

имущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. 1

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании,

так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое по-

зволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение

в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

• правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню

обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных

возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный харак-

тер:

одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — проти-

водействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три

метода конкуренции:

1) лидерство в отрасли по издержкам;

2) дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслу-

живания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);

3) обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за

счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

Внутренние ресурсы и конкурентные возможности компании очень важны в конку-

рентной борьбе.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой ими уникаль-

ной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен

для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уни-

кальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными

технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте,

глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании по-

купателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработ-

ке,

производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической пози-

ции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена уста-

ревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание

стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-

стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании.

Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых

компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он пере-

кладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности

функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также

за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руково-

82 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

дством (советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подраз-

деления в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации,

отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных кор-

порациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответ-

ствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, I

производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в I

рамках подразделений. I

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рам-

ках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, — это план управ-

ления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой ос-

новной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, об-

служивания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-

стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и ук-

репление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рын-

ке.

Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную

стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных це-

лей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления

производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-

стратегии и достижение целей и миссии предприятия.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на ру-

ководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения

не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной еди-

ницы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы

с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны

согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск

появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производ-

ственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели,

но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения пере-

даются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность — выявить и устранить

элементы несогласованности или конфликтности.

Операционная стратегия

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организацион-

ной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение

стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт,

транспортировка, реклама).

Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными еди-

ницами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратеги-

чески значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами,

ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Ди-

ректору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увя-

занная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по про-

дажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная

на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рек-

ламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост

продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Операционные стратегии дополняют

детализируют бизнес-план работы компании. Главная

ответственность

за

разработку операционных стратегий ложится

на

руководителей среднего звена,

предложения которых должны рассматриваться

одобряться вышестоящим руководством.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стра-

тегии,

и сс

важность

не

должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способст-

вуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию —

поставщика сантехники;

ее

бизнес-стратегия состоит

быстрой доставке

точном исполне-

ние заказов,

цель

— в

опережении конкурентов

по

уровню обслуживания.

Для

реализации

этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управ-

ления запасами, позволяющую

99%

заказов исполнять

без

дополнительной закупки компо-

нентов, во-вторых,

так

организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся

течение

24 часов; аналогичные стратегии создают руководители

других отделов компании. Страте-

гические действия

на

всех уровнях управления одинаково важны.

Оперативный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации стратегии,]

поскольку решаемые им задачи жизненно важны для всей компании. Для решения I

этих задач оперативный менеджмент создает соответствующие стратегии. 1

Консолидация усилий

по

разработке стратегии

В предыдущих разделах подчеркивалось,

что

корпоративная стратегия есть совокупность

стратегий, создаваемых менеджерами

на

различных уровнях организации.

Чем

крупнее

предприятие,

тем

больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных

уровней

единую

согласованную систему дает единую

всеобъемлющую стратегию компа-

нии. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен

сверху вниз,

а не

наоборот. Если топ-менеджеры пренебрегают контролем

за

разработкой

и реализацией стратегии

низовых звеньях,

то

компания напоминает несыгранную футболь-

ную команду,

которой каждый игрок играет

сам за

себя

и для

собственного удовольствия;

возникает стратегический хаос. Разработка стратегии

на

каждом организационном уровне

должна осуществляться

интересах всей компании,

а не

отдельных подразделений.

_— .

.—. , . . .—.—. , .—.

Преимущества корпоративной стратегии реализуются в полной мере только

тогда,

ко-

гда все ее части составляют единое целое.

Чем крупнее компания

шире география

ее

подразделений

филиалов,

тем

сложнее

со-

гласовать цели

стратегии различных отделов

уровней. Функциональные менеджеры часто

пытаются реализовать собственные цели

именно

на них

направляют свою энергию

влияние,

вместо того чтобы работать

команде

другими менеджерами

проводить единую политику

на

базе общей бизнес-стратегии. Возникает конфликтная стратегия,

генеральным менеджерам

приходится тратить силы

время

на

поиск компромиссов

достижение консенсуса.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационнойструктурь7Тпасает|

компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных 1

уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от

друга.

Го- 1

ризонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. 1

На

рис. 2.4

представлен процесс выработки целей

стратегий

по

всей управленческой

иерархии. Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних

нижних уровней

управления

на

миссии, цели

стратегии. Более того, существует взаимовлияние смежных

ви-

дов деятельности, процессов, функций

операций

компании.

Чем

сильнее

это

взаимовлия-

ние,

тем

надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдель-

ных подразделений

от

общего курса компании.

Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента

Уровень

Ответственность

корпоративного

менеджмента

Уровень 2

Ответственность

менеджеров

подразделений

Уровень 3

Ответственность

менеджеров

функциональных

единице рамках

подразделений

Уровень 4

Ответственность

руководителей

предприятий,

региональных

представительств

оперативного

менеджмента

Двунаправленное

влияние

Двунаправленное

влияние

Корпоративное

стратегическое

видение и

миссия

-Корпоративные

Корпоративная |

Корпоративное

стратегическое

видение и

миссия

цели

стратегия I

Двунаправленное

влияние

Стратегическое

Цели

видение

Цели

и миссия

подразделений :

подразделений

Двунаправленное

влияние влияние

Двунаправленное

влияние

Двунаправленное

влияние

Бизнес-

стратегия

Двунаправленное

влияние

Двунаправленное

влияние

Рис. 2.4. Видение, миссии, цели и стратегии в стратегической пирамиде

ФАКТОРЫ,

ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ

КОМПАНИИ

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 2.5).

Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от си-

туации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний дос-

таточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и на-

чинается разработка стратегии.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Факторы внешней среды

Экономические,

социальные,

политические,

юридические

Условия

конкуренции,

общая

привлекательность

отрасли

Возможности

и угрозы

Совокупность

факторов,

определяющих стратегию компании

Оценка

влияния

внешних

и внутренних

факторов

на

стратегию

компании

Создание

оценка

различных

вариантов

стратегии

Разработка

стратегии,

оптимально

соответ-

ствующей

ситуации

в целом

Сильные

слабые

стороны

компании,

компетенции

и конкурентные

возможности.

Личные

амбиции,

этические

принципы

высшего

руководства

Общие

ценности

и корпоративная

* Культура

Факторы

внутренней

среды

Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Социальные, политические и юридические факторы

Все организации сущеспнмл и действуют в обществе. Стратегическая деятельность ком-

пании ограничиваются законами, государством, этикой, общественными нормами и мнени-

ем.

На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь

нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.

Экономические,

социальные,

политические

юридические факторы ограничивают

для

компании

выбор

стратегических

действий.

Озабоченность общества вопросами здоровья и питания, проблемами пьянства и нарко-

мании, сексуальным преследованием, массовыми увольнениями из-за закрытия заводов-

гигантов влияет на выбор стратегии компании. Например, обеспокоенность общества США

ростом объемов импорта и растущей из-за этого безработицей привела к введению тарифов и

квот на импорт, что заставило японские и европейские компании размещать свои заводы на

территории США. Американские потребители массово отказываются от продуктов с высоким

содержанием жиров и холестерина, и это вынуждает компании — производители продуктов

питания переходить на новые технологии, несмотря на дополнительные издержки.

Сегодня компаниям при оценке внешней среды приходится учитывать законодательные

нормы и мнение граждан, особенно учитывая внимание и давление со стороны общественно-

сти и СМИ. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

•

социально адаптироваться. Это означает ведение бизнеса в границах, определенных нормами

этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на со-

циальные приоритеты и запросы общества; учет интересов не только акционеров, но и обще-

ства в целом; наличие у компании активной гражданской позиции.

Идея социальной адаптации просматривается в миссиях некоторых компаний. В частно-

сти,

миссия компании John Hancock заканчивается так: "Мы прилагаем все силы, чтобы стать

образцом деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные

обязанности как борьбу за социальное и экономическое благополучие общества".

Кроме того, John Hancock сообщает о своей приверженности этическим нормам:

"Воплощая в жизнь высокие стандарты деловой этики, мы ведем наш бизнес в строжайшем

соответствии слухом и буквой закона, строим наши отношения с акционерами, поставщика-

ми,

потребителями и другими партнерами на основе открытости и уважения. Репутация че-

стного и порядочного партнера по бизнесу — наш ценнейший актив, поэтому мы работаем

так, чтобы наши принципы ни при каких обстоятельствах не подвергались сомнению"

Менеджеры Sempra Energy, поставщика электричества и природного газа со штаб-

квартирой в Сан-Диего, в свои задачи включили повышение уровня жизни в регионах дея-

тельности компании. Активное участие компании в жизни общества не просто выгодно для

бизнеса, это для нее "естественная модель поведения".

Мы глубоко заинтересованы в том, чтобы наши интересы в бизнесе согласовались

с потребностями общества, с надежной защитой окружающей среды, с максимально

полным использованием всех способностей наших работников.

Наша политика ориентирована на поддержание взаимовыгодного сотрудничества

с местными общинами и их лидерами в регионах, где мы работаем. Мы приветствуем

активное участие наших работников в общественной жизни. Мы не жалеем средств на

благотворительную деятельность

Условия конкуренции и общая привлекательность отрасли

Важную роль в разработке стратегии играют условия конкуренции и общая привлекатель-

ность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных

свойств товара — цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гаран-

тиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих пози-

ций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможность для наступатель-

ных действий. Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение

соотношения цена—издержки—прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стра-

тегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействует на выбор стра-

тегии и целей. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть

в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии

должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия.

Корпоративная стратегия должна соответсгвовать условиям отрасли и конкурентной среды. |

Возможности и угрозы

Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стра-

тегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей,

особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании.

Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем:

Информация размещена на сайте компании (www. j ohnhancock. сот) в сентябре 1999 года.

Информация размещена на сайте компании (www. sempra. сот) в сентябре 1999 года.

Глава 2. Выбор направления развития компании

для этого разрабатываются наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможно-

стей) и оборонительные (для зашиты конкурентных позиций и прибыльности компании). Ме-

неджеры должны тщательно анализировать'вес возможности и внешние угрозы, возникающие

при изменении рыночной ситуации, своевременно и решительно корректировать стратегию.

| Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей 1

роста и надежную защиту компании от внешних угроз. 1

Ресурсы,

компетенции, конкурентные возможности

При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, нали-

чия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной

реализации избранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные

возможности или конкурентные преимущества— они станут ядром будущей стратегии.

Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у ком-

пании есть уникальные ресурсы или компетенции, отсутствующие у соперников, либо воз-

можности, которых конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличении затрат. Много-

летнее глобальное лидерство корпорации Intel в производстве микропроцессоров, серверов

и рабочих станций базируется на ее колоссальном техническом опыте, масштабных НИОКР,

современной производственной базе, финансовых возможностях (Intel ежегодно вкладывает

3—5 млрд. долл. в строительство новых заводов и приобретение новейшего оборудования).

Никто из конкурентов Intel не обладает такими ресурсами и возможностями.

Если компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями,

а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов

с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при

имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в кото-

рой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.

Удачная стратегия максимально использует преимущества компании и нейтрализу-

ет недостатки.

Принципы бизнеса, этика и личные амбиции менеджеров

Менеджеры не могут оставаться равнодушными к выбору стратегического курса. Их по-

зиция обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мне-

ниями о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные исследования пока-

зывают, что стратегии компаний — во многом плод амбиций и моральных качеств, отноше-

ния к риску и этических норм менеджеров

. Это влияние бывает осознанным

и неосознанным. Один из экспертов остроумно объяснил влияние личных качеств руково-

дства на стратегию компании: "Ничего удивительного — ведь они вкладывают в дело свою

душу!""'. Например, Бен Коуэн и Джерри Гринфилд, соучредители и владельцы компании по

производству мороженого Ben & Jerry's Homemade Inc., постоянно настаивают на включении

стратегию миссии социального звучания и активной социальной деятельности.

Личные амбиции менеджеров, их принципы бизнеса и этические нормы накладывают

| отпечаток на стратегию компании.

Роль

личных качеств и амбиций менеджмента в разработке стратегии

давно

уже признана и подтверждена.

Классическая

работа на эту тему принадлежит William D. Guth, Renato Tagiuri, "Personal

Values

and Company Strat-

egy", Harvard Business Review, September-October 1965, p. 123-132. См. также работы Kenneth R. Andrews, The

Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood, 1L: Richard D. Irvin, 1987), ch. 4; Richard

Vancil, "Strategy For-

mulation in Complex

Organizations",

Sloan Management Review, Winter

1986,

p. 4—5.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Отношение менеджеров к риску тоже сказывается на выборе стратегии. Осторожные ме-

неджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска,

стратегиям оборонительного характера, направленным" прежде всего на сохранение статус-

кво и гарантирующим прибыль в ближайшее время. Менеджеры, склонные к риску, выбира-

ют радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обе-

щающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе.

Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии.

Менеджеры с прочными нравственными устоями стараются, чтобы компании твердо и по-

следовательно придерживалась этических норм. Они категорически возражают против та-

ких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о товарах

конкурентов, подкуп политических деятелей. Примером безразличия к этическим нормам

могут послужить тактика заманивания покупателей (когда реклама используется гольк(

для привлечения покупателей в магазин, где рекламируемых товаров нет или очень мало

а покупателю навязывают другие), реклама и продажа небезопасной продукции, использо

вание вредных для здоровья ингредиентов.

Корпоративные ценности и культура компании

I Корпоративные ценности, политика и культура определяют выбор или отказ от опреде-

| ленных стратегических действий.

Философия, традиции и практика компании в совокупности составляют внутреннюю культур:

компании. Обычно чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратеги

ческие действия. Это происходит оттого, что культура компании настолько внедряется в сознание

менеджера, что определяет выбор методов бизнеса и реагирования на внешние события.

В последние годы компании все чаше декларируют взгляды, принципы и ценности, лс

жащие в основе их бизнеса. Одна из компаний сделала это так.

Мы ориентируемся на рынок и работаем на благо человека. Мы верим, что высока

эффективность в сочетании с согласованными усилиями всех подразделений есть за

лог успеха. Мы считаем, что честность, порядочность и справедливость должны лежат!

в основе отношений с клиентами, поставщиками, акционерами и служащими.

Забота менеджмента отелей Ritz-Carlton о своих гостях в сочетании с принципами довс

рия, уважения, честности и последовательности определяет стратегию и тактику компа

нии. Девиз компании звучит так: "Мы — леди и джентльмены, предоставляющие услуги

леди и джентльменам". Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон — ярый сторонник бе

режливости, усердной работы, постоянного совершенствования, преданности клиенту, за

боты о служащих. Эти принципы нашли свое выражение в стратегии низких цен при высо

ком качестве и постоянном совершенствовании работы поставщиков

. Базовые ценностг

компании Hewlett-Packard, объединенные в так называемый "Путь HP", включают: при-

знание роли служащих в успехе компании, доверие и уважение к работникам, обеспечение

клиентов товарами и услугами высшего качества, эффективное решение проблем клисн

тов,

получение прибыли и соблюдение интересов акционеров, отказ от долгосрочных фу

нансовых обязательств для развития компании, личную инициативу, коллективный тру,

преданность корпорации

. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-Packard корпоративные ценне

сти глубоко укоренились и стали стилем жизни этих организаций

Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy,

3rded.

(Homewood,

1L:

Richard

Irvin,

1987),

p. 63.

Sam Walton, John Huey, Sam Walton: Made in America (New York, Doubleday,

/992);

John P. Kotter,

James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 17, 36.

John P.

Kotter,

James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New

York:

Free

Press,

1992), p.

60-61.

Еще один пример влияния ценностей и убеждений см. в работе Richard Т. Pascale, "Perspectives on Strat-

egy: The Real Story behind Honda's Success", in Glenn Carroll, David Vogel (eds.), Strategy and Organization: A

West Coast Perspective, (Marshfield, MA: Pitman, 1984), p. 60.

Глава 2. Выбор направления развития компании

СТРАТЕГИЯ, ЭТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Глюбое стратегическое действие компании должно быть этичным.

Стратсгия должна соответствовать нормам этики, иначе стратегия не пройдет тест на эти-

ческую состоятельность. Этичность означает не просто деятельность в рамках закона. Этиче-

ские и моральные нормы шире законов и формулируются в критериях ответственности и обя-

зательств. Этические нормы тесно связаны с понятием долга

Каждая компания ответственна перед пятью категориями партнеров: владельцами акций,

своими служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Каждая из этих ка-

тегорий влияет на компанию и, в свою очередь, подвергается влиянию с ее стороны; каждая

заинтересована в деятельности компании и имеет свое мнение о том, что и как та должна де-

лать".

Например, ответственность компании перед владельцами и акционерами состоит в обес-

печении приемлемой окупаемости инвестиций. Хотя инвесторы отличаются друг от друга

ориентацией на краткосрочную или долгосрочную прибыль, склонностью к риску и готовно-

стью нести социальные обязательства, руководитель предприятия имеет моральные обяза-

тельства перед ними по рачительному управлению их капиталом.

Ответственность компании перед служащими основывается на признании ценности и дос-

тоинства каждого работника. При разработке стратегии необходимо учитывать воздействие,

которое может оказать изменение стратегии на работников. В лучшем случае избранная стра-

тегия должна улучшить положение служащих (за счет повышения окладов, продвижения по

службе, улучшения охраны труда и условий труда в целом), в худшем — не ухудшить его. Даже

в кризисных ситуациях компания должна свести к минимуму неизбежные трудности: сокра-

щение штатов, закрытие заводов, перевод на другую работу, смену места работы, переподго-

товку, снижение уровня доходов.

Ответственность компании перед покупателями связана с ожиданиями, возникающими у них

при покупке товаров или услуг. Неадекватная трактовка этой ответственности привела к приня-

тию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их

исполнения. Ответственность перед покупателями заставляет компанию решать множество

этических проблем. Должен ли продавец предоставлять полную информацию покупателям

о своей продукции, особенно если она содержит компоненты, которые, хотя официально и при-

знаны годными к употреблению, предположительно могут оказывать вредное воздействие?

Этично ли производителю алкогольных напитков выступать спонсором молодежных мероприя-

тий, участники которых большей частью моложе 21 года? Этично ли производителям сигарет

рекламировать свой товар (даже если это разрешено законом)? Этично ли сокращать сроки ис-

пытания новой продукции, чтобы скорее вывести ее на рынок? Этично ли универмагам и роз-

ничным магазинам широко рекламировать большие скидки на несколько видов продукции,

умалчивая об одновременном повышении цен на самые популярные или необходимые товары?

Менеджер по технологиям одной из компаний оказал услугу молодой Internet-компании, та

в виде благодарности предложила ему выкупить 250 акций до начала официальных торгов. Менед-

жер приобрел акции по стартовой цене 23 долл. за акцию; в первый же день торгов курс акций

компании достиг 84 долл. и продолжал расти и дальше. Продав через несколько месяцев эти акции,

менеджер получил за них 58 тыс. долл. Этична ли такая ситуация? Этично ли делать подарки ра-

ботникам компаний-партнеров, если от этих работников зависят важные решения? Этично ли

производителям спортивных товаров платить тренерам школьных команд, чтобы те использовали

снаряжение этих компаний и заставляли школьные команды одеваться в форму их производства?

Нравственный долг компании перед поставщиками вытекает из рыночных отношений между

ни ли. Поставщики одновременно и партнеры, и соперники. Партнеры в том смысле, что от каче-

Harry

Downs,

"Business Ethics: The Stewardship of Power", рабочий вариант, любезно представленный автором.

Ibid.

90 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента