Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

право заключения контрактов с крупным или популярным розничным торговцем, что прино-

сит тому дополнительные выгоды. В США и Великобритании сети супермаркетов нередко

вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение

их товара на лучших местах в торговых залах.

Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупате-

ля и ставят его в зависимость от поставщика.

Но и мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ,

могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определенных обстоятельствах.

• Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель отно-

сительно высоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работаю-

щие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на по-

следних. Если товары нескольких конкурирующих поставщиков сходны между собой, то

покупатель переключается с одной марки на другую без особых затрат, а поставщики ско-

рее идут на дополнительные уступки, желая сохранить за собой право заключения кон-

тракта с данным потребителем. Если же товары конкурирующих поставщиков сильно раз-

личаются, потребителям сложнее перейти на другую марку без дополнительных затрат;

следовательно, поставщик может быть уверен, что потребитель зависит от него и не будет

требовать каких-либо дополнительных уступок.

• Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для по-

ставщика. Чем меньше потенциальных покупателей, тем сложнее поставщику найти за-

мену в случае потери одного из них. Перспектива утраты потребителя может побудить по-

ставщика пойти на дополнительные уступки.

• Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства по-

ставщика. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относи-

тельно поставщика. В частности, Internet открывает новые возможности поиска ин-

формации: в ней можно найти сведения о ценах и потребительских характеристиках

различных марок автомобилей, об условиях получения займов и даже оформить покуп-

ку. Опытный потребитель может провести с помощью Internet настоящее маркетинго-

вое исследование и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать

эти данные при переговорах с поставщиками.

• Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей "назад",

в отрасль поставщика. Такие компании, как Anheuser-Busch, Coors, Heinz, интегрировались

в отрасль своих поставщиков — производителей металлической тары, чтобы получить более

выгодную конкурентную позицию. Розничные торговцы получают конкурентное преиму-

щество, разрабатывая и продвигая собственные торговые марки наряду с торговыми марка-

ми своих поставщиков. Сеть магазинов Wal-Mart, например, в борьбе со своим крупнейшим

поставщиком Procter & Gamble создала собственную торговую марку стирального порошка

Sam's American Choice по цене на 25—30% ниже, чем Tide производства Procter & Gamble.

• Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки. Если потре-

бителю не нравятся розничные цены на новые автомобили, он может отложить покупку

или приобрести подержанный автомобиль. Если компанию не удовлетворяют расценки

и гарантии на программное обеспечение, она может создать его самостоятельно или от-

ложить покупку до появления новой, более совершенной версии. Если студенты счита-

ют цены на новые учебники слишком высокими, они могут взять в библиотеке или

приобрести подержанные экземпляры.

Потребители оказывают незначительное конкурентное давление в тех случаях, если дела-

ют закупки нерегулярно или в незначительных количествах и если смена марки связана для

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

111

них со значительными издержками, что автоматически "привязывает" потребителя к по-

ставщику. Например, компания, которая пользуется рабочими станциями Compaq или

Hewlett-Packard, работающими в операционной среде Microsoft Windows, вряд ли перейдет на

станции Sun Microsystems, работающие в операционной среде UNIX. Смена операционной

системы требует значительных финансовых и временных затрат на переобучение персонала,

а также отказа от программ на базе Microsoft Windows, с которыми компания работала долгие

годы,

и замены их программами, работающими в UNIX.

Сделаем вывод: не все компании-потребители обладают одинаковыми возможностями ока-

зывать конкурентное давление на поставщиков; у некоторых из них ниже чувствительность

к ценам, качеству и уровню обслуживания. Например, независимые розничные торговцы

оказывают на производителей покрышек меньшее конкурентное давление, чем Honda,

Ford,

DaimlerChrysler (покупающие покрышки очень крупными партиями), и обладают меньшей

чувствительностью к качеству продукции. Автозаводы более требовательны к качеству и ди-

зайну покрышек, поскольку от этого зависят качество и внешний вид готовой продукции,

и оказывают более сильное конкурентное давление в вопросах цены и качества. Производи-

тели одежды сталкиваются с сильным давлением со стороны крупных торговых сетей, таких

как Kmart или Sears, зато могут добиться гораздо более выгодных условий при продаже про-

дукции маленьким частным бутикам.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТА Т ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ

ПОСТАВЩИКАМИ И КОМПАНИЯМИ-ПОКУПА ТЕЛЯМИ

Партнерские отношения между поставщиками и компаниями-потребителями становятся

все более значимым фактором конкуренции на уровне В2В {рынок промышленных товаров),

в отличие от уровня В2С (рынок потребительских товаров). Многие поставщики, обслужи-

вающие промышленных потребителей, обнаружили, что в их интересах поддерживать тесное

взаимодействие с партнерами в таких вопросах, как организация поставок точно в срок, об-

работка заказов, электронные расчеты, совместное использование информации об объемах

продаж. Wal-Mart, например, ежедневно предоставляет своим поставщикам (Procter & Gamble

и др.) информацию об объеме продаж по каждому магазину, чтобы те своевременно попол-

няли запасы товара на складе. Dell Computer совместно со своими крупнейшими компаниями-

клиентами создала электронную сеть, объединившую более 50 тысяч корпоративных потре-

бителей компании, из которой сотрудники Dell узнают о наиболее популярных конфигураци-

ях и изменениях цен в мире, принимают заказы в электронном виде и сообщают заказчикам

об их выполнении, обрабатывают электронные платежи, получают данные кредитных исто-

рий потребителей и пр. Кроме того, Dell устанавливает на компьютеры указанное заказчиком

программное обеспечение, так что последний экономит время на подготовку ПК к работе,

и проводит модернизацию программного и аппаратного обеспечения своих клиентов. Такие

взаимоотношения Dell и ее клиентов создают огромное конкурентное давление на других

производителей компьютерной техники, заставляя их разрабатывать для своих корпоратив-

ных клиентов еще более выгодные пакеты предложений.

Стратегическое значение пятифакторной модели

конкуренции

Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер

конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу

создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило,

чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компа-

ний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов соз-

дают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля

и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперни-

112

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

чество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция

со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказыва-

ют одинаково сильное давление на условия сделок. В США такая ситуация наблюдается,

в частности, в производстве автопокрышек и одежды, где исторически прибыльность

ком-

паний невысока. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конку-

рентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль. В идеальной с точки

зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не

могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-

заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между дейст-

вующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции

сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на

рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют полу-

чать прибыль выше среднего уровня.

Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью I

защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компен- |

сации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурент- I

ных преимуществ. 1

Задача менеджеров компании — разработать стратегию, которая максимально защища-

ет компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для

компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурен-

тов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой зада-

чей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли

и силы каждого ее фактора.

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ

КОНКУРЕНЦИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные по-

казатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои

тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли по-

могает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно

. Стадии жизненного цикла

(рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация

и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла,

но и под влиянием движущих сил.

Движущие силы конкуренции

Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сил, вызывающих значительные из-

менения в отрасли

. Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил

и определение степени их влияния на отрасль.

Условия в отрасли меняются из-за действия на ее участников внешних движущих сил, I

вынуждающих компании корректировать свои действия. I

Более подробно теория жизненного цикла отрасли рассматривается в работе Michael Porter, Competi-

tive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 157-162.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 162.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

113

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них спе-

цифична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большин-

ство поддается категоризации

. Мы вкратце расскажем о самых значительных из действую-

щих сегодня движущих сил.

Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет бизнес,

уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В

и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально

меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все

отрасли и все компании. Для нас главное оценить, как Internet влияет на исследуемую от-

расль и ее структуру конкуренции. Во врезке "Изменения в отраслях под влиянием Internet"

представлен пример воздействия Internet и Internet-технологий на разные компании.

Изменения в отраслях под влиянием Internet

Ниже приведены три примера влияния Internet, выразившиеся в появлении новых рыноч-

ных возможностей, изменении характера конкуренции, создании принципиально новой

бизнес-среды, оптимизации методов ведения бизнеса с помощью Internet-технологий.

Металлолом в Web

Долгие годы маленькие сталелитейные компании, занимавшиеся сбором и переработкой

металлолома, искали сырье старым проверенным методом: звонили брокерам, оптовым

дистрибьюторам, сталеплавильным компаниям и выясняли, есть ли у них металлолом на

продажу и по какой цене. Поиск поставщиков с приемлемыми ценами и сроками поставки

занимал массу времени. Но сегодня на смену устаревшим методикам пришли новые: дос-

таточно посетить специальные сайты (Metalsite.com или e-Steel.com, например) i

и узнать о наличии, ценах и сроках поставки металлолома. Информация предоставляется

сразу о 6—10 поставщиках, а на поиск оптимального варианта уходит всего несколько ми-

нут. Выгодно это и компаниям-продавцам: они быстро избавляются от металлолома.

Web позволяет множеству компаний покупать и продавать металлолом быстро и выгодно.

Модель бизнеса Metalsite и e-Steel— посредничество; они зарабатывают деньги на комис-

сионных от сделок (в размере 1-2%) и на сборах за размещение объявлений на своих Web-

сайтах. Покупатели должны предоставить подтверждение своей платежеспособности, пре-

жде чем будут допущены к торгам или переговорам.

Компания Weyerhaeuser: изготовление дверей

Еще недавно завод по производству дверей компании Weyerhaeuser в штате Висконсин нес

убытки из-за высоких издержек производства, недостаточных объемов продаж и низкого

морального духа сотрудников. Завод специализировался на изготовлении дверей на заказ;

недели, а то и месяцы уходили на выяснение всех деталей заказа — сорт дерева, вид отдел-

ки,

фурнитура и пр. Из-за этого определение конечной стоимости заказа превращалось

в кошмар. Готовые двери стояли в цехе где попало, а наряды на их изготовление обычно

терялись еще на начальной стадии изготовления.

Однако Internet и локальная компьютерная сеть изменили положение. Менеджеры

Weyerhaeuser разработали и установили оригинальную программу под названием

DoorBuilder, с помощью которой компания через Internet собирает информацию о ценах

на сырье и материалы и заказывает их у различных поставщиков, принимает заказы от по-

купателей на своем Web-сайте, тут же рассчитывает стоимость заказа и проверяет, нет ли j

Большая часть изложенного далее материала взята из работы Michael Porter, Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 164—183.

114 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

в нем ошибок (возможных несоответствий параметров заказа материалам или конструк-

I тивным особенностям здания). Кроме того, Door Builder проверяет наличие нужных мате-

риалов на складе компании, производит расчет себестоимости и прибыли по каждому за-

казу, отмечает невыгодные заказы, контролирует платежеспособность покупателей, от-

слеживает количество заказов по отдельным покупателям, выявляя самых ценных для

компании клиентов, контролирует продвижение заказов по этапам производственного

цикла. В результате 97% заказов покупателей выполняются в оговоренный срок (до вне-

I дрения программы этот показатель едва дотягивал до 40%).

С тех пор как компания использует DoorBuilder, ее доля рынка в США возросла с 12 до

26%,

а доходность — с 2 до 27% при запланированном показателе в 17%.

Формат XML для создания Web-страниц

I Ассоциация газет США использует для создания своих Web-страниц новый язык XML,

быстро вытесняющий HTML (язык разметки гипертекста) и упрощающий поиск нужных

материалов одновременно по нескольким газетам. XML позволяет обмен данными между

несовместимым программным обеспечением разных предприятий. Благодаря XML, на-

пример, две газеты могут объединить свои разделы объявлений в одну базу данных.

Кроме того, XML позволяет поставщикам комплектующих, производителям, дистрибью-

торам и конечным пользователям обмениваться данными и объединять свои базы данных.

Например, компания собирает на своем Web-сайте информацию о времени отправления

и маршрутах транспортных средств, ценах на их услуги и прочем от UPS, FedEx и других

перевозчиков и предлагает корпоративным клиентам услуги по транспортировке грузов

в любую точку земного шара; при этом компания не приобретает и не арендует никаких

транспортных средств. Благодаря языку XML электронные компании предоставляют такие

услуги, как проведение платежей в различных валютах, заполнение и отправление по элек-

тронной почте налоговых деклараций для разных типов плательщиков, поиск и анализ

ценных бумаг и информации из Edgar — базы данных Комиссии по ценным бумагам.

Источники. Business Week, E.BIZ, July 26, 1999, p. EB32-EB38; Wall Street Journal, September 16, 1999,

P.B1.B4, B6.

Растущая глобализация отрасли. Глобализацию вызывают разные причины, например,

одна или несколько национальных компаний приступают к реализации долгосрочной агрес-

сивной стратегии, направленной на завоевание лидерства на мировом рынке, и втягивают

в эту борьбу всех крупных конкурентов; или неожиданно увеличивается спрос на продукцию

отрасли во всем мире; или устраняются торговые барьеры либо открываются ранее закрытые

внутренние рынки (как это случилось во многих странах Европы, Латинской Америки

и Азии); или снижаются таможенные пошлины. Все это приводит к конфликту интересов ме-

стных и зарубежных компаний. Уникальные технологии и ноу-хау могут открыть малоизве-

стным компаниям из развивающихся стран путь на транснациональный или глобальный ры-

нок. Из-за значительной разницы в стоимости труда в разных регионах мира компании охот-

но переносят производство в страны с низкой средней зарплатой. Средняя зарплата,

например, на Тайване, в Южной Корее, Сингапуре, Мексике и Бразилии составляет лишь

четверть средней зарплаты в США, Японии и Германии.

При переходе компании с национального уровня на мировой значительно возрастает эко-

номия на масштабе. Транснациональные корпорации с опытом размещения производствен-

ных и маркетинговых ресурсов в разных регионах мира и уникальными управленческими

ноу-хау получают значительные конкурентные преимущества перед местными игроками.

В результате глобализация резко изменяет характер конкуренции между ведущими игроками

отрасли, благоприятствуя одним и уничтожая других.

Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

115

• для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расши-

рять рынок своей продукции за пределы страны;

• низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размешать производство в стра-

нах, где ниже издержки);

• одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться

в как можно большем количестве стран;

• идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций

или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;

• основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) постав-

ляются из разных регионов мира.

Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в таких отраслях, как

эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации

(электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Internet),

нефтепереработка, энергетика.

Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор,

влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка,

на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлека-

ет на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу

за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке

усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобрете-

ния и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количе-

ства участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать

менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.

Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих

фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок

услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые

системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась

возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг элек-

тронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров.

В США, например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров — увели-

чился спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.

Внедрение новых товаров. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает но-

вый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих ком-

паний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции от-

стающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в произ-

водстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек,

лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.

Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют си-

туацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных

товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Разви-

тие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения

в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распростра-

нения, логистике.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, уве-

личивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании

и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и за-

ставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинго-

вых инноваций — Internet.

116 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурен-

та всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где преж-

де доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется

в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется

не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое

происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции

в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обо-

стряется борьба оставшихся компаний за клиентов ушедшей с рынка.

Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и техноло-

гий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых

технологиях. Распространение технической информации и передача технологий происходит

через публикации в специальных и научных журналах и рекламных изданиях, при обмене

опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода

в другие фирмы квалифицированных специалистов; за счет продажи лицензий или в ходе со-

трудничества с компаниями, а также за счет приобретения компании, обладающей требуемой

технологией, патентом или производственными возможностями.

В последние годы распространение передовых технологий по всему миру стало одним из

важнейших факторов глобализации рынков и конкуренции. Расширение доступа к ноу-хау

позволяет компаниям из разных стран расширять производство и добиться лидерства в кон-

курентной борьбе. Телекоммуникации, автомобилестроение, производство покрышек и ком-

пьютеров — вот лишь несколько примеров отраслей, которые благодаря распространению

технологий превратились в глобальные.

Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержка-

ми и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной

борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной поч-

ты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную

и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость

электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства выну-

дила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание проигрыша

в конкурентной борьбе. Затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной

розничной. Использование Internet и корпоративных сетей коренным образом изменило

структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.

Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Заметив сме-

щение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщи-

ки могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей,

оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового имиджа

продукции с помощью новой рекламы и упаковки. В последнее время увеличивается количе-

ство потребителей, предпочитающих собранный на заказ компьютер стандартному варианту;

та же тенденция наблюдается в автомобилестроении, где несколько автомобилестроительных

заводов и электронных дилеров предлагают сборку автомобилей на заказ. Если имеет место

сдвиг предпочтений в пользу персонализированных товаров, то задача компании — превзой-

ти конкурентов по уровню персонализации.

С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой

цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, а то и лучше, чем дорогостоящие товары

с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Электрон-

ные брокеры, например, устанавливают очень низкий процент комиссионных на свои услуги,

чтобы привлечь как можно больше клиентов, желающих вести операции с ценными бумагами

через Internet; популярность электронных брокеров оказала сильное конкурентное давление

на традиционные брокерские конторы, чья модель бизнеса строится на индивидуальном об-

служивании по очень высокой цене. Обычно сдвиг потребительских предпочтений в сторону

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

117

стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию и заставляет производителей снижать

издержки для сохранения прибыли на прежнем уровне. Развитие отрасли во многом опреде-

ляется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным това-

рам под влиянием действующих в ней факторов.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия

правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний.

Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции

в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телеком-

муникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского

страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении. Действия правительств по защи-

те своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов — важнейший фактор

конкурентной борьбы на мировом рынке.

Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных

проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен

в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в та-

бачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах

соли,

сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промыш-

ленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных

для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкус-

ных диетических продуктов. Забота о безопасности влечет за собой изменения в автомобиль-

ной промышленности, производстве игрушек и бытового электрооборудования. Рост интере-

са к здоровому образу жизни породил целые новые отрасли, предлагающие тренажеры, одеж-

ду и обувь для занятий спортом, витаминные и диетические пищевые добавки, услуги

спортивных залов, диетологических кабинетов. Озабоченность общественности экологиче-

скими проблемами заставила руководителей промышленных предприятий включить в бюд-

жет статью "Расходы на охрану окружающей среды". Изменения социальных ценностей,

мнений и стиля жизни — новый фактор конкуренции, дающий преимущество компаниям,

которые быстро и творчески отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соот-

ветствующих общественным ожиданиям товаров.

Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характе-

ризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости

рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудито-

риях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков. Если

компаниям-пионерам сопутствует успех, а спрос на продукцию в отрасли стабильно растет,

в отрасль устремляются и более осторожные игроки — поздние последователи, обычно из

числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инве-

стирования в растущие отрасли.

Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию,

заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт,

продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местны-

ми компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят

к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят

собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоева-

ния прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стра-

тегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию.

Добавим также, что на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или че-

тыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они опре-

деляют особенности развития данной отрасли. Аналитики должны противостоять соблазну

считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа — отделе-

ние основных факторов от второстепенных.

118

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины измене-

ний в отрасли; движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

Взаимосвязь между движущими силами и стратегией компании

Анализ движущих сил — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения

в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспе-

чивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть

влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со

всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Мониторинг среды

Мониторинг среды применяется для выявления перспективных направлений и измене-

ний среды, которые со временем могут превратиться в движущие силы.

Один из способов раннего выявления движущих сил, которые проявятся в будущем, — сис-

тематическое отслеживание новых тенденций. Мониторинг среды — наблюдение за процессами

в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий,

которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явле-

ний,

идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода. Например, в монито-

ринг среды можно включить оценку спроса на электроэнергию в 2010 году, прогноз популярно-

сти в домашнем хозяйстве различной бытовой техники и средств электронного контроля,

перспективы использования разных способов общения на дальних расстояниях через десять

лет, динамику изменения доходов и потребительских привычек пенсионеров в XXI веке при

условии сохранения дальнейшего роста продолжительности жизни. Мониторинг среды, та-

ким образом, направлен на выявление первых признаков зарождающихся тенденций, кото-

рые могут стать преобладающими в будущем, и попытку их экстраполяции на 5—20 лет впе-

ред.

Мониторинг среды помогает менеджерам отслеживать события и тенденции, которые мо-

гут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы.

Мониторинг среды дополняется разработкой сценариев развития событий и методом эксперт-

ных оценок. Несмотря на достаточно общий и субъективный характер, мониторинг среда расши-

ряет горизонт планирования, трансформирует общие представления в конкретные стратегические

задачи (требующие конкретных стратегических решений) и формирует стратегический подход

к изменениям внешней среды

. Компании General Electric,

AT&T,

Coca-Cola,

Ford,

General Motors,

Du Pont и Shell Oil постоянно ведут мониторинг среды и достигли в этом больших успехов.

САМЫЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли — анализ положения

конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — раз-

работка карты стратегических групп

. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыноч-

гб

Более подробно о целях и методах мониторинга среды рассказывается в работах Roy Amara, Andrew J.

Lipinski, Business Planning for an Uncertain Future: Scenarios and Strategies (New York: Pergamon Press, 1983);

Harold E. Klein, Robert U. Linneman, "Environmental Assessment: an International Study of Corporate Practice",

Journal of Business Strategy, Summer 1984, p. 55—75;Amoldo C. Hax, Nicolas S.

Majluf,

The Strategy Concept

and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 5, 8.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free

Press, 1980), ch. 7.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

119

ные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много кон-

курентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.

Составление карты стратегических групп — это метод анализа конкурентных позиций

компаний в отрасли.

Оценка конкурентных позиций с помощью карты

стратегических групп

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми

конкурентными стратегиями и положением на рынке

либо объединенные другими общими

признаками; ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, це-

левыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем

сервиса и технической поддержки

. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии

и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если

у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на

рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особен-

ности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний

к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение

цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности

(местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции

(отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использова-

ние каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг

(отсутствует, ограниченный, полный).

• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие ме-

стоположение каждой компании.

• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стра-

тегическую группу.

• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы

доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли

(пример для отрасли видеоигр представлен на рис. 3.5).

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты

Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на

карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на осно-

вании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной инфор-

Michael Porter, Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 129-130.

Прекрасное обсуждение определения стратегических групп см. в статье Mary Ellen Gordon, George R.

Milne, "Selecting the Dimensions that Define Strategic Groups: A Novel Market-Driven Approach", Journal of Mana-

gerial Issues, Summer 1999, p. 213-233.

°Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 152-154.

120

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента