Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни,

уменьшение неопределенности и степени риска.

Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необ-

ходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих ком-

паний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим груп-

пам,

активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стра-

тегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя ана-

лиз стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конку-

рентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор ин-

формации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные

контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие кон-

курентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий со-

перников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не про-

гнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стра-

тегия,

конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммер-

ческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы

успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализи-

ровать; можно утверждать, что правильное определение КФУ — необходимая предпо-

сылка успеха компании в бизнесе. Четкое представление о факторах, играющих ре-

шающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способству-

ет разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признан;,

привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упро-

чение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы

и обновление оборудования. Если отрасль малопривлекательна, то эти планы не годят-

ся и надо искать другие возможности; слабые компании в отрасли будут поглощены

конкурентами; сильные компании в отрасли ограничат инвестирование и изберут стра-

тегии снижения затрат и/или инновационные для повышения конкурентоспособности

и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда отрасль, в целом

непривлекательная, может стать привлекательной для компании с хорошими позиция-

ми и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более

слабых конкурентов.

Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции — важная предпосылка для

разработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды,

в которой действует фирма.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

D'Aveni, Richard A., Hypercompetition (New York: Free Press, 1994), ch. 5, 6.

Ghemawat Pankaj, "Building Strategy on the Experience Curve", Howard Business Review, March-April

1985,

p. 143-149.

Kahaner, Larry, "What You Can Learn from Your Competitiors' Mission Statements", Competitive Intelli-

gence Review, Winter 1995, p. 35—40.

Langley, Ann, "Between 'Paralysis by Analysis' and 'Extinction by Instinct"', Sloan Management Review,

Spring 1995, p. 63-75.

5. Linneman, Robert E.; Harold E. Klein, "Using Scenarios in Strategic Decision Making", Business Horizons,

January-February 1985, p. 64-74.

Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

131

6. Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press,

1980), ch. 1.

7. Porter, Michael E., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2.

8. Porter, Michael E., "Clusters and the New Economics of Competition", Harward Business Review, Novem-

ber-December 1998, p. 77-90.

9. Thomas, Howard; Timothy Pollock; Philip Gorman, "Global Strategic Analysis: Frameworks and Ap-

proaches", Academy of Management Executive, February 1999, p. 70—82.

10. Zahra, Shaker A.; Sherry S. Chaples, "Blind Spots in Competitive Analysis", Academy of Management Execu-

tive, May 1993, p. 7-28.

132

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Глава 4

АНАЛИЗ РЕСУРСОВ

И КОНКУРЕНТНЫХ

ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с ус-

пехами конкурентов.

—

Дональд Кресс

Организации преуспевают долгое время потому, что лучше конкурентов де-

лают то, что нравится их потребителям.

— Роберт Хейз, Гэри Лизано и Дэвид Антон

Большая ошибка при оценке ресурсов компании — не сравнивать их

ресур-

сами конкурентов.

—

Дэвид Коллинз и Синтия Монтгомери

Упорно держась одних и тех же методов, компания рискует утратить кон-

курентное преимущество, если только это не самая лучшая компания в своей

сфере.

— Джеймс Брайан Куинн

Только компании, способные постоянно, и при этом быстрее и дешевле кон-

курентов, создавать новые конкурентные ресурсы, получают стабильную

прибыль в течение долгого времени.

— С. С. Маркидес и П. Дж. Вильям сон

В главе 3 описана методика проведения анализа отрасли и конкуренции для оценки при-

влекательности внешней среды компании. В настоящей главе речь пойдет об оценке ресурсов

компании, относительному уровню издержек и конкурентной устойчивости. Анализ общего

положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней

среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможно-

стям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам.

1. Эффективность действующей стратегии компании.

Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ,

анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и комплексная оценка конку-

рентоспособности компании. Это основные аналитические инструменты для выявления

плюсов и минусов положения компании, оценки устойчивости ее рыночной позиции, воз-

можностей и угроз, оценки конкурентной позиции относительно основных соперников.

Анализ положения компании позволяет также выявить скрытые проблемы, требующие по-

стоянного наблюдения.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

133

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

КОМПАНИИ

Для оценки существующей стратегии надо вернуться к собственно понятию стратегии

(см.

рис. 2.3 в главе 2). В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной

борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание

широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конку-

ренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство—распространение,

на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав кли-

ентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию

компании. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от

случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, вы-

ход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение

конкурентной позиции. Действующую стратегию можно усовершенствовать.

Это так называемая качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю

согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, одна-

ко надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое

и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового

положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных

стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли

. Проблемы с достиже-

нием поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработ-

ке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели

компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результа-

тами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям.

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличе-

ние (уменьшение) доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.

• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная эко-

номическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы про-

дукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, ко-

личество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.

• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости ак-

ций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

• Репутация и имидж компании в глазах потребителей.

• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве про-

дукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых

товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель каче-

ственно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Вопрос о показателях деятельности компании, дающих представление о степени успешности ее стра-

тегии, хорошо освещается в статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, "The Balanced Scorecard — Measures

That Drive Performance", Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

134

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению

курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний

анализ стратегии. Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реа-

лизации или того и другого вместе.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ,

возможности И УГРОЗЫ

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз

обычно называют SWOT-анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соот-

ветственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ по-

зволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит:

при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей

компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрас-

ли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам

прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максималь-

но эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных

возможностей и избежание угроз.

Определение сильных сторон и ресурсного потенциала

компании

Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, в которых компа-

ния превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные кон-

курентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие.

• Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции,

технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного

обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприя-

тий по продвижению.

• Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудо-

вание, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право

собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или инфор-

мационные системы, высокая ликвидность активов.

• Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направ-

лений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, вы-

дающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и со-

вершенствованию, создаваемые в течение длительного времени

• Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые

технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископае-

мых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредит-

ная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надеж-

ные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распростра-

нения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями,

Многие компании расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное пре-

имущество и включают управление этими активами в свою стратегию. См. работы Michael Н. Zack,

"Developing a Knowledge Strategy", California Management Review, Spring 1999, p. 125—145; Shaker A. Zahra,

Anders P. Nielsen, William С Bogner, "Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development",

Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 169—189.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

135

компьютеризированная система проектирования и управления производством продук-

ции,

программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet, достоверная база дан-

ных электронных адресов потенциальных потребителей.

• Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репута-

ция компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.

• Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, об-

ширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на

инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, хо-

рошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet.

• Партнерство или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками

или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или

опыт (например, ноу-хау методик исследования потребительских вкусов и привычек, методики

обучения обслуживающего персонала), иногда получаются при объединении нескольких видов

ресурсов компании (например, постоянная инновационная деятельность есть результат соче-

тания информации о потребительских нуждах, технологических ноу-хау, результатов

НИОКР, низких издержек производства, маркетинговых исследований и интеллектуального

капитала)

. Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками ме-

жду различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимо-

действия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реали-

зовать каждое подразделение в одиночку.

Компании для достижения успеха необходимы ценные с точки зрения обеспечения

конкурентных преимуществ ресурсы.

Опыт И знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уни-

кальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности со-

ставляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех

в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании моби-

лизовать их в нужный момент. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурент-

ного преимущества представлен на рис. 4.1

Выявление слабых сторон компании и недостаточности

ресурсов

Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных

для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конку-

рентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании

Оценка конкурентных возможностей компании на основе анализа ресурсов подробно рассматривается

в статье Nick Bontis, Nicola С. Dragonetti, Kristine Jacobsen, Goran Roos, "The Knowledge

Toolbox:

A Review of the Tools

Available to Measure and Manage Intangible Resources", European Management Journal, August 1999, p. 391-401.

В последнее десятилетие проведено много исследований роли ресурсов и конкурентных возможно-

стей компании в выработке стратегии и определении прибыльности. На основе результатов этих ис-

следований сформирован так называемый ресурсо-ориентированный подход к оценке компании. Наи-

более серьезные публикации на эту тему: Birger Wernerfelt, "A Resource-Based View of the Firm",

Strategic Management Journal, September—October 1984, p. 171—180; Jay Barney, "Firm Resources and

Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, 1991, p. 99—120; Margaret A. Peteraf "The

Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View", Strategic Management Journal, March

1993,

p. 179-191; Birger Wernerfelt, "The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After", Strategic

Management Journal 16 (1995), p. 171—174; Jay B. Barney, "Looking Inside for Competitive Advantage",

Academy of Management Executive, November 1995, p.

49—61.

136 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, зна-

чимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов,

конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают

компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способно-

сти компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Рис. 4. ]. Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ

В табл. 4.1 представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении сильных

и слабых сторон компании. Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании про-

водится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный по-

тенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток

ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значи-

тельно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае

нельзя считать приемлемым.

Сильные стороны компании — это ее конкурентные активы; слабые стороны — конку-

рентные пассивы.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба

списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны

играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого

уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны

могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать силь-

ными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный

потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или ком-

пенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании 137

Таблица 4.1.

SWOT-анализ:

оценка сильных и слабых сторон, возможностей

и угроз компании

Внутренние

сильные

стороны Внутренние

слабые

стороны

• Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно

значимыми навыками и знаниями в ключевых областях

• Прочное финансовое положение, достаточные для

обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы

• Сильная торговая марка и репутация компании

• Позиция признанного лидера рынка с мощной

клиентской базой

• Возможность экономии на масштабе

и/или

результате эффекта обучаемости

• Право собственности на ключевые технологии,

уникальные навыки в разработке технологий, патенты

на ключевые технологии

• Превосходство над конкурентами по объему

интеллектуального капитала

• Преимущество по издержкам

• Эффективные рекламные кампании и методики

продвижения товара

• Инновационный опыт

• Опыт в совершенствовании производственных процессов

• Умелое использование электронной коммерции

• Грамотное управление цепочками поставок

• Высокий уровень обслуживания покупателей

• Более высокое качество товаров по сравнению с

конкурентами

• Широкая география поставок продукции

и/или

возможности сбыта в глобальных масштабах

• Партнерские отношения или совместная деятельность

с другими компаниями, обеспечивающая доступ

к прогрессивной технологии, навыкам

и/или

привлекательным географическим рынкам

• Отсутствие четко сформулированного направления

стратегического развития

• Устаревшие производственные мощности

• Неустойчивое финансовое положение, слишком

большой объем привлеченных кредитов

• Слишком высокие издержки по сравнению с

конкурентами

• Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый

менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по

сравнению с конкурентами

• Низкая прибыльность (по разным причинам]

• Внутренние производственные проблемы

• Отставание в освоении электронной коммерции,

отсутствие стратегии электронной коммерции

• Недостаточный ассортимент

• Слабый имидж, неважная репутация

• Недостаточно развитая дилерская сеть

и/или

недостаточные возможности сбыта в глобальном

масштабе

• Отставание от конкурентов в использовании систем

электронной коммерции

• Недостаток финансовых средств для осуществления

необходимых стратегических инициатив

• Низкий уровень загрузки производственных мощностей

• Отставание в качестве продукции

и/или

НИОКР

и/или

технологических ноу-хау

• Слабый приток новых клиентов из-за слабой

конкурентоспособности товаров

Внешние

возможности

компании Внешние угрозы компании

Обслуживание новых групп потребителей или освоение •

новых географических рынков или товарных сегментов

Расширение ассортимента для обслуживания новых

потребностей покупателей

Использование собственных технологий и ноу-хау

компании для производства новых видов продукции

или организации нового бизнеса

Использование технологий Internet и электронной

коммерции для радикального сокращения затрат

и/или

дальнейшего увеличения объемов продаж

Вертикальная интеграция (вперед и назад) *

Снижение торговых барьеров на привлекательных

зарубежных рынках *

Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов

Возможность быстрого роста из-за резкого роста

спроса в одном или нескольких сегментах рынка

Приобретение конкурирующих или обладающих

прогрессивными знаниями

технологиями компаний

Угроза выхода на рынок новых конкурентов

Рост продаж товаров-заменителей

Растущая конкуренция со стороны новых Internet-

компаний,

внедряющих

стратегии

электронной коммерции

Ужесточение конкуренции между действующими на

рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли

Технологические изменения или инновации,

приводящие к падению спроса на прежние товары

Замедление роста рынка

Неблагоприятное изменение курсов иностранных

валют или торговой политики в других странах

Введение новых регулятивных требований,

повышающих издержки компании

Растущее давление со стороны компаний-потребителей

и поставщиков

Снижение спроса на товары компании из-за изменения

потребностей и вкусов покупателей

138

Часть

Концепции

методики стратегического

менеджмента

Окончание табл. 4.1

Внешние

ВОЗМОЖНОСТИ

компании Внешние угрозы компании

• Возможность эксплуатации новых технологий • Неблагоприятные демографические изменения,

• Возможность распространения торговой марки вызывающие сокращению спроса на продукцию

компании на новые географические рынки, упрочение компании

репутации компании • Негативное воздействие движущих сил отрасли

Выявление компетенций и возможностей

Компетенция — это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности

компании,

достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием,

в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой — отбор пер-

сонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для дос-

тижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на

более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформиру-

ются в подлинную компетенцию. Примерами компетенции компании могут служить опыт

в организации торговли и продвижения, искусство удачно выбирать места расположения

торговых точек, навыки управления поставками по системе "точно в срок". Учитывая ком-

плексный характер подобной деятельности, правильно будет сказать, что компетенция — это

не просто накопленные знания и опыт, а совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов

и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают

потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством уп-

рочения конкурентной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны: одни обес-

печивают лишь выживание компании, поскольку примерно в равной степени характерны для

всех основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании

в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Ком-

панию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредст-

венных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс

Один из самых ценных ресурсов компании — высокая эффективность в конкурентно значи-

мых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания дос-

тигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Ком-

пания может быть иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно

назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании

и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Вот несколько примеров ключевой компетен-

ции:

создание компьютерных сетей и систем электронной коммерции, разработка инновационных

товаров, качественное послепродажное обслуживание, производство высококачественной продук-

ции,

опыт объединения технологий для создания принципиально новых видов продукции.

Компании редко обладают ключевыми компетенцией более чем в двух-трех видах дея-

тельности. В целом, ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании

и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом

. Чаще всего

ключевая компетенция компании связана с нематериальными активами, в частности, персо-

налом и интеллектуальным потенциалом.

Более подробно процесс оценки конкурентной значимости возможностей компании рассматривается

в статьях David W. Birchall, George Tovstiga, "The Strategic Potential of a Firm's Knowledge Portfolio", Journal of

General Management, August 1999, p. 1—16; David Teece, "Capturing Value from Knowledge Assets: The New

Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets", California Management Review, Spring 1998, p. 55—79.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

139

Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности,

в котором она преуспела настолько, чтобы считать его своей ключевой компетенцией. На-

пример, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев входят товароведение

и организация сбыта; однако можно перечислить немало компаний, построивших на этой

компетенции свою стратегию и проигравших в результате столкновения с конкурентом, чья

компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечи-

вает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникаль-

ной.

Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравне-

ния ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в ко-

торой компания явно превосходит своих конкурентов

Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конку-

рентного преимущества.

Уникальная компетенция корпорации Sharp в технологии производства плоских мониторов

позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Уникальная ком-

петенция Toyota и Honda в организации производства качественных автомобилей при низких из-

держках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей очевидно дает этим ком-

паниям существенное конкурентное преимущество на глобальном рынке транспортных средств.

Уникальная компетенция Intel в быстрой разработке новых поколений микропроцессоров обеспе-

чила корпорации доминирующее положение в отрасли персональных компьютеров. Компания

Motorola благодаря своей уникальной компетенции в организации практически бездефектного

производства (со стандартом качества six-sigma, означающего дефектность продукции на уровне

3,4 единицы на миллион) стала мировым лидерства в производстве мобильных телефонов.

Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникаль-

ной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности, если конкуренты не имеют

аналогичной или компенсирующей компетенции или ее получение связано для них со зна-

чительными финансовыми и временными затратами. В идеале уникальная компетенция

обеспечивает компании успех — если только конкуренты не мобилизуют более мощные

ресурсы для ее нейтрализации.

Оценка конкурентной значимости ресурсов компании

Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой

компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Различия в составе ресурсной

базы определяют различия в прибыльности и эффективности компаний. Шансы на успех увели-

чиваются, если компания располагает адекватными и достаточными конкурентно значимыми

ресурсами, в особенности обеспечивающими конкурентное преимущество. Ресурс создает

устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям

• Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ре-

сурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность. Трудновоспроизводимость ре-

сурса может объясняться его уникальностью (исключительно удачное местоположение объ-

ектов недвижимости, патентная защита), капитоемкостью (на строительство нового завода

по производству микросхем с рекордно низкими издержками требуется от 1 до 2 млрд. долл.)

либо значительными затратами времени (репутация, сила марки, совершенство технологии).

Более подробно концепция ключевой компетенции рассматривается в статье С. К. Prahalad, Gary

Hamel, "The Core Competence of the Corporation ", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 79—93.

См. статью David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 1990s",

Harvard Business Review, July-August 1995, p. 120-123.

140

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента