Журавлева Л.Б. Курортное дело с основами курортологии

Подождите немного. Документ загружается.

491

тивной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями

перестают работать и решение всех проблем выносятся на верхние уровни

управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет

им уделять достаточно времени для решения своих основных задач.

Рис. 15.3 Типовая организационная структура санатория.

3. Структура управления – иерархическая, четырехуровневая, централи-

зованная (так как все управленческие функции выполняются на первых двух

492

уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам и по роду

функций.

Более подробное описание работы отдельных служб и подразделений и

их взаимодействия представлено в следующих разделах.

Распределение полномочий и ответственности происходит в соответствии

с организационной структурой и регламентируется рядом документов: уставом

санатория, положением о санатории (часто это не одно и тоже, поскольку устав

является основным юридическим документом, положение – организационным),

штатным расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка, положе-

ниями о подразделениях, должностными инструкциями.

Более подробное описание работы отдельных служб и подразделений и

их взаимодействия представлено в следующих разделах.

Мотивация является управленческой функцией, направленной на по-

буждение исполнителей к деятельности по достижению целей организации.

В этой функции выделяют две составляющие: материальную и социаль-

ную.

Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в

денежном выражении. В организациях санаторно-курортной системы приме-

няют все основные формы оплаты труда: тарифную, сдельную, сдельно-

премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных здравницах)

тарифная система оплаты труда по действующей в стране 18-разрядной сетке.

Зарплата по первому разряду устанавливается, исходя из минимального разме-

ра оплаты труда, утверждаемого Государственной Думой РФ. Оплата по

остальным разрядам рассчитывается в соответствии с размером первого разря-

да. К определенным таким образом ставкам могут производиться различные

доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли – для

отраслевых здравниц, и пр.). Кроме того, в годовой фонд оплаты труда обычно

включается премиальный фонд и фонд материальной помощи.

493

В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко

практикуется совместительство и совмещение должностей, с привлечением как

внутренних, так и внешних совместителей.

Коммерческие здравницы менее регламентированы в этой сфере и могут

устанавливать формы и размеры заработной платы самостоятельно, руковод-

ствуясь собственными требованиями и возможностями. Практика показывает,

что им также следует придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но более

гибко варьировать размером разрядов. Как один из вариантов, применяется

разделение зарплаты на две составляющие: базовую зарплату (указанную в

контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную, привязанную к

объему загрузки здравницы и конкретного работника. Больше возможностей

для варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с

образованием фондов материального стимулирования.

Социальная составляющая мотивационной функции включает различные

неденежные блага: доставку сотрудников на работу собственным транспортом,

страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение различных

корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по случаю раз-

личных дат, присвоение почетных званий и наград и прочее. В последние годы,

после знакомства с опытом Японии и других развитых стран внимание к соци-

альной составляющей вновь возросло.

Контроль является очень важной в российских условиях функцией

управления. Контролирующую функцию обязаны выполнять руководители

всех звеньев управления здравницы. Для эффективного исполнения контроли-

рующей функции в курортном учреждении должны быть четко определены

контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это ре-

ально возможно только при наличии специально организованного учета, полу-

чившего название управленческого учета. Это внутренний контур учета, орга-

низованный здравницей самостоятельно, и служащий только для целей руко-

водства. Для ведения в санаториях управленческого учета разработаны специ-

альные программные продукты («GLOBAL», «Градиент» и др.). Лучше, если

494

эти пакеты программ являются интегрированными в единую информационную

систему здравницы.

Координация является необходимой для осуществления совместной дея-

тельности всех служб и каждого работника функцией. Она является прерогати-

вой в первую очередь высшего руководства.

Определенную координирующую нагрузку несут вышеописанные планы

работы. Другой популярной формой координации являются административные

планерки и совещания по специальным вопросам, где достигается сглаживание

противоречий и выработка совместных решений.

К специальным функциям управления относят такие функции, как про-

изводственная, маркетинговая, финансовая, кадровая, снабженческая и пр.

Производственная функция для санаторных учреждений – это оказание

курортных услуг, маркетинговая – мероприятия по организации сбыта и про-

движения произведенного продукта и обеспечение его качества требованиям

рынка, кадровая включает в себя весь спектр работы с персоналом, финансовая

связана с планированием, учетом и финансовым обеспечением деятельности

санатория.

15.4. Концепция маркетинга в управлении санаторно-курортной дея-

тельностью.

С переходом санаторно-курортного комплекса к рыночным отношениям

появилась необходимость использования в управленческой практике рыночных

концепций, одной из которых является маркетинг.

Санаторно-курортный маркетинг представляет собой концепцию

управления санаторно-курортной организацией, заключающуюся во всесторон-

нем изучении потребностей клиентов в курортном лечении и отдыхе для

наиболее полного их удовлетворения путем комплексных усилий по производ-

ству, реализации и продвижению санаторно-курортного продукта на конку-

рентном рынке с целью получения прибыли и достижения других целей, стоя-

щих перед организацией.

495

Курортный маркетинг как концепция управления рекреационным пред-

приятием, в отличие от его использования как вспомогательной функции по

обеспечению производства и сбыта санаторно-курортных услуг, делает упор на

ориентацию всей совокупности хозяйственных функций курортного предприя-

тия (производственной, снабженческой, сбытовой, кадровой, финансовой и т.п.)

на удовлетворение конкретного рыночного спроса различных социальных

групп рекреантов, а потому и на учет рыночной конъюнктуры, изучение по-

требностей покупателей санаторно-курортных услуг. Курортный маркетинг в

этом случае является основополагающей, целевой функцией, которая определя-

ет все аспекты деятельности конкретной здравницы.

Курортный маркетинг должен определять всю содержательную деятель-

ность рекреационного предприятия, а потому он превращается из обычной хо-

зяйственной функции предприятия в само содержание, сущностную черту

функционирования санаторно-курортной организации, стремящейся к удовле-

творению потребностей пациентов и получению максимально возможной при-

были.

Обобщенная схема ингредиентов маркетинговой управленческой систе-

мы в санаторно-курортной организации представлена на рис. 15.4.

Важнейшим организующим элементом системы является ее подчинен-

ность определенной цели, где цель выступает в виде образа желаемого будуще-

го, то есть определенной модели состояния, на которую направлено функцио-

нирование системы. Центральная идея санаторно-курортного маркетинга – это

встреча между возможностями (предложением) рекреационного предприятия с

потребностями (спросом) клиентов для того, чтобы осуществить цели санатор-

но-курортной организации (СКО), прежде всего получение прибыли. Однако,

часто цели СКО не ограничиваются получением прибыли, а представляют со-

бой сложное сочетание различных целевых установок, формирование которых

определяется разнообразными факторами внешней и внутренней среды.

496

Управленческая концепция курортного маркетинга

Деятельность СКО

Цели СКО

Концепция курортного маркетинга

Информационный комплекс

Маркетинговый комплекс

Маркетинговые

исследования

Вторичная

информация

сбыт

рынки

про

дукт

конку

ренты

рек-

лама

продукт цена сбыт продви

жение

Комбинации для рыночных сегментов

персонал

Потребитель

Внешняя среда

Информационный маркетинг

внутренний маркетинг

Корпоративный маркетинг

интерактивный маркетинг

Рис.15.4. Схема ингредиентов маркетинговой управленческой системы в

санаторно-курортной организации.

К таким целям можно отнести:

удержание своих позиций на рынке курортных услуг (стратегия вы-

живания);

проникновение на новые рынки (стратегия роста);

получение сверхвысоких прибылей (стратегия «снятия сливок»);

диверсификация продукта;

социальные цели.

Понятно, что цели маркетинга и определенные на этой основе задачи вы-

текают и соответствуют главным целям организации.

497

Поскольку потребители курортных услуг устанавливают и индивидуали-

зированные требования к рекреационному продукту, его качественным харак-

теристикам, присущему ему набору потребительских свойств, служба марке-

тинга СКО должна проводить систематические исследования, как самих потре-

бителей, так и конъюнктуры рынка, деятельности конкурентов, анализа соб-

ственных возможностей и эффективности мероприятий продвижения. Исходя

из полученной информации, осуществляется ориентация всей хозяйственной

деятельности СКО на удовлетворение рыночного спроса.

Эта ориентация достигается формированием маркетингового комплекса,

классическими элементами которого являются так называемые «4Р»

(E.J.McCarthy):

- совокупность свойств выпускаемого продукта (product);

- ценообразование (price);

- доведение продукта до потребителя (place);

- система продвижения продукта (promotion).

Ф. Котлер определяет комплекс маркетинга как «… набор поддающихся

контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма ис-

пользует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целе-

вого рынка».

Следует отметить, что большинство исследователей, занимающихся во-

просами маркетинга в сфере услуг, считают возможным дополнительно к клас-

сическим рассматривать еще три элемента: персонал (people), материальные

свидетельства (physical evidence) и способ предложения услуг (process). Такой

подход авторы объясняют специфическими особенностями сферы услуг (нераз-

рывность процесса производства услуг от их потребления, изменчивость каче-

ства, неосязаемость и несохраняемость), отличающих их от материального про-

изводства

По нашему мнению, в санаторно-курортном маркетинге оправдано при-

соединение к классическому marketing – mix только пятого элемента – персона-

498

ла, поскольку действительно в оказании курортных услуг роль хорошо обучен-

ного и мотивированного персонала чрезвычайно велика.

Материальные свидетельства, к которым относят состояние интерьеров,

внешний вид здания и территории, мебель, оборудование, по нашему мнению

являются составной и неотъемлемой частью санаторно-курортного продукта

(СКП), также как и способ предложения услуг (разные варианты обслужива-

ния).

Таким образом, комплекс курортного маркетинга составляют пять ос-

новных элементов (product, price, place, promotion, people), формируемых после

проведения маркетинговых исследований, анализа полученной информации,

разработанной на этой основе программы маркетинга, определения позиции ре-

креационного продукта на рынке, и направляемой затем для воздействия на

определенный рыночный сегмент.

Следует отметить, что маркетинг в сфере санаторно-курортных услуг

включает в себя внешний, внутренний и интерактивный маркетинг. Внешний

маркетинг определяет работу санатория по формированию цен, реализации пу-

тевок, продвижению санаторных услуг. Внутренний маркетинг включает в се-

бя весь комплекс взаимоотношений администрации СКО с персоналом (обуче-

ние, мотивацию, продвижение по службе и т.д.), направленный на приобщение

каждого работника к маркетинговой деятельности и имеющий конечной целью

обеспечение высокого качества обслуживания отдыхающих.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить

клиента. Результат курортного обслуживания – удовлетворенность рекреанта,

складывается не только из технологической, но и функциональной составляю-

щей. К первой составляющей относится материальная часть санаторного про-

дукта (уровень лечебной базы, комфортность номеров, организация питания и

т.д.), ко второй – непосредственно процесс оказания санаторных услуг, в осу-

ществлении которого ведущую роль играет хорошо подготовленный и мотиви-

рованный персонал.

499

В деятельности СКО, исповедующей маркетинг, большую роль играет

принцип обратной связи. Наряду с принятием хозяйственных решений в зави-

симости от конъюнктуры рынка рекреационные организации активно воздей-

ствуют на потребителей и конкурентов всеми возможными методами и сред-

ствами. Таким образом, санатории не пассивно реагируют на спрос, и проводят

продуманную и хорошо скоординированную политику завоевания рынка, фор-

мирования новых потребителей.

На представленной схеме видно, что курортный маркетинг как концепту-

альная основа рыночной системы управления сферой производства санаторно-

курортных услуг отражает качественно новые условия российского курортного

рынка, которые под влиянием роста концентрации отраслевого производства в

значительной мере утрачивают ранее присущую этому рынку хаотичность и

подпадают под регулирующее воздействие сложившихся в мировой практике

курортов традиционных хозяйственных отношений, в которых главная роль от-

водится потребителю.

Создание службы маркетинга в санатории.

Приведенные в предыдущих разделах материалы показывают многообра-

зие задач, стоящих перед санаторием по реализации концепции маркетинга.

Для успешной работы на рынке рекреационному предприятию необходи-

мо проведение постоянных исследований спроса, конкурентов, среды, выявле-

ние соответствия уровня оказываемых услуг требованиям рекреантов, опреде-

ление целевых сегментов рынка и воздействие на них всеми составляющими

комплекса, гибкое ценообразование, продуманные мероприятия по продвиже-

нию санаторного продукта.

Это требует координации работы разных отделов и служб санатория для

достижения основной цели: путем удовлетворения потребностей отдыхающих

получить более высокий размер прибыли.

Очевидно, что формирование маркетинговых структур управления сана-

торно-курортными учреждениями происходит постепенно, и эффективность

этой работы зависит от целого ряда факторов: объема переориентации сбыта на

500

продажу рекреационных услуг за полную стоимость, степени вертикальной

централизации управления и уровня хозяйственной самостоятельности пред-

приятий, исходного наличия организационных структур, уже выполняющих от-

дельные функции маркетинга, качества подготовки руководящих кадров и др.

Маркетинговые службы должны одинаково успешно решать целый ряд

вопросов по реализации принятой концепции маркетинга, так как они пред-

ставляют интересы предприятия во взаимоотношениях с потребителем. Так, от-

дел маркетинга должен иметь возможности, позволяющие ему определять и

выявлять потребности на рынке, должен опережать своих конкурентов в опре-

делении тенденций развития потребностей, перерабатывая их в идеи, и прини-

мать затем активное участие в планировании и разработке нового курортного

продукта.

Подразделения маркетинга на рекреационном предприятии выполняют

двоякую функцию. Во-первых, они действуют как агенты по сбыту для всех

остальных подразделений предприятия; во-первых, они выступают как пред-

ставители рынка, на которых они действуют. Подразделения маркетинга не

только представляют СКО на рынке, они представляют рынок на предприятии.

Необходимо представлять ряд особенностей подразделений маркетинга,

которые определяют характер их организации, управления и функционирова-

ния:

1. Деятельность подразделений маркетинга не связана с созданием ос-

новных фондов и значительных объемов капитальных вложений.

2. Функционирование подразделений маркетинга требует поступление

информации от всех остальных подразделений СКО.

3. Подразделение маркетинга, выступая на рынке как представитель ор-

ганизации, несет ответственность за ошибки и просчеты всех остальных служб.

4. Подразделения маркетинга имеют возможность оценивать деятель-

ность предприятия в целом и отдельных подразделений извне, со стороны рын-

ка, учитывая поток отраженной информации.