Журавлева Л.Б. Курортное дело с основами курортологии

Подождите немного. Документ загружается.

Рис.15.1. Уровни управления санаторно-курортным комплексом.

ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ

Федеральное Государственная

собрание Дума

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ

Минздравсоцразвития РФ

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕ-

НИЯ В СУБЪЕКТАХ ФЕДЕРАЦИИ

Министерства, управления, департаменты,

комитеты, отделы субъектов Федерации

МУНИЦИПАЛЬНЫЕ ОРГАНЫ УПРАВ-

ЛЕНИЯ

Управления, комитеты, отделы

ОРГАНИЗАЦИИ СКК

Санатории, пансионаты, дома отдыха, турба-

зы, бальнеолечебницы и пр.

Федеральный

уровень

Средний

уровень

Микроуровень

ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ТПП, РСТ, НКА, АСВОМЕД, и пр.

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ОБЩЕ-

СТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В РЕГИ-

ОНАХ

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРА-

ЦИЯМИ

СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА

КОРПОРАЦИЙ

ОРГАНИЗАЦИИ КУРОРТНОЙ ИН-

ФРАСТРУКТУРЫ

Государственное управление

Общественное управление

Корпоративное управление

482

Законодательная власть в обеих палатах (в Государственной Думе и Фе-

деральном собрании) имеет подкомитеты по курортам в составе различных ко-

митетов, занимающихся вопросами законотворчества в этой сфере. Исполни-

тельная власть, на которую в настоящее время возложено руководство курорт-

ным делом - это Министерство здравоохранения и социального развития.

В функции государственных органов управления входят:

- разработка законодательных актов и положений в сфере курортного

дела, а также правила и нормы стандартизации и лицензирования;

- ведение государственного реестра курортного фонда РФ;

- определение стратегии развития отрасли, разработка и координация

федеральных программ развития курортов;

- организация научных исследований в целях расширения курортного

фонда и повышения эффективности его использования;

- подготовка и переподготовка кадров в сфере курортного дела, форми-

рование программ профессионального образования и повышения квалифика-

ции, а также управление соответствующими учебными заведениями;

- совершенствование и контроль за исполнением законодательства РФ

об охране и использовании природных лечебных ресурсов, лечебно-

оздоровительных местностей и курортов;

- защита прав и интересов граждан в период осуществления ими сана-

торно-курортного лечения и пребывания на курорте, обеспечение их безопас-

ности;

- создание вертикали властных организационных структур (государ-

ственные учреждения и ассоциации);

- государственная маркетинговая политика и программы продвижения

совокупного российского курортного продукта, в том числе на международном.

Государственная поддержка санаторно-курортной системы может осу-

ществляться по нескольким направлениям:

- путем формирования адекватной законодательной базы, ускоряющей

переход на рыночные отношения;

483

- в форме предоставления субсидий отдельным курортам и их объеди-

нениям;

- внедрением льготных финансово-кредитных механизмов;

- организацией специальных эколого-рекреационных зон;

- разработкой комплексных программ развития отдельных курортов, с

выделением наиболее социально значимых видов лечения и отдыха, включая

детский и молодежный виды.

Средний уровень - региональные департаменты, управления, комитеты и

отделы при администрациях субъектов РФ и в составе муниципалитетов. Они

формировались в соответствии с изменениями на федеральном уровне, имеют

разные названия, уровни полномочий и штатную структуру, в зависимости от

значимости курортного дела для данного регионального образования. Такие ре-

гиональные органы управления созданы практически во всех субъектах Феде-

рации, причем, как правило, для совместного управления с туризмом. Исполни-

тельные органы здравоохранения субъектов Федерации курортными вопросами

не занимаются, за исключением лицензирования медицинской деятельности.

Главной задачей органов регионального уровня является проведение гос-

ударственной курортной политики в пределах своих территориальных образо-

ваний.

Основными их функциями являются следующие:

- разработка региональных курортных программ;

- обязательная сертификация и лицензирование;

- координация деятельности организаций санаторно-курортной сферы и

туризма;

- содействие предпринимательству в этой сфере;

- соблюдение федерального законодательства в области охраны курор-

тов и экологии и разработка в этих рамках собственных природоохранных про-

грамм;

- регулирование подготовки кадров для курортов;

484

- продвижение регионального курортного продукта, формирование кон-

солидированных рекламных бюджетов.

Микроуровень - это производители санаторно-курортных услуг: санатор-

но-курортные учреждения (санатории и пансионаты с лечением, пансионаты,

дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, заводы розлива минеральных

вод, производители лечебных грязей, и пр.).

Функции менеджеров этого звена включают все виды деятельности по

обеспечению устойчивого развития своих организаций. Этот уровень представ-

лен также предприятиями инфраструктуры и организациями - маркетинговыми

посредниками (санаторно-курортные объединения, туристские фирмы и пр.).

Помимо государственных структур, наблюдается формирование системы

общественного самоуправления отраслью на всех уровнях. Наряду с Россий-

ским Союзом туриндустрии (РСТ), Национальной туристской Ассоциацией

(НТА), созданы также Ассоциация специалистов восстановительной медици-

ны (АСВОМЕД), Национальная академия туризма, Российская гостиничная

Ассоциация (РГА) Национальная курортная Ассоциация (НКА), Ассоциация

гидов-переводчиков, Лига защиты прав путешественников, Комитет по пред-

принимательству в туризме в составе Российской торгово-промышленной пала-

ты и другие общественные организации, имеющие своих представителей в ре-

гионах и активно влияющих на курортную политику.

Несколько уровней управления можно выделить и в корпоративном

управлении санаторно-курортными организациями. Федеральный уровень для

бюджетных организаций (например, силовых министерств) - это службы тыла,

в составе которых образуются медицинские управления, на которые прямо за-

мыкаются санатории. Для коммерческих здравниц федеральный уровень чаще

всего отсутствует, они управляются непосредственно представителями соб-

ственников (через правление и совет директоров). В то же время в коммерче-

ских структурах федерального масштаба (РАО РЖД, Газпром и др.) создаются

централизованные службы управления ведомственной медициной и санаторно-

курортными организациями.

485

15.3. Реализация функций управления в санаторно-курортных учре-

ждениях.

В современном менеджменте различают общие и специальные управлен-

ческие функции. К общим функциям управления относятся планирование, ор-

ганизация, мотивация, контроль и координация. Все эти функции находятся в

постоянном взаимодействии и взаимосвязи, как показано на рис. 15.2.

Рис.15.2. Общие функции менеджмента.

Планирование является для отечественных предприятий одной из наибо-

лее разработанных функций, исходя из традиций плановой экономики совет-

ского периода. Однако планирование в рыночной среде должно отличаться

гибкостью и нацеленностью на достижение конечного результата.

В санаторно-курортных организациях различают несколько типов планов,

в зависимости от выбранного критерия. По критерию времени выделяют планы

долгосрочные (перспективные), среднесрочные (от года до трех лет), кратко-

срочные (на период менее года). По критерию оперативности планы делятся на

стратегические и текущие. По критерию содержания планы могут быть общими

и специальными.

ПЛАНИРО

ВАНИЕ

ОРГАНИ

ЗАЦИЯ

КООРДИ

НАЦИЯ

КОНТ

РОЛЬ

МОТИВА-

ЦИЯ

486

Любой организации, в том числе и курортной, необходимо иметь страте-

гические цели и пути их достижения (стратегический план). Если этот план

конкретизирован в виде набора мероприятий по годам, то это перспективный

(долгосрочный) план развития санатория на определенный период (к примеру,

на пять лет). Отечественная практика периода рыночных реформ показала всю

сложность такого планирования на долгосрочный период. В то же время опыт

рыночно-развитых стран свидетельствует о том, что 90% фирм, сошедших с

рынка, не имели перед собой четких целевых ориентиров.

Поэтому, любая курортная организация должна иметь четко сформулиро-

ванные цели (включая миссию – главную системоорганизующую цель) на не-

сколько лет вперед и основные направления их достижения, с указанием при-

влекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц такой перспективный план обя-

зательно должен быть проработан с вышестоящим уровнем управления. В этом

случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу (строитель-

ство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров,

мероприятия по развитию медицинской деятельности, обслуживающих подраз-

делений и управления.

Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схе-

ме: мероприятия, объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения,

ответственные за исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде

всего финансовых).

Однако для коммерческих здравниц основные планируемые показатели

следует определять в двух-трех вариантах (благоприятный – неблагоприятный;

оптимистический – реалистический - пессимистический). В этом случае про-

цесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы

всех управленческих структур санатория.

Исходные показатели для планирования задаются службой маркетинга,

которая должна сформировать прогноз по сбыту в нескольких указанных вари-

антах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номен-

клатуре услуг. Как правило, на практике используют метод «от достигнутого»,

487

с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых партнеров,

изменение политической и экономической конъюнктуры и пр.). Параллельно

бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании ко-

торого экономическая служба составляет прогноз по затратам и формирует ба-

зовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг.

При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений под-

разделений и указаний руководства. Далее, отдел маркетинга определяет цено-

вую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнера-

ми.

Примерный перечень планируемых показателей коммерческой здравницы

представлен в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Перечень планируемых показателей коммерческой здравницы

Показатели

2002

2003

2004

2005

Количество реализованных койко-

дней

Количество отдохнувших человек

Процент загрузки в среднем по году

Выручка от реализации путевок

Выручка от доп. платных услуг

Себестоимость реализованных путе-

вок

Прибыль (убыток) от реализации

Среднесписочная численность рабо-

тающих

Количество отдыхающих на 1 работ-

ника

488

Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе

подразделений составляет содержание текущих планов.

Специальные планы имеют две основных разновидности. Первая – это

функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта,

финансовый, благоустройства, лечебно-профилактической работы и пр.).

Другой разновидностью специального плана является бизнес-план. Его не

следует путать со среднесрочным и долгосрочным планированием, поскольку

основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного

инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализа-

цию). Составляется такой план по традиционной схеме, представленной в мно-

гочисленных специальных руководствах, и не имеет какой либо отраслевой

специфики.

Организация – предусматривает проведение мероприятий по выполне-

нию намеченных планов. Как функция, организация включает в себя два основ-

ных элемента: формирование организационной структуры и распределение от-

ветственности и полномочий.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые су-

ществуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно по-

нимать как установленную схему взаимодействия и координации технологиче-

ских элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав от-

делов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Одним из признаков организации является наличие организационного

центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечиваю-

щих единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в

менеджменте введено понятие «структура управления организацией», под

которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,

находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их

функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры яв-

ляются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а

Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – С. 57.

489

отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято

подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

Сам процесс формирования организационной структуры можно разде-

лить по трем крупным стадиям (Масленникова Н.И., 2002):

формирование общей структурной схемы аппарата управления;

разработка состава основных подразделений и связей между ними;

регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значе-

ние. К основным характеристикам организационной структуры, которые опре-

деляются на этой стадии, можно отнести

цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежа-

щие решению;

общую спецификацию функциональных и программно-целевых под-

систем, обеспечивающих их достижение;

число уровней в системе управления;

степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен-

ности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней

средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки инфор-

мации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организа-

ционной структуры управления - разработки состава основных подразделений и

связей между ними, - заключается в том, что предусматривается реализация ор-

ганизационных решений не только в целом по крупным линейно-

функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным

(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории) подразделениям аппарата

управления, распределение конкретных задач между ними и построение внут-

риорганизационных связей.

490

В формировании структурных подразделений эффект может быть значи-

тельно усилен, если внутренний потенциал фирмы достаточно высок. В общем

случае внутренний потенциал фирмы определяется наличием комплексного со-

става функциональных зон и эффективностью их организации.

Выработка решения об организационной структуре - весьма сложный

процесс. Как показывает практика, процесс внесения корректив в организаци-

онную структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды;

разработку генерального плана совершенствования организационной

структуры;

гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые

и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен;

повышение уровня информированности сотрудников.

Типичная организационная структура санатория (рис.15.3) имеет следу-

ющие организационные характеристики:

1. Общий критерий департаментализации – функции. В частности, все

уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтер-

ская, кадровая, сбытовая), основным (прием, размещение и лечение) и обеспе-

чивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благо-

устройства, безопасности и снабжения).

2. Тип структуры - линейно-функциональный. Структуры подобного ро-

да идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном

режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздей-

ствий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода ре-

форм. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период,

и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоя-

щих органов управления. Известным недостатком линейно-функциональной

системы является то, что при решении новых задач она становится не эффек-