Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Цю книжку присвячую моїм учителям,

які познайомили мене із менеджментом.

По мірі мого знайомства із цією галуззю:

Проф. Єхезкель Дрор,

кафедра політичних наук Університету Хібру,

Єрусалим,

Проф. Кірбі Уоррен,

Університет Колумбія, Бізнес-школа,

Проф. Боб Явітц,

Університет Колумбія, Бізнес-школа,

і найважливіша людина

Вільям Х. Ньюман, Проф. менеджменту Семюеля

Бронф

мана в Колумбійському університеті,

який керував моєю ди сертацією

практично 40 років тому.

Хочу подякувати Нен Голдберг, яка мудро відреда-

гувала цю книжку, зробила її придатною до читан-

ня та поклала край моїм безкінечним дописуванням.

Без неї ця праця не побачила б світ.

Звонко Кузьмановський працював над виданням

та організував все необхідне для цього.

Марта Брайт перевіряла правопис та коректу-

вала видання.

Дякую усім вам.

Ichak Adizes

The Ideal Executive

Why You

Cannot Be One

and What To Do About It

A New Paradigm for Management

Іцхак Адізес

Ідеальний керівник

Чому ви

не можете стати ним,

і що робити з цього приводу

Нова парадигма менеджменту

Переклад з англійської

Софії Опацької

Київ

Видавничий дім

«Києво-Могилянська академія»

2006

ББК 65.290-2

А30

Іцхак Адізес, один із провідних експертів менеджменту та підвищення ефектив-

ності, розкриває причини успішного та неуспішного менеджменту. Описано управ-

лінські ролі, які дають змогу організації бути результативною та ефективною в ко-

роткому та довгому періодах часу: виробництво (P)roducing, результат задля якого

існує організація і який робить її продуктивною; адміністрування (A)dministering

для ефективності; підприємливість (Е)nterpre neuring для управління змінами; інте-

грування (І)ntergrating частин організації для довготермінової життєдіяльності.

Йдеться про ефективну структуру організації, яка виховує взаємодовіру та по-

ва гу, роль лідера, про завдання внутрішньо корпоративного навчання та місію

бізнес-шкіл.

Автор не дає порад, як стати ідеальним керівником, навпаки, своєю теорією, яка

базується на тридцятирічному досвіді, доводить, що такого не існує. Теорію Адізеса

можна використовувати для діагностики ефективного чи не ефективного менедж-

менту, стилів лідерства. Вона допоможе розвивати, тренувати та підбирати персо-

нал в організаціях, а також комунікувати з ним, винагороджувати, при цьому даючи

можливість організації досягати своїх цілей із найменшими втратами енергії.

Для широкого загалу читачів.

Переклад здійснено за виданням:

Adizes, Ichak.

The Ideal Executive: why you cannot be one and what to do about it

ISBN: 0-937120-03-0

Library of Congress Control Number: 2004092671

Published by:

 e Adizes Institute Publishing 2815 East Valley Road,

Santa Barbara, California, 93108. Tel.: (805)565-2901, fax: (805)565-0741,

www.adizes.com

ISBN 966-518-384-2 «Києво-Могилянська академія», 2006

Передмова до українського видання

Україна, як і багато інших країн із групи так званого Східного блоку,

знаходиться у процесі трансформації. Держава змінюється, і ці перетво-

рення дають величезну можливість змінити парадигму способу мислен-

ня, що було неможливим за попереднього політичного клімату.

Я не можу уявити «Ідеального керівника», опублікованого в комуніс-

тичну еру, коли політична та інтелектуальна елітарність була нормою.

Основним припущенням, яке я зробив у цій книзі, є те, що ідеального

лідера, менеджера чи керівника – ідеального в тому сенсі, що він само-

стійно може забезпечити всі ролі, необхідні для коротко- і довгостроко-

вої ефективності та результативності організації, – просто не існує. Нато-

мість, у системі централізованого планування це є головною ідеєю. Таку

ж помилку роблять автори сучасної літератури із менеджменту – вони

вказують на те, що необхідно робити менеджеру (оскільки це потрібно

для організації), не враховуючи, що цього взагалі неможливо досягти.

Сучасні теорії менеджменту базуються на американській культурі ін-

дивідуалізму, і тому весь процес управління, тобто всі завдання, покладе-

но на одну особу – керівника або лідера. В такому розумінні типова аме-

риканська компанія теоретично не відрізняється від радянської системи.

Різниця полягає лише в розмірах, у тому, що Радянський союз був однією

великою «корпорацією».

Усі книжки та підручники, які навчають нас бути ідеальними менедже-

рами, лідерами або керівниками ґрунтуються на помилковому припущені,

що можливо знайти таких ідеальних керівників та лідерів та запросити їх

працювати в організації. У цій книжці пояснюється, чому це неможливо.

Ми усі звертаємось за помилковою адресою, витрачаючи мільйони доларів

на навчання та розвиток керівників, які базуються на хибній логіці.

Ця книжка є першою із трилогії. У ній я пропоную вам змінити пара-

дигми в управлінському мисленні: якщо жоден із нас не може стати іде-

альним керівником, то що ж робити, щоб уникнути неефективного ме-

неджменту? Як створити взаємодоповнюючі команди? Якою повинна

бути структура організації? Як використати конфлікт, який неминуче ви-

никне серед членів команди з різним стилем?

Я переконаний, ця книга містить концептуальні інструменти, які мо-

жуть бути застосовані усіма менеджерами та лідерами українських при-

буткових та неприбуткових організацій. І я сподіваюсь, вона дасть їм

нове бачення лідерства своєї організації.

Іцхак Адізес, Ph.D

Санта-Барбара, Каліфорнія

Передмова до українського видання ..........................................................................5

Вступ ......................................................................................................................................10

Чому з’явилася ця книжка? ..............................................................................................10

Основні припущення .........................................................................................................12

Структура книги ..................................................................................................................14

Стиль подання......................................................................................................................16

Методологія та джерела даних .......................................................................................16

Застосування ........................................................................................................................17

Розділ 1: Звернення не за тією адресою ...................................................................19

Корпоративна казочка (застаріла парадигма) ............................................................19

Що таке «менеджмент»? ...................................................................................................21

Неправильні висновки ......................................................................................................28

Що ж тоді потрібно? ...........................................................................................................29

Розділ 2: Погляд функціоналіста ................................................................................32

Завдання менеджменту .....................................................................................................32

Витоки теорії ........................................................................................................................33

Код (PAEI) .............................................................................................................................34

Стилі ефективного та неефективного менеджменту ...............................................36

Розумна основа ....................................................................................................................39

Виробник (Р)roducer – стиль (Раеі) ..............................................................................43

Рух залізницею .....................................................................................................................44

Адміністратор (А)dministrator – стиль (pAei) ...........................................................46

Бачити крізь туман .............................................................................................................48

Творчий спонсор – (раЕі) .................................................................................................49

Підприємець (E)ntrepreneur – стиль (РаЕі) ................................................................49

Стаючи релігійним..............................................................................................................51

Інтегратор (I)ntegrator – стиль (paeI) ...........................................................................55

Роль (І) у лідерстві ..............................................................................................................57

Підсумовуючи функціональний погляд .......................................................................57

Розділ 3: Що є причиною неефективного менеджменту? ................................60

Міф про ідеального менеджера ......................................................................................60

Мрія, яку неможливо втілити в життя .........................................................................61

Внутрішній конфлікт чотирьох ролей ..........................................................................63

Несумісність (Р) та (А) ......................................................................................................65

Адміністрування (А) на противагу інтеграції (І). Несумісність ...........................67

(Р) загрожує (І); (І) ставить під загрозу (Р) .................................................................70

Боротьба між (Е) та (І) .......................................................................................................71

Конфлікт між (Е) та (А) .....................................................................................................73

Мрія, яку неможливо реалізувати .................................................................................74

Розділ 4: Стилі неефективного управління ............................................................ 77

Протистояння неминучому .............................................................................................77

Самотній рейнджер (Р---) ................................................................................................78

Бюрократ (-А--) ...................................................................................................................84

Підпалювач (--Е-) ................................................................................................................90

Суперпослідовник (---І) ....................................................................................................96

Спільний знаменник ..........................................................................................................99

Сухостій (----) .....................................................................................................................100

Що далі? ...............................................................................................................................104

Розділ 5: Спільна робота ..............................................................................................105

Альтернатива, що працює: взаємодоповнювальні команди ................................105

Управлінський мікс ...........................................................................................................107

Деякі класичні комбінації ...............................................................................................109

Погані новини ....................................................................................................................112

Неминучість конфлікту ...................................................................................................114

Розділ 6: Чи можемо ми спілкуватися? ..................................................................117

Вікно до управлінського стилю ....................................................................................117

Різниця у стилях ................................................................................................................119

Природні вороги ...............................................................................................................119

Неминучість неефективної комунікації .....................................................................121

Згода та незгода .................................................................................................................122

Є, хочу і треба .....................................................................................................................123

Потреба у перекладі .........................................................................................................125

Більше конфліктів .............................................................................................................126

Що це означає .....................................................................................................................127

Конфлікти в частині впровадження ............................................................................127

Підсумки ..............................................................................................................................128

Розділ 7: Конструктивний конфлікт .......................................................................130

Правильний конфлікт, неправильний конфлікт......................................................130

Поважаючи різноманітність ..........................................................................................132

Ми довіряємо спільному ................................................................................................135

Терпіння, біль і толерантність ......................................................................................136

ЗМІСТ

8 9

Назад до парадигми .........................................................................................................138

Повільно, але впевнено ...................................................................................................141

Підсумки ..............................................................................................................................142

Розділ 8: Правильно структуруючи відповідальність .....................................144

Організаційна екологія ...................................................................................................144

Чому структура має значення? .....................................................................................147

Чи завжди потрібна реструктуризація? ....................................................................148

Елементи ефективної організаційної структури .....................................................150

Структура із уповноваженням ......................................................................................152

Коли хвіст керує собакою ...............................................................................................154

Повернення до функціонального погляду .................................................................156

Класичний приклад неефективної структури ..........................................................157

Зразок ефективної структури .......................................................................................159

Структура молодої компанії ..........................................................................................160

Підсумок ..............................................................................................................................161

Розділ 9: Відповідність стилю та завдання ..........................................................162

Діагностика типу ...............................................................................................................162

Управлінський мікс ...........................................................................................................164

Взаємодоповнювальна команда – паззл ....................................................................165

Взаємодоповнювальність із іншими членами команди ........................................166

Вимоги завдання ...............................................................................................................167

Свобода у прийнятті рішень ..........................................................................................169

Кодування робіт: простий зразок ................................................................................170

Підсумки ..............................................................................................................................176

Розділ 10: Правильний процес: діалог ....................................................................177

Управлінська вавілонська вежа .....................................................................................177

Хто тут бос? Будь-хто, кому ви намагаєтеся продати ідею! .................................179

Співпраця із (Р) – виробником, або Самотнім рейнджером ...............................180

Співпраця із (А) – адміністратором, або Бюрократом ..........................................182

Спілкування із (Е) – підприємцем, або Підпалювачем .........................................187

Співпраця із (І) – інтегратором, або Суперпослідовником .................................189

Дотримання стилю – історія як попередження ......................................................190

Підсумки ..............................................................................................................................191

Розділ 11: Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

...192

Комунікаційний блюз ......................................................................................................192

Визначаючи терміни: «політика», «правила» та «директиви» ............................194

«Важкі правила» ................................................................................................................197

Є, хочу і треба .....................................................................................................................200

Питання, сумніви та непогодження ............................................................................200

Дублююча поведінка ........................................................................................................202

Підсумки ..............................................................................................................................204

Розділ 12: Правильні люди. Спільні бачення та цінності ...............................206

Роль лідерства ....................................................................................................................206

Лідерство – це великий палець ....................................................................................207

Характеристики лідера....................................................................................................208

Спільні бачення та цінності ...........................................................................................222

Уявлення власної індивідуальності .............................................................................223

Процес напрацювання бачення ....................................................................................224

Підсумки ..............................................................................................................................228

Розділ 13: Догляд за неправильним деревом? ....................................................230

Неправильна адреса .........................................................................................................230

Традиційний менеджмент пригноблює потенціал .................................................231

Неефективний менеджмент породжує неефективний менеджмент ................233

Школи, які завдають шкоди ...........................................................................................234

Походження видів .............................................................................................................237

Прогалина у бізнес-освіті ...............................................................................................238

Підсумки ..............................................................................................................................239

Розділ 14: Місія менеджменту та бізнес-освіти .................................................241

Програмування прийняття рішень ..............................................................................242

Ефективність навчання ...................................................................................................245

Невідповідність сучасного навчання ..........................................................................246

Змінюючи визначення місії освіти...............................................................................246

Що повинні зробити бізнес-школи..............................................................................248

Що організації можуть зробити самостійно ............................................................250

Темний бік офіційної освіти ..........................................................................................253

Бібліографія ........................................................................................................................256

Інші праці автора ...............................................................................................................259

Про Інститут Адізеса .......................................................................................................266

Вступ

×îìó ç’ÿâèëàñÿ öÿ êíèæêà?

Процес змін є постійним. Зміни відбуваються від початку від-

ліку і триватимуть вічно. Світ змінюється фізично, соціально,

економічно. Зміни тут і назавжди.

А зміни створюють проблеми. Між іншим, чим більша кіль-

кість та швидкість змін, тим більше складних проблем ми мати-

мемо.

Чому зміни створюють проблеми? Бо все – все – є системою,

чи то людина, чи то сонячна система. А кожна система за визна-

ченням складається з підсистем. Коли відбувається зміна, під-

системи не змінюються синхронно – деякі швидше, аніж інші.

Результат полягає в дезінтеграції, а проблеми – це прояв дезін-

теграції.

Цей прояв дезінтеграції, спричинений змінами, що його ми

називаємо проблемами, потребує вирішення. І до яких би за-

ходів не вдавалися бізнес-лідери для вирішення проблем, ці їхні

рішення спричинюють нові зміни, і відповідно нові несумісності,

і відповідно завтрашні проблеми. Мета менеджменту, лідерства,

наставництва чи управління – будь-якої форми організаційного

лідерства – розв’язати сьогоднішні проблеми і приготуватися до

вирішення завтрашніх. І це означає управління змінами.

Як це робити?

ВСТУП

В одній із моїх перших книжок – «Як розв’язати кризу не-

ефективного менеджменту?» (вперше надрукована видавниц-

твом Dow Jones Irwin в 1979 р. і, відповідно, кілька разів пере ви-

дана Інститутом Адізеcа) – я запропонував свою теорію ме-

неджменту: як управляти змінами, як вирішувати проблеми,

спричинені змінами. Праця, яка пропонує нові підходи до ме-

неджменту, була перекладена 22 мовами і в кількох країнах стала

бестселером. За нею викладають практично в кожному інституті

соціальних наук та університетах в Ізраїлі, Данії, Швеції, Юго-

славії, в інших країнах. Її все ще друкують у Сполучених Штатах,

попри те, що першому виданню виповнилося майже 25 років.

Набувши досвіду роботи із сотнею компаній у 48 країнах,

я розвинув кожен розділ першої книжки в самостійні книги. Так,

зокрема, виникла праця «Життєві цикли компаній: чому ор-

ганізації зростають та вмирають і що з цим робити» (Paramus,

N. J.: Prentcice Hall, 1989). Розширене третє видання побачило

світ 2004 р. як серія трьох книжок Інституту Адізеса: «Життєві

цикли компаній: Том 1: ЯК організації виростають та вми-

рають; Том 2: ЧОМУ організації виростають та вмирають;

Том 3: ЯК управляти збалансованим ростом та омолоджувати

організації».

Також вийшли друком відповідні розділи: «В пошуках розкві-

ту» (Santa Monika: Knowledge Exchаnge, 1996, також перевидана

Інститутом Адізеcа) та «Управління змінами» (Santa Barbara:

Adizes Institute, 1992).

Решту розділів згаданої праці я об’єднав і розширив у збірці з

трьох книг, з яких ця є першою: «Ідеальний керівник: Чому ви не

можете стати ним і що робити з цього приводу (Нова парадиг-

ма менеджменту)». Я піднімаю питання про те, чому бізнес-ос-

віта звертається за неправильною адресою і чому ніхто не може

бути ідеальним, книжковим керівником, якого намагається ви-

ховати бізнес-освіта.

Стилі ефективного та неефективного менеджменту – не ко-

лаж ідеальних характеристик, якими насправді ніхто не володіє,

а справжні стилі нормальних людей – розглянуто в другій книж-

ці – «Стилі ефективного та неефективного менеджменту».

Третю книгу нової серії присвячено тому, як співпрацювати з

кожним із стилів ефективного чи неефективного менеджменту:

Ідеальний керівник

Вступ

як комунікувати, приймати разом рішення, реалізовувати, вина-

городжувати, проводити зміни тощо.

Не обов’язково читати всю серію для того, щоб зрозуміти від-

повідні принципи, кожну книгу можна розглядати окремо.

Своєю чергою, деякі концепції були узагальнені та повторюва-

лись із книжки до книжки задля певної логіки: я не можу пре-

зентувати пункт Б, доки читач не ознайомлений із пунктом А.

Крім того, оскільки дуже багато вивчено за останні 30 років, чи-

мало інформації, опублікованої в попередніх виданнях, оновле-

но та виправлено. Тому, наприклад, у кожній книжці розгляда-

ються типи управлінських ролей та їх несумісність. Навіть якщо

ви вже знайомі з цими ролями, я раджу набратися духу і пере-

читати розділи, які їх пояснюють.

Îñíîâí³ ïðèïóùåííÿ

Добре керована організація повинна бути продуктивною та

ефективною в короткому та довгому періодах, забезпечення

цього і є завданням менеджменту.

Для того, щоб організація була добре керованою, в ній повин-

ні виконуватися чотири ролі: виробництво (P)roducing – резуль-

тат, задля якого існує організація і який робить організацію

результативною; адміністрування (А)dministering для ефектив-

ності; підприємливість (E)ntrepreneuring для управління зміна-

ми; інтегрування (I)ntegrating частин організації для довготермі-

нової життєдіяльності.

Уявімо, що чотири ролі – це вітаміни. Для здоров’я організа-

ції ці чотири «вітаміни» необхідні, й разом їх достатньо для її

ефективного управління. Якщо одного бракує, настає хвороба –

неуспішне управління, яке позначиться падінням частки ринку,

зменшенням прибутків, повільною реакцією на зміни ринку та/

або високою плинністю персоналу тощо.

Якщо одна, дві або три ролі виконуються добре, а інші – на

мінімальному необхідному рівні, можна визначити управлінсь-

кий стиль. Якщо інтегрування (І) належить до ролей, які менед-

жер виконує на високому рівні, можемо говорити про певний

стиль лідерства. (Докладніше про це далі.)

Якщо одна з ролей реалізовується добре, проте три інші – на

рівні, недостатньому для виконання завдань, або взагалі відсут-

ні, виникає певний передбачуваний стиль неефективного ме-

неджменту, залежно від того, якої саме ролі бракує.

Я зрозумів, що ніхто не може виконувати всі чотири ролі од-

ночасно. Нормальна людина здатна на одну або дві, дехто, рідко,

на три ролі. Менеджер може виконувати кожну з чотирьох ролей

у різний час і з метою досягнення різних цілей, проте ніхто не

може виконувати чотири ролі одночасно.

Отже, я розвиваю в цій книжці таку основну думку: ідеальний

лідер, менеджер чи керівник – ідеальний у тому сенсі, що він мо-

же сам виконувати усі ролі, необхідні для коротко- та довготер-

мінової результативності й ефективності організації – не існує

та існувати не може. І в цьому полягає проблема сучасної літера-

тури з менеджменту: вона презентує, що керівник повинен роби-

ти (бо це потрібно організації), хоча ніхто цього зробити не мо-

же. Всі книжки та підручники, які намагаються навчити нас бути

ідеальними менеджерами, лідерами чи керівниками, базовані на

помилковому припущенні, що така мета є досяжною. Я в цій

праці пояснюю, чому це неможливо. Ми всі помиляємось адре-

сою, витрачаючи мільйони доларів на навчання та розвиток

керівників, які ґрунтуються на помилковій логіці.

Класики теорії менеджменту, в тому числі Говард Кунц,

Вільям Х. Ньюман та навіть Пітер Друкер, а також гуру тепе-

рішніх часів, такі як Стівен Кові та Том Пітерс, зображають ме-

неджерів або керівників так, наче в усіх один стиль, який можна

тренувати або яким можна управляти в той самий спосіб – ігно-

руючи те, що різні люди організовують, планують та контролю-

ють по-різному. Вони показують хорошого менеджера як зразок,

а також фокусуються на тому, що повинно відбуватися. У дійс-

ності ж існує багато стилів ефективного та неефективного ме-

неджменту. Перехрещення різних сильних та слабких сторін є

нескін ченним.

Зосередженість на тому, що відбувається, на противагу тому,

що має відбутися, незворотно веде до відкриття індивідуаль-

ності людей з унікальними сильними та слабкими сторонами

кожного стилю. В цій книзі я пропоную альтернативний підхід

до управління, який враховує, що саме люди можуть отримувати

Ідеальний керівник

Вступ

та очікувати один від одного – реалістично, незалежно від їхніх

вроджених слабкостей.

Ще одна відмінність цієї книги: в останні роки з’являється

багато теорій та праць про стилі лідерства. Проте вони в основ-

ному фокусуються на поведінкових моделях із психологічного

погляду. Я не психолог. Мій напрям – суто управлінський. Мене

цікавить, як різні люди приймають рішення по-різному, спілку-

ються по-різному, підбирають працівників та мотивують їх у різ-

ний спосіб – і як я можу допомогти їм досягти кращих резуль-

татів для організацій. Тому ця книга не базується на теоретичних

засадах психології, інтерв’ю або аналізі проведених експеримен-

тів. Натомість я використовую тридцятирічний досвід клінічної

(консалтингової) роботи в 48 країнах у цій сфері з організаціями,

які за розмірами могли мати від п’ятнадцяти до ста тисяч пра-

цівників.

Ñòðóêòóðà êíèãè

Праця складається з 14 розділів, у кожному з яких визна-

чається проблема та ставляться запитання, на які потім шука-

ються відповіді. Кожне рішення або відповідь логічно веде до

наступних запитань або проблем, які розглядаються в наступно-

му розділі.

Я навмисно вирішив упорядкувати книжку в сократівському

стилі, адже так вона ілюструє і віддзеркалює спосіб, в який жит-

тя – в тому числі й організаційне – відбувається. Зміни створю-

ють проблеми, які вимагають рішень, ті, своєю чергою, при впро-

вадженні створюють подальші проблеми. Це процес, як і життя

індивіда – проте, на відміну від життя, він не обов’язково завер-

шується. Якщо організація змінює підходи у спосіб, який я про-

поную, вона надалі зростатиме та адаптуватиметься до невідо-

мих змін.

У розділі 1 я розкриваю, що поняття «управляти» та «управ-

ління», або «менеджмент», означають у літературі та чому про-

цес управління прив’язаний до культури і наповнений цінностя-

ми – і тому не є універсальним.

Розділ 2 показує функціональний підхід до управління, який є

універсальним та не пов’язаним із цінностями й культурою,

та пояснює чотири базові ролі менеджменту. В розділі 3 розгля-

нуто несумісність цих ролей, а також пояснено, чому ідеального

керівника не існує й існувати не може. Розділ 4 описує п’ять

крайніх архетипів стилів неефективного менеджменту, врахову-

ючи ролі, описані в розділі 2.

Якщо ідеального керівника не існує, чи приречені всі органі-

зації на неефективний менеджмент? У розділі 5 я пропоную нову

парадигму ефективного менеджменту: взаємодоповнювальні

команди, які поєднують різні стилі управління. Розділ 6 сто-

сується незворотності проблем у комунікаціях і відповідно кон-

фліктів серед членів команди, чиї пріоритети, швидкість, проце-

си та фокус можуть суттєво відрізнятися через різницю стилів.

Щоб запобігти ситуації, коли природній конфлікт стає деструк-

тивним, у розділі 7 я обґрунтовую необхідність культури взає-

модовіри та поваги, за якої радше матиме місце конструктивний,

а не деструктивний конфлікт.

Як побудувати такий тип культури? У розділі 8 йдеться про

створення корпоративної структури, яка виховує взаємодовіру

та повагу, де «добрий паркан є запорукою добрих стосунків між

сусідами». Розділ 9 описує, як поєднувати індивідуальний стиль

менеджменту із завданнями у правильно сформованій організа-

ційній структурі.

Однак навіть наявність правильних людей на правильних ро-

ботах у правильно структурованій організації не гарантуватиме

атмосфери взаємодовіри та поваги. У наступних розділах пояс-

нено, як різні стилі мають навчитися спілкуватись та співпрацю-

вати один з одним: сам на сам (розділ 10) та під час зустрічей, де

змушені взаємодіяти багато стилів (розділ 11). Проблеми ко-

мунікації із тими, чий стиль відрізняється від твого, заслугову-

ють на окрему книжку; ці два розділі є лише вступом до теми.

У розділі 12 я повертаюся до ролі лідера, який потрібен для

створення правильної структури та забезпечення правильних

процесів тощо. В ідеальному варіанті, відповідно до нової пара-

дигми, де члени команди доповнюють один одного, характерис-

тиками лідера мають бути ті, які він сам найкраще демонструє.

Нарешті, розділи 13 та 14 зосереджуються на внутрішньокор-

поративному навчанні та розвитку менеджерів, керівників і лі-

дерів, оновленій місії бізнес-шкіл, для того, щоб нова парадигма

Ідеальний керівник

Вступ

стала реальністю. У розділі 13 описано еволюцію бізнес-шкіл та

тренінгового навчання. Я оцінюю теперішні тенденції та роблю

висновок: розпочавши із неправильною парадигмою та вико-

ристовуючи для навчальних програм припущення, які дали трі-

щину, бізнес-школи не витримали найважливішого іспиту. Роз-

діл 14 пропонує деякі думки для тих, хто розробляє та проводить

навчання: в чому полягає справжнє завдання програм управ-

лінського розвитку? Яких навичок організаціям бракує? Чи мож-

на цим навичкам навчити, чи їх можна здобути лише через до-

свід?

Ñòèëü ïîäàííÿ

У книжці, коли йдеться про осіб, я переважно вживаю імен-

ники чоловічого роду. Звісно, неправильно приписувати управ-

лінський стиль до якогось конкретного роду. Тож, звісно, всі мої

роздуми стосуються осіб обох статей. Коли я випадково вживаю

жіночий рід для опису управлінського стилю, я маю на увазі, що

коментар стосується обох статей рівноцінно.

Оскільки мої теорії придатні не лише до бізнесу на всіх рів-

нях, а й до держави, подружжя чи батьківських стосунків – до

речі, до будь-яких стосунків, які мають справу зі змінами, – ти-

пологія стане читачам у нагоді для розуміння непрофесійних

взаємин. Хоча, оскільки я писав книжку в основному для ме-

неджерів, то намагався мінімізувати приватні приклади чи

анекдоти.

Деякі жарти та шаржі мають на меті проілюструвати, як люди

переживають щось у повсякденному житті; ті самі теми виника-

ють знову і знову в різних формах.

Ìåòîäîëîã³ÿ òà äæåðåëà äàíèõ

Ця праця підсумовує для читача моє розуміння, базоване на

тридцятирічному досвіді роботи в сфері організаційних транс-

формацій («консалтингу»). Оскільки моя робота як організацій-

ного трансформатора (терапевта, консультанта або, як я люблю

сам себе називати, організаційного Symbergist

™

) та викладача

дає можливість часто подорожувати, я мав нагоду порівняти

висновки та поділитися своїми спостереженнями із керівника-

ми в цілому світі.

Я мав справу з компаніями в 48 країнах, розміри продажу

яких від 1 млн до 15 млрд дол., або 120 млрд дол. основних фон-

дів, і які налічують від 15 до сотень тисяч працівників. Ці ком-

панії займаються різноманітними технологіями: літакобудуван-

ня, страховий бізнес, банківська сфера, шоу-бізнес, музеї, дер-

жавні установи, в прибуткових та неприбуткових секторах.

Я також консультував із питань лідерства кількох керівників

держав.

Я зрозумів, що моя теорія стилів менеджменту має сенс в усіх

країнах, де я викладав, в тому числі в таких різних культурах, як

Китай, Японія, Швеція, Мексика, Греція, Ізраїль та Сполучені

Штати. Стилі управління та поведінка не залежать від культури –

хоча соціальна культура, як я помітив, має тенденцію підсилюва-

ти управлінський стиль.

Çàñòîñóâàííÿ

Мій підхід до менеджменту не залежить від цінностей та при-

датний до всіх культур, технологій і галузей із будь-якою метою,

незалежно, чи є організація прибутковою чи неприбутковою. Він

стане в нагоді організації будь-яких розмірів: малим самостій-

ним одиницям, наприклад сім’ї, організаціям мезорівня (бізнес

будь-яких розмірів чи макросистеми, такі як нація). До речі,

я формував кабінети трьох прем’єр-міністрів, використовуючи

цю методологію. Іншими словами, моя теорія надає інструмен-

ти, які можна універсально використовувати для діагностики

ефективного чи неефективного менеджменту, стилів лідерства,

передбачати поведінку та рекомендувати, як розвивати, трену-

вати та підбирати персонал в організаціях, а також як комуні-

кувати з ним, винагороджувати, при цьому даючи можливість

організаціям досягати своїх цілей із найменшими втратами

енергії.

* Термін є торговою маркою інституту Адізеса. Усі права захищено.

Ідеальний керівник

Ïðîõàííÿ

Я вчився в усіх, хто захотів поділитися своїми думками зі

мною. Якщо будь-хто з читачів бажає передати мені свою згоду,

незгоду, досвід чи анекдот, жарт чи шарж, яким я ілюструю

зміст цієї чи іншої із моїх книжок, буду радий за зворотній

зв’язок. Прошу писати мені до Інституту Адізеса: 2815 East

Valley Road, Santa Barbara, CA 93108, або, ще краще, за e-mail:

Ichak@adizes.com

Дякую.

Іцхак Калдерон Адізес

Санта Барбара, Каліфорнія, 2003

Ïðèì³òêè

1. Frost, Robert: “ e Mending Wall”, from the poetry collection

North of Boston (New York: Henry Holt, 1915).

ПРОБЛЕМА: Попри поширеність бізнес-

шкіл, інфляцію винагород, потік книжок із

менеджменту та консультантів, мета знахо-

дження або вивчення «ідеального менедже-

ра» залишається такою ж недосяжною, як

пошук єдинорога.

Êîðïîðàòèâíà êàçî÷êà

(çàñòàð³ëà ïàðàäèãìà)

Відповідно до класичних підручників із менеджменту та

довідників-бестселерів, ідеальний менеджер – обізнаний, орієн-

тований на результат, уважний до деталей, систематичний, ефек-

тивний; організований, мислить логічно та послідовно; харизма-

тичний, візіонер, готовий ризикувати та орієнтований на зміни;

уважний до людей та їхніх потреб.

Він може інтегрувати всіх потрібних людей для ефективного

досягнення цілей. Він знає, як побудувати команду, в якій його

роль буде непомітною. Він оцінює себе за результатами групи:

наскільки добре разом та окремо члени групи досягають цілей і

наскільки добре він підтримує досягнення цих цілей.

Він вловлює не лише те, що сказано, а й те, що не було сказа-

но. Він розуміє потребу в змінах, проте впроваджує їх обережно

Розділ 1

Çâåðíåííÿ

íå çà ò³ºþ àäðåñîþ