Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

180

Ідеальний керівник

181

Правильний процес: діалог

Бо якщо найтупіший керівник розуміє, ви всі також розуміє-

те. Якщо він не розуміє, то побіжить у неправильному напрямку,

і користі з того не буде.

Багато книжок написано про те, як керувати підлеглими; я ж

пояснюю – як керувати вашою організацією. Треба стати ліде-

ром для усіх людей у компанії. Як продати вашу ідею кожному з

тих, чия співпраця вам потрібна? Спілкування у зрозумілий для

них спосіб є набагато важливішим у довгому періоді часу, аніж

знання обмежень вашої влади стосовно кожної особи в ієрархії.

Намагайтеся думати про кожну особу в організації так, наче

це ваш бос. Іншими словами, замість того, щоб покладатися на

свою владу, намагайтеся використати вплив. Таким є стиль лі-

дерства, і це означає бути великим пальцем. (Докладніше про це

читайте у Розділі 12.)

Як це не дивно, але найскладніше спілкуватись ефективно з

підлеглими. Чому? Бо ми їх сприймаємо як само собою зрозумі-

ле. Ми вважаємо, що з підлеглими не потрібно надто старатися,

тому ми часто неуважні до того, як спілкуємось із ними. Ми за-

буваємо про стиль інших і просто говоримо, наче самі до себе.

Як наслідок, часто неефективно.

Нижче я аналізую сценарії, які зазвичай виникають між ме-

неджерами різних стилів, і пропоную відповідні рішення.

Спочатку виробник (Р) має справу із адміністратором (А),

потім із підприємцем (Е), і, нарешті, інтегратором (І). Повторюю,

це лише підсумок. Докладніше цей матеріал розглянуто у третій

книжці згаданої серії.

Ñï³âïðàöÿ ³ç (Ð) – âèðîáíèêîì,

àáî Ñàìîòí³ì ðåéíäæåðîì

Виробник (Р) швидкий, не має багато часу і зазвичай перебу-

ває під тиском вирішення кризи. На загал від добре структуро-

ваний, орієнтований на деталі та результат.

Як це впливає на його комунікативні здібності? І до якого

стилю вам необхідно пристосовуватись, щоб ефективно спілку-

ватися з (Р)?

Що станеться, якщо ви покличете свого боса (Р) і скажете:

«Бос, ви мені потрібні на три години для того, щоб обговорити

проблему». Це спрацює? Певно, що ні. (Р) скоріш за все скаже:

«Три години? Добре. Давай у жовтні 2012 р., може, тоді я знайду

для тебе три години. Де, до дідька, мені знайти три години, щоб

говорити з тобою? В мене стільки криз, що навіть важко спро-

гнозувати, де я буду завтра!».

То скільки часу ви реалістично можете просити? П’ять хви-

лин. Десять хвилин. П’ятнадцять – це найбільше. Спробуйте бу-

ти лаконічним.

Для початку вам потрібно привернути його увагу, а для цього

слід ідентифікувати свою проблему як кризу, а не як проблему.

Чому? Тому що (Р) надто зайнятий! Оскільки в нього більше

проблем, аніж він може уявити, він вирішує лише кризи. А це

означає, що якщо ваша проблема не є кризою, вона чекатиме

своєї черги. Він скаже: «Покладіть це на мій стіл», і ви більше не

почуєте про свою проблему; вона лежатиме там, де й інші триста

проблем – у нього на столі, і до неї черга не дійде.

З іншого боку, якщо це є криза, то у менеджера зі стилем (Р)

вона одразу законно викликає занепокоєння, і він приділить вам

увагу.

Наступне: коли ви заходите до нього в офіс, не починайте

свою промову від Адама та Єви. Починайте з кінця замість по-

чатку, іншими словами, спочатку видайте підсумок. Скажіть, які

ваші висновки. Потім надайте матеріал для підтвердження та

відповіді на запитання. Важливо почати з кінця – з рішення, до

якого ви вже прийшли.

Наступний крок. Ви повинні сказати, що вже працюєте над

цією проблемою і від нього вимагаєте лише згоди: «Бос, у нас

криза, і дуже мало часу, щоб вирішити її, тому я вже придумав

рішення. Все, що потрібно від вас – згода».

Чому варто говорити саме такими фразами? Бо якщо є час

або якщо рішення частково впроваджене, що він скаже? «По-

кладіть це мені на стіл».

Якщо цей (Р) є Самотнім рейнджером, ви маєте бути дуже

ініціативним, бо він ніколи вам нічого не делегує, ви самі собі

повинні делегувати. Але для того, щоб уникнути непотрібного

ризику, вам все одно потрібно погодити свої дії із ним.

Тому ви маєте сказати щось на зразок: «Бос, у нас криза, мені

потрібно п’ятнадцять хвилин вашого часу. Ось проблема, ось що

182

Ідеальний керівник

183

Правильний процес: діалог

я вже роблю. Мені лише потрібне ваше погодження, щоб я міг

завершити». Зроблено. Все.

Однак уявіть, що ви таким чином спілкуєтеся із (А). Щось на

зразок: «У нас криза, і я вже на півшляху до її вирішення». Що

буде далі? Вас прямо на місці звільнять! «Хто дав вам право

впроваджувати рішення? – кричатиме він. – Як ви смієте брати

на себе ініціативу без мого дозволу?»

З (А) ви не можете нічого робити без дозволу. Бос зі стилем

(Е) вас також звільнить. Але за що? За те, що ваші дії були не

його ідеєю.

Тому до кожного стилю потрібно добирати різний підхід.

Якщо у вас стиль (Р) і працюєте на (А), скоріш за все, ви роби-

ли такі помилки. Ви, мабуть, бачили проблеми і знаходили спосіб

їх вирішити; ви підходите до боса, щоб розповісти про це, і не

можете зрозуміти, чому в нього приступ агресії і він на вас наки-

нувся. Відповідь у тому, що ви застосували підхід стилю (Р) до

стилю (А), а він не може толерувати такий підхід. Ви повинні дія-

ти відповідно до його стилю.

Ñï³âïðàöÿ ³ç (À) – àäì³í³ñòðàòîðîì,

àáî Áþðîêðàòîì

Який його спосіб? Стиль (А) більше цікавить питання як, а не

що. Він плутає форму із функцією, тому вам потрібно приділити

особливу увагу формі. Йому байдуже, чи є криза, чи її немає. Йо-

го цікавить, чи дієте ви згідно з відповідною процедурою.

Якщо ви хочете привернути увагу (А), то повинні показати,

що проблема – це насправді порушення якоїсь попередньої до-

мовленості: «Порушено правило. Ми погодились, і уявіть собі?

Вони не роблять того, про що ми домовились. Вони не працю-

ють правильно». Слово «правильно» є важливим.

Потім для підтвердження своїх слів принесіть стільки доку-

ментів, скільки зможете написати – чим більше, тим краще, – із

великою кількістю деталей та посилань. Покажіть йому, що ваше

рішення погоджено зі всіма світилами та гуру, що воно вже було

випробуване і не несе жодного ризику. Нарешті, завершіть свою

промову реченням на зразок: «Це мої рекомендації, і якщо вони

не спрацюють, я візьму на себе повну відповідальність».

По суті, (А) хоче уникнути ризику. Якщо виникає проблема, ви

насамперед повинні представити її як відхилення, бо в іншому

випадку (А) не ризикне щось змінити. Звісно, ваш метод ви-

рішення також має бути неризикованим. Якщо ви можете пред-

ставити проблему як порушення встановлених правил, а вирі-

шення – як неризиковане, в (А) не буде причин заперечувати,

і, напевно, він скаже вам: «Добре, рухайтесь вперед і зробіть це».

Як вам потрібно співпрацювати з (А) у звичайних умовах, на

щоденних нарадах щодо нетермінових питань? Відповідно до

протоколу.

Якщо вам потрібно зустрітися з (А), завжди призначайте

зустріч. Не дивуйте його. Бо інакше ви втратите півгодини, адже

він не слухатиме, оскільки буде одержимий думкою, що ви захо-

пили його зненацька.

Далі, використайте своє «стереотипне відхилення». Цей тер-

мін я вживаю, щоб компенсувати ідіосинкразійний погляд на час

людьми різних стилей. Наприклад, (Е) та (Р) рухаються швидко,

тоді як (А) та (І) можуть бути дуже послідовні, навіть повільні у

своїх діях.

Наприклад, я визначив, що як (Е) моє власне стереотипне від-

хилення дорівнює шести. Якщо я кажу своїм підлеглим: «Ми мо-

жемо зробити це за годину», скільки часу це насправді забере?

Шість годин. Якщо я кажу: «Ми можемо зробити це за тиждень»,

то на роботу піде шість тижнів.

Я вже раніше порівнював (Е) із соколом у небі: одним змахом

крила він може пролетіти півмилі. Насправді, чим вище в хмарах

він летить, тим менше рухів йому потрібно робити.

Але ті, хто на землі, щоб подолати ту саму відстань, мають

рухатися вгору та вниз через каньони, гори та скелі, витративши

багато годин. (Е) має схильність дивитися на все з висоти пта-

шиного польоту, тому потрібно пам’ятати про стереотипне від-

хилення.

Отже, якщо ви (Р) або (Е), плануєте зустрітися із (А) і припус-

каєте, що для розмови потрібно півгодини, краще зателефонува-

ти і сказати: «Мені потрібно з вами зустрітись і поговорити хм,

хм, хммм…. години три». Чому? Ваш стиль дає підказку: «Мені

потрібно зустрітись з вами на півгодини», однак варто зупини-

тися та порахувати своє стереотипне відхилення. (А) дратує

184

Ідеальний керівник

185

Правильний процес: діалог

менеджер, який просить зустрітись на півгодини, а потім затри-

мується на три. Ви маєте просити призначити відповідну кіль-

кість часу і повинні дотримуватись розкладу. Краще швидше

завершити зустріч із (А), аніж затримати її.

Наступне: коли ви призначаєте зустріч, переконайтеся, що

повідомили (А) про план зустрічі, щоб він мав час підготуватися.

Перед зустріччю обов’язково самі підготуйтесь. Як? Викону-

ючи дихальні вправи. Глибоке, повільне дихання. І чим розслаб-

ленішим ви будете, тим повільніше ви проведете свою презен-

тацію, і тим більше шансів, що вас зрозуміють. Крім того, чим

більше ви розслаблені, тим уважніше прислухаетесь до свого

внутрішнього голосу.

Коли ви уповільнюєте темп, можете краще спостерігати за

особою, з якою розмовляєте. Слідкувати за очима, бровами, ру-

хами рук. Мова тіла може розкодувати значення того, про що

говорить людина. Тож не варто поспішати. Для того, щоб бути

кращим спостерігачем, потрібно зменшити швидкість. А це оз-

начає – глибоке повільне дихання.

Підприємці (Е) та виробники (Р) дуже швидко дихають, їм

постійно бракує повітря. Чому? Бо вони поспішають на всій

швидкості вперед – постійно. У Мексиці є жарт: під час супереч-

ки програє той, хто першим зупиниться, щоб вдихнути. Це зву-

чить смішно, але це не найефективніший спосіб донести свою

думку, чи не так? Найважливіша техніка для виробників (Р) та

підприємців (Е) – навчитися, особливо коли співпрацюють із ад-

міністраторами (А) та інтеграторами (І), уповільнювати темп.

Навіть ще до того, як ви дійшли до офісу (А), зменшіть швид-

кість – фізично, в буквальному сенсі, зменшіть швидкість. Гли-

боко вдихніть. Робіть це свідомо в коридорі, прямуючи на зуст-

річ, бо, природно, коли ви збуджений, то збільшуєте швидкість.

(А) чекає на вас у себе в офісі, рухаючись із типовою швидкістю

одна миля на годину, і якщо ви не зменшите своєї, то зіштовхне-

тесь із ним на швидкості 150 миль на годину, і це нічого доброго

не дасть ані для вас, ані для нього.

Також важливо уповільнитись до його швидкості, бо кожну

вашу ідею (А) обмірковуватиме десять або навіть сто разів. Йо-

му потрібен час, щоб обробити інформацію. Тому зменшіть

швидкість.

На початку зустрічі повторіть питання, яке ви хочете обгово-

рити. Погодьте план. Знову ж таки, жодних сюрпризів.

Далі, почніть із першого пункту (важливо дотримуватися

плану). Впродовж презентації дуже важливо слідкувати за його

поглядом. Якщо погляд мутний, це означає, що він вас більше не

слухає. Він думає. Про що? Обмірковує вашу ідею. Кого він слу-

хає в цей момент? Самого себе. Чи він чує вас? Ні.

Що ви маєте робити, коли він слухає себе? Замовкніть. Замов-

кніть! Це, звісно, дуже складно для підприємця (Е), я знаю. Од-

нак це важливо – зупинитися, доки (А) не перетравить інформа-

цію, тоді ви зможете продовжувати.

Що вам робити, коли ви мовчите? Якщо ви (Е), у вашій голові

з’явиться триста нових ідей і ви захочете їх висловите – не робіть

цього. Запишіть ідеї на аркуші. Ви зможете повернутись до них

пізніше. Як тільки ви їх запишете, одразу заспокоїтеся, оскільки

знаєте, що можете до них повернутися в будь-який час. Вам не

потрібно буде перевантажувати людину, з якою ви розмовляєте.

Що відбувається, коли адміністратор (А) повертається до сво-

го нормального стану? У нього виникне запитання. Про якісь де-

талей впровадження. Це запитання, якщо ви підприємець (Е), вас

розчарує: ви намагаєтесь показати широку картину, а ця особа

(А) цікавиться якимись абсолютно невідповідними деталями.

Не розчаровуйтесь. Такий він є, і ви його не зміните. Ще раз

глибоко вдихніть, а потім продемонструйте важливість почуто-

го запитання: «Хороше запитання, я його запишу». Ще краще

запишіть його на великому аркуші, хай (А) побачить, що ви по-

важаєте його запитання, а не ігноруєте. Далі подякуйте: «Чудове

запитання. Я б хотів повернутися до нього пізніше, враховуючи

увесь контекст, коли завершу свою презентацію, якщо ви не за-

перечуєте». Ви досягнете двох цілей: по-перше, (А) зрозуміє, що

ви берете до уваги його запитання, а по-друге, ви не почуватиме-

тесь так, ніби вас відтягують у сторону від головного.

Продовжуйте свою презентацію доти, доки знову вловите йо-

го мутний погляд. Тоді знову зупиніться. Глибоко вдихніть. По-

чекайте. Скажіть, що запитання дуже цікаве. Запишіть його.

Продовжуйте про головне.

Насправді ви відповідаєте на запитання що та чому перед тим,

як торкнетеся запитань як або наслідків впровадження.

186

Ідеальний керівник

187

Правильний процес: діалог

Коли ви пояснили головне, узагальніть для (А), переконайте-

ся, що він зрозумів, та підсумуйте: «Тепер повернімося до ваших

запитань». Саме в цей момент настав час говорити про деталі,

одну за одною. (А) не зможе накласти вето на вашу ідею чи на-

віть посперечатися щодо неї, поки він повністю її не знатиме,

тому вам не варто втягуватися у дискусію як до моменту, коли

ви пояснили що і чому.

Якщо у вас є готові відповіді на запитання (А), можете казати

їх одразу. Однак пам’ятайте: якщо ви не до кінця впевнені, краще

попросити часу на обдумування відповідей. Призначте ще одну

додаткову зустріч.

Якщо чесно, відповіді на запитання, які хвилюють (А), мо-

жуть означати, що вам потрібно буде змінити свої первинні ре-

комендації. Нехай так. Важливо пам’ятати, що, приділяючи

більше часу на обдумування деталей, ви уникаєте деяких суттє-

вих помилок. Будьте вдячними.

Як довго потрібно проводити зустріч із (А)? Лише протягом

того часу, який було відведено. Не кажіть: «Ще десять хвилин,

лише десять хвилин і ми завершимо», бо в такому випадку ви

поспішатимете, а найгірших помилок зазвичай припускаються в

останні десять хвилин додаткового часу.

Якщо ваш стиль (Е), то вам буде дуже важко зупинити плин

думок. Це практично як coitus interaptus (перерваний статевий

акт). Однак пам’ятайте: менеджмент – це продаж ідей. І ви про-

даєте їх не собі, а комусь іншому. Ви повинні донести ідеї до (А)

у той спосіб, який він зрозуміє.

Є ще один важливий момент, про який варто пам’ятати, спіл-

куючись із (А), особливо якщо самі ви (Е).

Для (Е) цифри не звучать буквально. Вони лише величина.

Тому (Е) може сказати «Ми продали мільйон», маючи на увазі

десь між півмільйона та півтора мільйона.

Натомість для (А) мільйон – це рівно мільйон. 999 999 – це

вже не мільйон. Через це виникають суперечки між людьми

стилів (Е) та (А). Це основна причина, чому (А) не довіряють

(Е). (А) думає: «Насправді ніколи не знаєш, що цей хлопець має

на увазі. Його слова – це наче не його слова. Він тобі каже: “Я

хочу з тобою поговорити півгодини”, а тоді запізнюється на пів-

години і забирає три години мого часу. Для нього числа, час,

слова не мають жодного значення. Він багато говорить і я йому

не довіряю».

Коли ви спілкуєтеся з (А), пам’ятайте, що вони дуже букваль-

ні, тож намагайтеся поважати цю рису. Будьте уважні, щоб не пе-

реплутати ідеї з фактами, бо якщо щось подаєте як факт, а це не

відповідає дійсності, й (А) зловить вас, вважайте, що ви мертві.

Він більше вам не довірятиме і відкидатиме всі ваші пропозиції.

Ñï³ëêóâàííÿ ³ç (Å) – ï³äïðèºìöåì,

àáî Ï³äïàëþâà÷åì

Якщо ви звернетеся до підприємця (Е) в такий самий спосіб,

як до (А) – зі звітом на 30 сторінок, деталізуючи проблему та рі-

шення, – це буде цілковита втрата часу. (Е) не читатиме звіт на 30

сторінок. Він покладе його на стіл і забуде про нього.

Більше того, (Е) відхиляє будь-яку ідею, якщо це не його ідея.

Якщо ви на нараді, де присутній (Е), кажете: «Бос, є проблема,

ось до неї рішення, мені лише потрібна ваша згода», найвірогід-

ніше, він відповість: «Неправильна проблема, неправильне рі-

шення». Він спробує внести зміни, атакуватиме, шукатиме дірки

і намагатиметься знайти, що не так. Чому? Бо він хоче залишити

на ідеї свій відбиток. Йому не подобаються ідеї, які вже мають

завершений вигляд, бо це означає, що ви попереду, а його зали-

шаєте позаду, забуваєте про нього, ігноруєте його, не консуль-

туєтесь із ним. Він відчуває, що його не поважають. І рано чи

пізно він знайде спосіб поставити вас на місце.

То як підходити до (Е), якщо у вас є проблема? Перш за все, не

називайте це проблемою. (Е) не цікавлять проблеми, більше то-

го, його дратує, коли ви говорите про них, бо для вирішення

проблем він найняв вас. Натомість поміркуйте, як перетворити

вашу проблему на можливість. Замість «У нас є проблема»

спробуйте сказати: «В нас є можливість змінити щось. Які ви

гадаєте?»

Наступне, про що варто задуматись: «Як мені подати рішен-

ня, ніби це його ідея?» У цьому випадку можуть допомогти такі

фрази: «Я пропоную…» або «Чи можу я запропонувати…», або

«Я тут міркував…», або «Виявляється…», або «Що ти думаєш?»,

188

Ідеальний керівник

189

Правильний процес: діалог

замість: «Ось що, як на мене, ми повинні зробити». Дайте (Е)

можливість поставити свій відбиток на рішенні.

Зверніть увагу, я кажу не лише про вашого боса, я маю на увазі

і підлеглих також. Якщо ви ставитеся до підлеглого зі стилем (Е)

як до підлеглого – «ось що потрібно зробити, треба зробити са-

ме так і саме тоді, а тепер просто роби!» – він буде дуже засмуче-

ний та обурений. Причина в тому, що ви не даєте йому можли-

вості проявити свою творчість. (Е) люблять створювати потяг;

вони навіть із задоволенням продумують шлях, де має бути про-

кладено залізницю, але не люблять бути машиністами.

Тому вам потрібно спілкуватися з ними мовою (Е), не важли-

во, чи це ваш бос, напарник, чи підлеглий: «Що ти думаєш?», «Що

ти порадиш?», «Як би ти покращив це?». Вважайте, що досягли

успіху, коли (Е) збуджується та каже: «Так, це класна ідея, а якщо

ми ще…?», і починає додавати свої власні думки. У цей момент

ви маєте таким чином вплести його ідеї, щоб рішення ви глядало

як його власне.

Ось ще один спосіб: поясніть проблему та своє рішення, але

навмисно зробіть помилку, дуже очевидну, на початку своєї про-

мови. (Е) миттєво її побачить та виправить, а, коректуючи, вва-

жатиме, що це його рішення.

У рекламному бізнесі таку стратегію називають «волохаті ру-

ки»: коли збирається рада для затвердження реклами на телеба-

ченні, художник навмисне малює надто волохаті руки одному із

героїв. Клієнт побачить помилку і скаже: «Це неправильно, ви-

правте». В такий спосіб досягають двох цілей. Клієнт вважає, що

додав щось до процесу і, відповідно, «є власником» результату,

тим часом його увагу було відвернено від інших аспектів проек-

ту, які він би, можливо, змінив.

Один із моїх клієнтів, архітектор, якось сказав: «Я послухався

твоєї божевільної ідеї і випробував її. Тепер, коли я щось проек-

тую, то навмисне роблю очевидну помилку на передньому плані.

Її дуже легко помітити, тому клієнт одразу її знаходить і не від-

волікається на інші речі. Отже, замість того, щоб пропонувати

недоцільні зміни, він підхоплює проблему і вирішує її – про яку

ви знаєте наперед, бо самі це спланували – і ви вільні».

Однак будьте уважними. Помилка не має бути безглуздою, бо

інакше вас звільнять.

Нарешті, як ви повідомляєте (Е) погану новину?

Якщо у вашій промові буде хоча б якийсь натяк на те, що ви-

нен він – (Е), – вас миттєво атакуватимуть: «Я не знаю про що,

в дідька, ви говорите! Ви геть усе завалили! Ви намагаєтесь ство-

рити безлад у цій організації. Ви абсолютно не функціональні!»

Ключове те, що погана новина не повинна виставляти (Е) в пога-

ному світлі.

(Е) дуже легко стає емоційним та параноїдальним, тому слід

надзвичайно обережно підбирати слова: «Виявляється, тут ми

маємо можливість зробити дещо краще. Як на вас, що ми повин-

ні зробити?» Казати «виявляється» завжди менш ризиковано,

аніж щось конкретне.

Якщо (Е) заперечує вам, то у вас немає вибору, як відступити.

Якщо він відповідає: «Цікаво, але не хвилюйтеся за це», можна

трохи більше натиснути: «Так, але виявляється, що…» Однак

будьте обережні, бо якщо він вважатиме, ніби погані новини

виставляють його в поганому світлі, то почне шукати цапа-від-

бувайла, і ви будете найзручнішою мішенню.

Ñï³âïðàöÿ ³ç (²) – ³íòåãðàòîðîì,

àáî Ñóïåðïîñë³äîâíèêîì

Чого прагне інтегратор, або Суперпослідовник? Його найви-

щим пріоритетом є згода, іншими словами: «Чи є між нами кон-

сенсус?»

Тому, якщо ви приходите до (І) і кажете: «Бос, ось проблема, і

ось рішення, і ми хочемо вашої згоди», що він вам відповість?

«Ще не час, ми не готові. Ви говорили з Руді? Ви говорили з По-

лом? Ви говорили з Денісом?» Він намагатиметься спершу оці-

нити політичний клімат, до того, як затвердити будь-що.

Тому перед тим, як підходити до нього з проблемою, забез-

печте тил. Підійдіть до Руді, Пола, Деніс і Ненсі і запитайте, що

вони думають з цього приводу. Тоді ви можете повідомити (І):

«Бос, у нас є проблема, ми її обговорили, ми всі згодні, і ми га-

даємо, що рішення таке і хочемо вашої згоди». (І) одразу захоче

знати: хто згоден і хто незгоден? І як щодо Джо? Ви поговорили

із Джо?

190

Ідеальний керівник

191

Правильний процес: діалог

Якщо Джо дуже важливий для нього, і ви з ним не поговори-

ли, (І) скаже: «Ну, я гадаю ми ще не готові».

Якщо ви скажете: «Так, ми з Джо поговорили і він звільнить-

ся, якщо ми впровадимо це рішення», він відповість: «А як щодо

Біла?».

Якщо ви скажете йому: «Так, ми з Білом поговорили, і він ціл-

ком підтримує», тоді скоріш за все (І) скаже: «То чого ми чекає-

мо? Беремося до справи».

Äîòðèìàííÿ ñòèëþ –

³ñòîð³ÿ ÿê ïîïåðåäæåííÿ

Кожна з цих стратегій може мати негативний ефект, якщо ви

неправильно визначите стиль особи, з якою спілкуєтесь.

Уявіть, що ви інтегратор (І), а ваш керівник – підприємець (Е).

Усе своє життя ви намагалися вирішувати конфлікти, і тому, ко-

ли виникає проблема, що ви робите? Ви йдете і спілкуєтесь з усі-

ма відповідними людьми, вирішуєте конфлікт, а тоді йдете до

боса і кажете: «Бос, у нас була проблема, ми всі зустрілися і

знайшли її вирішення. Тепер ми хочемо отримати вашу згоду».

Як почувається бос (Е)? Він, певно, увесь спітнів. Він собі ду-

має: «Боже, цей хлопець організовує революцію за моєю спиною.

Він намагається вчинити державний переворот. Мій персонал

не сказав мені нічого про проблему, а просто зібрався в дальній

кімнаті та вирішив все без мене. А тепер вони прийшли до мене

і намагаються примусити ухвалити це рішення!».

(Е) ніколи вам цього не пробачить і не забуде. За першої наго-

ди він вас звільнить. Часто в цьому полягає проблема стилю (І).

Такі люди намагаються збудувати консенсус, заохочують парти-

сипативний менеджмент, а врешті-решт їх звільняють боси (Е),

які бояться такого стилю управління.

Якщо ви когось не дуже добре знаєте і не дуже обізнані з його

типовим робочим стилем, що слід зробити? Запитайте, яку робо-

ту виконує ця особа. Подивіться на організаційну структуру, вона

може вам багато підказати. Якщо особа займається маркетингом,

можна очікувати, що він підприємець (Е). Якщо це продаж, то там

потрібна продуктивність (Р). Бухгалтер скоріш за все буде (А).

Можна знайти підказки, оглянувши офіс людини, його стіл,

вбрання, його поставу та рівень енергії. Іншими словами, відчу-

вайте інших та спостерігайте за іншими людьми, зважайте, як

люди реагують на ваші слова, адаптуйте свій стиль таким чином,

щоб можна було чітко донести до них свою думку.

Ï³äñóìêè

Я вважаю, що для успіху в менеджменті та в житті загалом

важливо знати, з ким і як ви спілкуєтесь.

Добрий менеджер, який за визначенням є всебічно розвине-

ною людиною, має вміти спілкуватись із будь-ким будь-якого

стилю. Це так само, як знати різні мови. Ви не можете наполяга-

ти, щоб із вами спілкувались англійською в Римі, а потім жаліти-

ся, що вас ніхто не розуміє. В Римі потрібно поводитися як рим-

лянин, якщо хочете впливати на людей і щоб вас поважали.

А тепер ми підходимо до іншої проблеми: якщо адаптація

«мови» до тієї, якою спілкується особа, – це єдиний спосіб ефек-

тивної комунікації, то як нам поводитися із кількома різними

стилями одночасно, як нам діяти під час зустрічей?

Розглянемо це питання в наступному розділі.

193

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

ПРОБЛЕМА: Як ви спілкуєтесь та керуєте

зборами, якщо в кімнаті перебувають люди з

різними стилями?

Êîìóí³êàö³éíèé áëþç

Роберт Хатчинс, президент Університету Чикаго та один із

найвизначніших мислителів ХХ століття, зазначав про потребу

«цивілізованого діалогу»

, коли зустрічаються люди з різними

інтересами. Без уваги до стилів та припущень інших неможливо

продуктивно спілкуватися.

Різноманіття, яке може бути джере-

лом сили та мудрості, стає завадою.

Скажімо, ви хочете зрозуміти позицію колег щодо важливого

бізнес-рішення. Щоб оцінити думку іншого, необхідно розуміти

його стиль. Тип підприємця (Е) нашвидкуруч запропонує рішен-

ня, деякі з яких лише дотично стосуватимуться проблеми. Поп-

росіть його окреслити рішення докладніше, і він, напевно, втра-

тить інтерес. Адміністратор (А), навпаки, жадатиме більше ін-

формації. Він знайде діри та прорахунки в будь-якій пропозиції,

але не загубиться у дрібницях. Виробничник (Р) часто робить

дуже швидкі судження, аби піти зі зборів і повернутися до робо-

ти. Інтегратор (І) вважатиме будь-яке рішення, прийняте без

повного консенсусу, невиправданим ризиком.

Розділ 11

Òðàíñôîðìóþ÷è

«êîì³òåòíå óïðàâë³ííÿ»

â êîìàíäíó ðîáîòó

Ми вже переконалися, що різні типи людей розуміють слова

по-різному, шукають різні потреби та приймають рішення по-

різному. Щоб ефективно комунікувати з ними та продавати їм

свої ідеї, потрібно адаптуватися до їхнього стилю.

Це складно, бо ніхто не досконалий, ні (Р), ні (А). Як правило,

всі ми поєднуємо в собі різні стилі. Саме тому хороший менед-

жер повинен бути чутливим. Якщо він застосовує один підхід та

бачить, що він не сприймається, то пробує інший. Він постійно

спостерігає за людиною, якій продає свою ідею, та адаптує свій

стиль комунікації, поки співробітник повністю не зрозуміє його.

Але що стається, коли ви звертаєтесь до кількох людей одно-

часно, коли на зборах присутні кілька чи всі основні менед-

жерські стилі?

Якщо ви говорите мовою (Р), то (А) може неправильно вас

зрозуміти. Те саме трапляється, коли ви говорите мовою будь-

кого з (РАЕІ). Проблема ще більше загострюється у глобальних

компаніях, де представники різних культур працюють пліч-о-

пліч. Для німця, чий стиль найчастіше (А), бюджет є політикою,

яку в жодному разі не можна порушувати. Для ізраїльтянина,

радше (Е), бюджет у кращому випадку – це директива. Для бри-

танця, (А), дата поставок – це святе, натомість для мексиканця,

(Р), «завтра» може означати проміжок від наступного тижня до

наступного року.

Навіть слово «рішення» має своє значення для кожного типу.

Для (Р) означає: «Це вирішено. Тепер давайте зробимо це», для

(А): «Ми досягли чогось, тож тепер треба обережно обдумати, як

впровадити». (Е) реагує на рішення таким чином: «Ага, це ціка-

во! Треба подумати, як це вдосконалити!» (Е) не сприймає рішен-

ня як остаточний варіант. Інтерпретація «рішення» (І) є такою:

«Почекаємо та побачимо, що трапиться».

Намагання спілкуватися як команда в умовах, коли кожен ме-

неджер надає свого значення словам, – це все одно командна гра,

де один гравець дотримується правил пінг-понгу, другий – тені-

су, а третій – регбі. Чи може виграти така команда?

Отже, не дивно, що збори перетворюються на змагання «хто

кого перекричить», де одні учасники звинувачують інших у брех-

ні, небажанні розуміти саботажі чи підриві прийнятого рішення,

або справа доходить до холодного мовчання, в якому навіть

194

Ідеальний керівник

195

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

тиша не означає одне й те саме для всіх сторін. Власне, це мав на

увазі Хатчинс.

Працюючи з організаціями, я постійно наполягаю на тому,

щоб усі зупинилися та визначили терміни, якими доведеться

оперувати, адже неможливо рухатися вперед, поки кожен не

зрозуміє, що є предметом обговорення, з чим погоджуватися чи

не погоджуватися, що мають на меті їхні колеги, коли роблять

свої коментарі.

Дуже часто клієнти мають труднощі з такою моєю практикою.

Особливо протестує (Р): «Отже, ми платимо вам за навчання ан-

глійської?» Щоб проілюструвати концепцію, я розповідаю жарт:

23-річний єврей приходить до хірурга і просить каструвати його.

«Заради Бога! Навіщо вам робити це?», – запитує занепокоєно

лікар. «Бо це мої релігійні переконання», – відповідає хлопець.

Отже, хірург, який не хотів вступати в суперечку з релігійними

переконаннями хлопця, везе його в операційну та каструє. Коли

хлопець опиняється у реабілітаційній, він бачить там іншого мо-

лодого чоловіка. «Через що ти тут?», – запитує. «Через обрізан-

ня», – відповідає той. «О! – скрикує кастрований хлопець. –

Я це мав на увазі!»

Âèçíà÷àþ÷è òåðì³íè: «ïîë³òèêà»,

«ïðàâèëà» òà «äèðåêòèâè»

Хоча добра комунікація є важливою для ефективного та діє-

вого функціонування, більшість виконавців має сумнів, що час,

витрачений на тлумачення почутого, принесе користь. Більшість

переконана, що не тільки вони самі є чудовими комунікаторами,

а й що цілі та вимоги їхніх організацій є чітко визначеними й

викладеними, і що кожен розуміє їх.

Ось один спосіб перевірити цю теорію. Вочевидь, кожен у

компанії, незалежно від його ролі, повинен знати, що повинно

бути зроблено за певних обставин, що має бути зроблено (якщо

немає переконливої причини не робити), і що просто рекомен-

дується.

Директиви – це інструкції, які можна за бажання проігнору-

вати. Вони акумулюють мову тіла і досвід, чи то написані на па-

пері, чи то в чийсь голові, і тоді, хто б не мав би їх впроваджува-

ти, – він може робити це, а може не робити. Тому вони й назива-

ються директивами.

Правила – це інструкції, які можна порушувати, якщо дозво-

ляють умови. Коли ви потрапляєте в ситуацію, в якій маєте вирі-

шувати, чи варто дотримуватися правил, ви можете порушити

правило, якщо вважаєте, що ця ситуація є винятковою. Проте,

якщо ви порушили правило, потрібно проінформувати про це своє

начальство, яке перегляне справедливість самого правила і вирі-

шить, чи воно має лишатися правилом, чи стати директивою.

Що таке політика? Політику не можна порушувати без напе-

ред отриманого схвалення.

Має бути лише декілька пунктів у політиці. Саме тому Біблія

містить лише десять заповідей, не більше, бо їх було б надто важ-

ко виконувати. Далі може бути кілька правил та сотні директив,

як писаних, так і неписаних. Однак кожен у компанії має знати,

що є директивою, що правилом, а що політикою.

Ви здивуєтесь, дізнавшись, як часто працівники, особливо в

глобальних компаніях на пізніх етапах їх життєвого циклу, не

можуть розрізняти ці три поняття.

Без такого знання працівники можуть бути «паралізовані»,

вірячи, що кожна директива – це політика, вмурована в камінь;

чи, навпаки, почуватися надто вільно і бути впевненими, що пра-

вила встановлено для того, аби їх порушували. Будь-який із цих

варіантів є небезпечним для компанії.

Для (А) все буде правилом, чи то політикою. (Е) через його

імпульсивність і часту зміну думки усе зводитиме до директив.

(Р) буде цілковито спантеличений. Якщо він працює з (А), – то

«паралізований», якщо з (Е) – розчарується і втратить упев-

неність у своїх рішеннях.

Час від часу переглядати регулювання компанії й чітко роз-

поділяти політику, правила та директиви слід ще й через те, що

правила та директиви компанії акумулюються з часом, а застарілі

не зникають. Різниця між молодою компанією та старою полягає

в тому, що в молодій дозволено практично все, крім конкретних

заборон. У старих організаціях усе заборонено, крім конкретно

дозволеного. У старших компаніях (я кажу радше не про хроно-

логічний вік, а про поведінку) зазвичай існують «посібники»:

196

Ідеальний керівник

197

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

«Все має бути задокументовано. Усі процеси мають бути пропи-

сані крок за кроком»

У певний момент організаційна культура починає змінювати-

ся; та коли є надто багато інструкцій, працівники припускають,

що всі їхні дії десь заборонено, якщо конкретно це не дозволено.

У таких організаціях документи стають головною детермінан-

тою поведінки. Таким чином, кожен запитує дозволу замість

пробачення про вже зроблене. Зрештою, клімат стає таким важ-

ким, що навіть коли щось очевидно має бути зроблено, люди не

наважуються брати відповідальність на себе, розмірковуючи:

«Краще я не робитиму цього, поки не отримаю спеціального

дозволу, бо може це десь заборонено політикою». І навіть за-

питуючи дозволу, вони найшвидше його не отримають, бо ме-

неджер так само занепокоєний: «Для чого ризикувати? Напевно,

це десь заборонено політикою».

На цьому етапі не люди керують політикою компанії, а полі-

тика компанії керує ними.

Тому у великих бюрократизованих організаціях ніхто не діє

самостійно, поки не отримає дозволу. Для прикладу подивіться

на військову чи урядову бюрократію Сполучених Штатів. Задля

максимальної ефективності все було визначено в інструкції мо-

вою, настільки переповненою термінологією, що вам необхідно

спочатку розкодувати написане, щоб зрозуміти, що відбуваєть-

ся. Але правда в тому, що у ситуаціях, які вимагають швидкої

реакції, вам доведеться переступити через деякі правила задля

ефективності. Вам треба мати бажання бути гнучким, передба-

чати відхилення від норм, використовувати найкоротші шляхи.

Коли я беру участь у реорганізації компаній, перше, що ми

робимо, – це проводимо диференціацію між політикою, прави-

лами та директивами компанії. В інструкціях ми розділяємо їх за

кольорами: директиви – на білому папері, правила – на блакит-

ному, політика – на червоному. Отже, коли ви дивитесь на три-

кольорову книжку, одразу стає зрозумілим, скільки правил, ди-

ректив та політик має компанія. Добре також мати збірку дирек-

тив, однак якщо ви не зазначите, що це директиви, є загроза, що

вони стануть політикою.

Чи знаєте ви, що у вашій компанії є чим? Якщо ні, то, напевне,

існують ще сфери, в яких має місце погана комунікація.

«Âàæê³ ïðàâèëà»

Зрозуміло, що тлумачення кожного слова – довгий процес.

Потрібне щось на кшталт есперанто для менеджерів – нова «мо-

ва», яку всі погодяться використовувати, яка відрізняється від

мови (Р), (А), (Е) та (І). У своїй роботі я розробив універсальну

«мову» менеджерів, основану на правилах поведінки.

Методологію проведення зборів складено для п’ятиденного

семінару, який пропонує Інститут Адізеса. Потрібна окрема кни-

га та багато практики, щоб досягти в цьому успіхів. Тим не мен-

ше дозвольте мені дати кілька рекомендацій.

Перш, ніж почати тренінг, я прошу всіх глибоко, розслаблено

вдихнути, поки не спаде напруга. Я не починаю збори, поки лю-

ди є напруженими.

Далі, протягом тренінгу, якщо напруга поновлюється, закли-

каю дотримуватись, як я кажу, «важких правил».

Що ж це? Перше і найважливіше – хто б не говорив, він може

говорити скільки хоче, і ніхто не має права переривати його чи

мовою тіла демонструвати нетерплячість. Той, хто перериває,

сплачує пеню, яка йде на доброчинність.

Коли промовець зупиняється, це зовсім не означає, що він

сказав усе, що хотів. Часто це означає, що він «перетравлює»

щойно сказане, ніби відмотуючи назад плівку, щоб зрозуміти,

чи висловив те, що насправді мав на увазі. Ми чекаємо. Як пра-

вило, людина знову починає говорити і знову зупиняється. Єди-

на особа, яка знає, чи було сказано все, що хотілося, – це сам

промовець.

Коли промову закінчено, погляд людини знову фокусується

на групі. Вона повторює щось для себе три чи чотири рази. Коли

людина справді закінчила промову, вона показує це, роблячи

глибокий вдих і дивлячись вправо, не вліво, а саме вправо.

Чому вправо? Бо погляд вліво означає інертність. Це як руха-

ються годинникові стрілки. Це як розкидають рукою по полю

насіння у сільському господарстві. Ви повинні бути впевненими,

що дивитеся вправо. Тільки коли ви перестали думати про те, що

хотіли сказати і чи ви передали це правильно, ви матимете до-

статньо впевненості, щоб обернутися вправо.

198

Ідеальний керівник

199

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

Момент, коли промовець повертає голову вправо, є сигналом

для кожного, хто хоче щось сказати. Вони повинні підняти руку.

Промовець тоді звернеться на ім’я до першої людини, яка право-

руч від нього підняла руку.

Чому саме на ім’я? Бо це більш особисте звертання, і воно

знижує напругу та ризик потенційного конфлікту. Навпаки, коли

ви засмучені поведінкою дитини, ви звертаєтеся до неї за пріз-

вищем: «Пане Адізес, час іти до ліжка». Таким чином, ви дистан-

ціюєтесь та додаєте формальності.

Якщо ви звертаєтесь до когось на прізвисько в момент напру-

ги, ваш тон може бути сприйнятий як зверхній або критичний.

Цікаво, що коли ви звертаєтесь до когось на ім’я, агресія в

голосі зникає. Це важко пояснити, але я тестував це припущення

у 48 країнах, і воно працює. Навіть якщо ви промовляли дуже

емоційно і сказали кілька різких фраз, а тоді готові передати

слово іншій особі: якщо ви звернетесь до неї на ім’я, вона завжди

говоритиме спокійним, неемоційним тоном, без ворожості. Це

ефективний спосіб поновити нейтральну атмосферу.

Однак ще важливіше, коли ви звертаєтесь на ім’я до людини

праворуч, яка підняла руку, не до першого, хто підняв руку, а са-

ме до людини праворуч від вас. Це означає, що люди, які підняли

руки швидше, мають зачекати. Поступово це примушує розвива-

ти толерантність та терпіння й інтерпретується як довіра та по-

вага до інших промовців.

Більше того, цей метод утримує (Е) від домінування на збо-

рах. Адже (Е) часто починає говорити раніше, ніж сформулює в

голові свою думку. (Е) переривають інших, тоді як (А) чекають на

свою чергу – якщо немає правил проведення зборів, до (А) ніко-

ли не дійте черга висловитися. Це правило гарантує, що всі бу-

дуть залучені у дискусію.

Коли я бачу, що збори стають важкими та надто емоційни-

ми, а люди починають переривати один одного, я зупиняю про-

цес словами: «Стоп! Важкі правила». Насправді мені навіть не

доводиться цього робити, бо хтось із присутніх вигукує: «Пра-

вила Адізеса!» Тоді всі припиняють кричати та переривати

один одного, роблять глибокий вдих і чекають на свою чергу

висловитися.

Ще одне правило – збори мають починатися вчасно. Якщо

хтось запізнюється, то сплачує штраф – 10 доларів за кожну хви-

лину запізнення.

Наступне правило – жодних розмов, поки вам не надали сло-

ва. Не користуватися мобільними телефонами. Не читати і не

підписувати ніяких документів. Не залишати збори, поки вони

не закінчились. Якщо хтось виходить, він не має права поверну-

тися на сесію.

Сесія не може тривати довше години двадцяти хвилин. Як я

з’ясував, це максимальний час, протягом якого люди залиша-

ються уважними та продуктивними.

Застосовувати «важкі правила» не просто. Більшість менед-

жерів протестують. Знаючи це, перед тим, як запропонувати ці

правила, я ініціюю групову дискусію на тему «Що руйнує збо-

ри?» Якщо ви запитаєте людей, чому вони не люблять збори, во-

ни скажуть, що збори неефективні. Чому так? Бо люди прихо-

дять і йдуть, переривають хід дискусії, вони не слухають один

одного тощо.

Після такого обговорення я представляю правила поведінки

Адізеса, записую їх на дошці, щоб усі могли бачити, та пояснюю,

як ці правила вплинуть на перебіг зборів. Принципово важливо

впровадити правила та штрафи за їх порушення, адже, якщо

ви цього не зробите, люди дуже швидко втратять повагу до

правил.

Цікаво, що правила треба нав’язувати і що це ображає людей.

Хіба не самі вони перераховували недоліки зборів? Чому ж їх об-

ражає необхідність введення правил, які усунуть ці недоліки?

Моя відповідь – люди хочуть, щоб інші дотримувались пра-

вил. Саме тут починається брак поваги, і саме тому правила ма-

ють бути встановлені незважаючи на те, чи це ображає когось,

чи ні.

Коли збори починаються, я першим порушую правила, і я

першим сплачую штрафи. «Я теж є суб’єктом правил, як і всі ін-

ші», – пояснюю я. Це є корисним.

Тим не менше завжди є хтось, зазвичай (Р) тип, хто відмов-

ляється сплачувати штрафи за порушення правил. Наприклад,

він запізниться, але коли дійде до покарання, обурюється:

«Я займався продажами. Мене ображає, що я маю платити штраф

в той час, коли робив те, за що компанія платить мені».