Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

200

Ідеальний керівник

201

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

У цій ситуації я не погоджуюсь, беру власний гаманець і спла-

чую штраф замість нього. Це присоромлює (Р) настільки, що на-

ступного разу він уже не порушить правил. Тим часом я пояс-

нюю, що якщо ми почнемо виправдовувати порушення правил,

то де опинимось? Скільки часу буде витрачено марно на з’ясу-

вання того, чи пояснення адекватне, чи ні?

Прийняття правил особливо складне для молодих компаній,

в яких домінують (Р) типу менеджери. Але (Р) мають розуміти,

що існують рамки. Я помітив, що коли люди одного разу сприй-

няли принцип «важких правил», вони дотримуються правил та

рамок при ухваленні рішень та в інших ситуаціях, як наприклад,

доведення до кінця справи, дотримання зобов’язань.

ª, õî÷ó ³ òðåáà

Під час зборів, на яких присутні декілька стилів, одним із моїх

правил є вживати слова є, хочу і треба в їхньому буквальному

(Р) значенні. Якщо ви на зборах прислухаєтесь до дискусії, то

зауважите, що люди постійно змішують слова є, хочу і треба.

Замість того, щоб сказати «Я хочу цього», що звучить нахабно,

і тому їм незручно це казати, вони кажуть «Нам треба робити

так». Але якщо проаналізувати сказане, то стане зрозуміло, що

насправді малося на увазі те, що вони хочуть робити. Це не має

бути зроблено.

Отже, я наполягаю, щоб на зборах люди вживали слово хочу,

коли вони мають на увазі хочу, замість слова треба. Слово тре-

ба зарезервовано для випадків, коли щось має бути зроблено, бо

ситуація вимагає цього.

Наприклад, якщо виконавець каже: «Ми лідери в індустрії»,

йому краще говорити мовою (Р). Якщо це не так, то він мав би

сказати: «Ми хочемо стати лідером в індустрії, але ми ще не є

ним. Щоби стати лідерами, треба зробити ...»

Ïèòàííÿ, ñóìí³âè òà íåïîãîäæåííÿ

Часто на зборах, коли хтось ставить під сумнів ідею, питання

інтерпретується як особистий виклик людині, яка є автором ідеї.

Це особливо справедливо, коли ви працюєте з (Е) та (А) типами

менеджерів.

Ось як я це вирішую. Коли ми нарешті знаходимо хорошу

ідею, під час зборів я пропоную, щоб кожен взяв аркуш паперу

та розділив його на три частини. Першу назвіть «питання», дру-

гу – «сумніви», а третю – «непогодження».

Дамо визначення кожній.

«Питання» означають, що ви потребуєте більше інформації.

«Що це?», «Що трапляється з цим?», «Як це працюватиме?» Вам

не треба висловлювати свою думку, ви просто дізнаєтесь більше

деталей.

«Сумніви» означають, що ви, маючи всю інформацію, якої

потребуєте, сумніваєтесь, що це працюватиме. Тут ви перелічує-

те ваші занепокоєння.

«Непогодження» означають, що ви не маєте жодних сумні-

вів – це не працюватиме.

Далі я обговорюю запропоноване рішення в деталях, поки ко-

жен записує свої питання, сумніви та непогодження на папері.

Далі ми збираємо лише питання, а не сумніви та непогоджен-

ня, і намагаємось відповісти на них. Ніхто не засмучується, адже

вирішено, що питання – це не заперечення. Питання ставляться

одне за одним, поки на усі не отримано відповіді.

Коли ми маємо справу з питаннями, а вони, як правило, є ло-

гічними та розумними, ми змінюємо та адаптуємо запропонова-

не рішення, і воно змінюється, наповнюється сенсом та набуває

правильності для нас.

Коли на всі питання отримано відповідь, ми знову акумулює-

мо питання, сумніви та непогодження (я називаю це ПСН спис-

ком). Що трапляється? Сумніви з попереднього списку тепер

перемістилися у питання, а непогодження – у сумніви. І все по-

чинається знову. Знову ми маємо справу суто з питаннями, поки

на всі не буде отримано відповіді.

Далі ми робимо наступний ПСН список, в якому непого-

дження, які виникли спочатку, перемістилися в розряд питань.

Процес повторюється доти, доки я не запитую: «ОК, чи ще є пи-

тання?» – немає жодного. «Чи є сумніви?» – жодного. «Чи є не-

погодження?» – теж жодного.

202

Ідеальний керівник

203

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

Часом нам вдається в такий спосіб розв’язати проблему, яку

до того група не могла вирішити. Я застосовую методику «діа-

лектична конвергенція», яка полягає у пошуку припущень у не-

погодженнях. Ми маємо справу з чому і заглиблюємось все біль-

ше, поки не знаходимо причину непогоджень. Далі ми атакуємо

цю причину. (Втім, методологія діалектичної конвергенції може

бути предметом окремої книги.)

Що трапляється, якщо цей метод не допомагає розв’язати

проблему? У тих окремих випадках, коли ми заходимо у глухий

кут, я відкладаю обговорення до наступних зборів. Після того,

як люди відпочинуть, вони повертаються більш розслабленими і

готовими до змін. Час – найкращий цілитель. Те, з чим люди не

готові погодитися сьогодні, вони встигають обміркувати до на-

ступних зборів на наступному тижні чи наступного місяця.

Äóáëþþ÷à ïîâåä³íêà

Коли люди засмучені чи втомлені, вони повертаються до

звичної для них поведінки, ігноруючи потреби тих, до кого вони

промовляють. Тому дуже важливо добре відпочити та бути в

доброму гуморі перед важливими зборами. І навіть за найкра-

щих обставин часом трапляється, що збори треба припинити та

призначити для них іншу дату.

Як упізнати такі ситуації? Візьмемо за приклад машину. Ви вже

звикли, як гудить мотор вашого авто. Тому, коли хтось запитує

вас, що це за шум, ви відповідаєте: «Все гаразд. Це нормально».

Оскільки ви знаєте, який шум є нормальним, ви можете

розрізнити шуми, які свідчитимуть про наявність певної проб-

леми. Що ви робитимете, якщо почуєте такі шуми? Напевно, зу-

пинитесь та перевірите машину.

Те саме стосується і людських взаємин. Іноді конфлікт – це

нормально, і немає про що турбуватися. Часом це навіть добре,

адже ви знаєте, ви обидва навчаєтесь. Крізь терни до зірок! Од-

нак коли ви чуєте ненормальний шум – це знак зупинити дис-

кусію.

Якщо збори не припиняться, коли люди стають надто емоцій-

ними та роздратованими, є небезпека, що значної, а часом не-

виправної шкоди буде завдано «машині». Ламається не трансмі-

сія чи глушник, а повага та довіра.

Кожен із (РАЕІ) стилів продукує свій ненормальний «шум»,

який я називаю дублюючою поведінкою. Він з’являється, коли

люди перестають слухати та сприймати один одного. Зазвичай

це починається, коли люди бояться втратити контроль.

Коли (Р) відчувають, що можуть втратити контроль, то пере-

творюються на маленьких диктаторів. Вони вигукують: «Я до-

статньо слухав! Ось що ми маємо робити, я більше нічого не хочу

про це чути!»

Коли (А) відчуває напад, він застигає. Він мовчить, його об-

личчя незворушне. Він просто дивиться на вас і навіть не на вас,

а крізь вас. Те, що він думає, не пройде цензури, але він не вимо-

вить ані слова. Проте він усе пам’ятає. Десять років потому (А)

скаже: «А пам’ятаєш, що ти сказав у п’ятницю, 22 квітня о третій

годині?» Він ніколи не забуде, він вестиме щоденник у своїй го-

лові чи навіть на папері.

(І) хитається як дерево на вітру. Він стає гнучким, поки не

стихне вітер, а потім стане міцним. Як же він проявляє себе? Він

скаже: «О, я не мав це на увазі» чи «Це зовсім не те, що я хотів

сказати», чи «Це не зовсім так». Бачите, що відбувається? Він

ковзає.

(Е) поводиться найнебезпечніше, коли відчуває страх. Він до-

береться до вашого горла. Поріже на шматки та виссе кров. Він

називатиме вас зневажливими словами та принижуватиме пуб-

лічно. Але цікаво, що наступного ранку він поводитиметься так,

ніби нічого не трапилося. Він уже забув про це. Все закінчилося,

саме так. Він не розуміє, чому ви все ще засмучені.

Цей тип конфлікту часто має місце в шлюбах. (Е) нерідко од-

ружується з (А), бо вони доповнюють одне одного. Традиційно,

хоча не обов’язково, (Е) – це чоловік, а (А) – жінка. У суперечках

він нападає на неї, вона ж сприймає все тихо, але фіксує у голові.

Через багато років, коли вона вирішує розлучитися, він впадає у

відчай, бо не розуміє, що трапилося. Вона пригадує йому всі об-

рази, а він шокований, бо дуже швидко забуває сварки. Він ледь

пам’ятає, чим снідав, не кажучи вже про те, що було 10 років то-

му. Але (А) ніколи не забуває і ніколи не пробачає.

204

Ідеальний керівник

205

Трансформуючи «комітетне управління» в командну роботу

Коли дублююча поведінка трапляється під час зборів, слід не-

гайно їх припинити. Ви можете сказати щось на кшталт: «Давай-

те закінчимо обговорення завтра. Я тебе чую і хочу приділити

тобі всю свою увагу, але ми зараз надто емоційні». Відмовляйте-

ся від продовження дискусії.

Будьте готові до того, що (Р) та (Е) заперечуватимуть та наго-

лошуватимуть на негайному розв’язанні проблеми. Коли вони

чують ненормальний шум, вони не зупиняють машину, вони

пришвидшують її. Не ведіться на це.

Також не варто надто швидко підбивати підсумки зборів.

Зрештою, що ви робите з машиною, яка звучить так, ніби щось

зламалось? Ви зупиняєте її. Чи ви одразу ж заводите її знову?

Звісно, ні. Спершу ви перевіряєте причину поломки. Те саме сто-

сується особистісних конфліктів, коли має місце дублююча

поведінка. Коли збори перенесено і всі заспокоїлись, спробуйте

зрозуміти, що привело до проявів дублюючої поведінки. Прояс-

ніть це питання, перш ніж поновлювати дискусію. Спитайте ін-

ших: «Що трапилось вчора? Ти виглядав засмученим. Що стало-

ся, що засмутило тебе?» Лише після з’ясування цього питання

можна знов заводити машину. Тоді можна повертатися до обго-

ворення питання.

Ï³äñóìêè

Збори можуть бути складними та непродуктивними через

різницю стилів та інтересів осіб, присутніх на них. Недостатньо,

навіть для сильного менеджера, просто вести збори відповідно

до власного стилю й очікувати правильних рішень. Не уникнути

того, що когось неправильно зрозуміють, і це спричинить обра-

зу, спротив та непорозуміння. В таких випадках бракує правил.

Кожний учасник зборів повинен погодитися зі встановленими

правилами поведінки. Без них ви отримаєте або анархію, або

диктатуру.

Групи, які добре функціонують, можуть розробляти власні

правила для ефективної участі у зборах. Але найкраще мати лі-

дера, який здатний встановити порядок та досягти ефективності

у проведенні зборів. І що навіть важливіше, створюючи атмос-

феру взаємної поваги та довіри, він може допомогти команді ме-

неджерів виробляти ефективні рішення разом.

Якими мають бути характеристики лідера команди – ви-

світлено в наступному розділі.

Ïðèì³òêè

1. Hutchins, Robert Maynard: “Seeking the Civilization of Dialogue”,

Goethe Bicentennial Convocation (1949).

2. Більше з цієї теми читайте: Adizes, Ichak: Managing Corporate

Lifecycles (New York: Prentice Hall, 1999).

207

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

ПРОБЛЕМА: Які люди та які цінності необ-

хідні для забезпечення успіху нашої команди?

Ðîëü ë³äåðñòâà

Наявність успішної команди не означає, однак, що всі є рівни-

ми. Хтось має бути лідером.

Давайте розглянемо роль лідерства як такого. Чи особистість

лідера суттєво відрізняється від решти членів команди? Я при-

пускаю, що ні. Усі успішні менеджери повинні мати з боку під-

леглих повагу та довіру та зі свого боку мати повагу та довіру до

підлеглих. Якщо це не так, то вони не повинні бути в команді,

почнемо з цього.

Ми вже зазначали, що довіра виникає, коли люди вірять у те,

що вони в довготерміновій перспективі здобудуть більше завдя-

ки за свої короткотермінові жертви. Повага виникає, коли конф-

лікти розглядаються не як проблеми, а як можливості для нав-

чання.

Але як досягти того, щоб різні особистості ефективно ко-

мунікували і в результаті досягали спільного бачення, приймаю-

чи важливі рішення? Власне, це і є завдання лідера. Отже, лідер

є тією особою, яка не лише відіграє більш значущу роль, а й пе-

ребуває під пресом процесу спільного вироблення рішень – ко-

ли конфлікт є таким самим необхідним інгредієнтом, як запах у

Розділ 12

Ïðàâèëüí³ ëþäè. Ñï³ëüí³

áà÷åííÿ òà ö³ííîñò³

цибулі, – і спроможний допомогти іншим поділитися їхнім до-

свідом. І, що не менш важливо, він може створювати клімат, сис-

тему спільного бачення та цінностей, яка надихатиме кожного

до спільної роботи, щоб кожний член команди був важливим.

Ця здатність, яку я називаю (І) інтеграцією, може змінити свідо-

мість організації із механічної на органічну і перетворити індиві-

дуальне підприємництво (Е) на групове (Е).

Отже, щоб визначити лідера або особу з потенціалом лідера в

наших організаціях, нам необхідно шукати певні якості, які рад-

ше стосуються характеру, аніж стилю.

Ë³äåðñòâî – öå âåëèêèé ïàëåöü

Найкращі речі у житті часом починаєш цінувати, лише коли їх

бракує. Ти не можеш відчути цінність кохання, поки не втратиш

його; ти не можеш усвідомити цінність здоров’я, поки не за-

хворієш. Ти не знаєш цінності демократії, якщо ти не жив за дик-

татури.

Так само і з добрим лідером – його роль усвідомлюється за-

вдяки тому, що відбувається, або, навпаки, не відбувається, за

його відсутності. Колектив має відчувати, що все рухається так,

як за присутності лідера, навіть коли він відсутній. Ральф Аблон

сказав: «Хороший менеджер створює середовище, в якому най-

бажаніші речі, найімовірніше, відбудуться».

Багато людей уявляють лідера як вказівний палець. «Зроби

це, зроби те!» На мій погляд, успішна команда – це як рука, що

складається з пальців різної довжини і з різними можливостя-

ми, а її лідер – це великий палець. Чому? Бо великий палець про-

тистоїть решті і, таким чином, може працювати із будь-яким з

них чи з усіма разом, що й дає змогу руці виконувати свої функ-

ції. Якщо ви втратили великий палець, хірург замінить його ін-

шим здоровим пальцем, щоб рука знову функціонувала.

Бути лідером означає бути великим пальцем: примушувати

різні пальці працювати разом як рука.

Хороший менеджер не обов’язково переважає в здатності ін-

тегрувати (І), стаючи великим пальцем. Однак лідер – так. Різни-

ця між добрим менеджментом та наступним рівнем– лідерст-

вом – полягає в тому, що лідер мусить мати перевагу принаймні

208

Ідеальний керівник

209

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

в двох ролях менеджменту, одна з яких – інтеграція. Без цієї

здатності інтегрувати (І), яка приводить до того, що пальці пра-

цюють як рука, не може бути командної роботи.

Звісно, усі члени команди повинні мати певні лідерські якості –

принаймні мінімальній рівень, необхідний, щоб інтегрувати (І)

відділ чи зустріч та не допустити, аби конфлікт зруйнував досяг-

нуті домовленості.

Є три архетипи лідерства. Перший (PaeI), який я називаю «лі-

дер зміни рівнів», або «Тренер нижчої ліги». Далі йде (pAeI) –

адміністратор (А), готовий брати участь, і нарешті (paEI) – «Дер-

жавний діяч». Якщо всі троє входять до команди, то питання,

хто буде лідером, вирішуватиметься з огляду на природу завдань,

які треба виконати, та місії організації.

Вдалою аналогією лідерства, на мою думку, є естафета. Адже

вона безперечно базується на командній роботі.

Ось ще одна аналогія: добрі лідери як батьки, що по черзі ви-

ховують своїх дітей. Таким чином, діти в ранньому віці навча-

ються адаптуватися до різних моделей влади.

У методології Адізеса немає голосувань, так само пропозиції

членів команди не відхиляються в односторонньому порядку

(якщо таке трапляється, набуває чинності право вето на найви-

щому керівному рівні). Натомість команда обговорює проблему,

аж поки буде досягнуто консенсусу. Я підкреслюю – саме кон-

сенсусу, а не компромісу. Єдиний виняток може мати місце, ко-

ли бракує часу. Тоді лідер приймає тимчасове рішення, яке пере-

глядатиметься і, вірогідно, буде змінено пізніше.

Який тип лідера є найкращим для певної організації у певний

момент часу – залежить від кількох змінних, зокрема від того,

на якому етапі свого життєвого циклу перебуває організація,

стилю інших членів команди та завдань, які стоять перед нею.

Відповідний стиль лідерства повинен змінюватися в процесі

росту та розвитку організації, так само, як батьки змінюють

стиль виховання залежно від віку дитини.

Õàðàêòåðèñòèêè ë³äåðà

Розуміючи, що ніхто не може бути ідеальним, досконалим ме-

неджером, як у книжках з менеджменту, які тоді загальні харак-

теристики ми повинні шукати?

Добрий член успішної лідерської команди розглядає себе як

слугу. Він тут, аби служити організації, завдяки чому інші можуть

виконувати свою роботу. Він створює середовище, в якому люди

можуть сяяти.

Добрий лідер припускає, що його люди виконують свою ро-

боту якнайкраще. Як казав К. Х. Бланчард: «Зважайте, коли вони

роблять правильно. Не зважайте, коли роблять неправильно.

Посилюйте позитив»

. Якщо хтось не працює на повну силу своїх

можливостей, лідер відчує це, проаналізує, що блокує його мож-

ливості, та допоможе йому вдосконалитися. Якщо ж це немож-

ливо, лідер знайде для людини інше місце в структурі організа-

ції, де його здібності та стиль зможуть розкритися. Врешті-решт

за допомогою лідера ця людина проявить себе деінде.

Як стане зрозумілішим далі, зрілість – те, що робить хорошо-

го лідера, а зрілість приходить із досвідом, з «університету важ-

ких невдач». Я проти швидкого підйому для молодих МВА, адже

вони досягають вершини завдяки тому, що вони знають, а не

тому, ким вони є. Їм бракує досвіду, який несе із собою зрілість,

що, своєю чергою, додає скромності.

Не кожен знає, наприклад, як програвати. Вигравати легко.

Програвати – складно. Покажіть мені лідера, який уміє програ-

вати і в результаті стає переможцем (демонструючи певну

мудрість у процесі), і я покажу вам хорошого лідера, бо дорога

до раю пролягає крізь пекло. Людина, яка пройшла крізь пекло,

знає свої слабкості й навчилася бути скромною. Вона навчила-

ся шукати підтримки та допомоги в інших. Як недавно казала

Мері Кей, коли її запитували про секрет успіху: «Ви хочете по-

бачити шрами на моїх колінах?» Добрим лідера робить не те,

падає він чи ні, а те, наскільки швидко він підіймається і пробує

знову.

Добрий лідер створює середовище, в якому найбажаніший

результат, найімовірніше, трапиться. Він інтегрує (І). Він є вели-

ким, а не вказівним пальцем.

Я свідомий того, що багато якостей, які я приписав лідеру, ма-

ють радше жіноче, аніж чоловіче начало. Чи роль інтегратора (І) в

команді аналогічна до тієї, яку в сім’ї відіграє мати? Що ж, як не

жіноча енергія забезпечує домашній затишок? Що інтегрує родину

з її численними потребами та особистостями у міцне утворен

ня,

210

Ідеальний керівник

211

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

як не жіноча енергія? Прошу зауважити, я не кажу «жінка» або

«чоловік», адже так звана «жіноча енергія» може йти від обох.

«Найкращий лідер – той, якого люди майже не помічають,

Не дуже добре, якщо люди йому підкоряються

та прославляють його.

Гірше, коли його зневажають.

Якщо ти не маєш поваги до людей,

вони не матимуть її до тебе.

Але, маючи хорошого лідера, який мало говорить,

коли роботу виконано, а цілей досягнуто,

вони завжди скажуть: “Ми зробили це самі”»

Лао Цзи

Чи можливо синтезувати елементи доброї лідерської коман-

ди? Працюючи з лідерами по цілому світу, я знайшов спільні ха-

рактеристики хорошого лідера.

1. Розуміння себе

Більшість людей не знає себе. Усі ми дещо помиляємося щодо

себе, вірячи, що ми найкращі виробники (Р), добрі адміністрато-

ри (А), креативні підприємці (Е) і вміємо інтегрувати (І) інших.

Рідко коли ми об’єктивні щодо себе; як правило, ми переоцінює-

мо чи недооцінюємо себе. Добрий лідер розуміє, що він робить,

розуміє свій стиль та свій (РАЕІ) код. Чи можете ви оцінити себе

в той самий спосіб, в який оцінюєте інших? Це може здаватися

простим, але це не так. Коли я описую стилі неефективного ме-

неджменту на лекціях, люди в аудиторіях починають сміятися,

бо впізнають своїх босів, колег, підлеглих. Вони можуть сказати:

«Цей великий (Р)», «А цей великий (А)» тощо.

Однак спробувати категоризувати свій власний стиль на-

багато складніше. Чому так? Бо більшість людей не до кінця

розуміє те, що вони роблять. «Потрібні двоє, щоб пізнати одно-

го», – сказав одного разу соціальний дослідник Грегорі Бейтсон.

Бути свідомим означає розуміти власні реакції та емоції, а та-

кож реакції та емоції інших людей. Чи можете ви відчувати, що

відбувається?

2. Свідомість

У чому полягає різниця між розумінням себе та свідомістю?

Ці слова не синонімічні. Свідомість для мене означає: «Я ро-

зумію наслідки і значення того, що я розумію. Я розумію причи-

ни і наслідки. Я свідомий свого впливу на інших – впливу своєї

поведінки на поведінку інших людей».

Ви можете вважати, що є чудовим інтегратором (І), тоді як

самі спричинюєте руйнівні конфлікти в організації. Має зна-

чення не лише те, як ви почуваєтесь, а й те, як почуваються

інші.

Один із способів розуміння своєї поведінки та її впливу на

інших – це спостерігати, як люди реагують на ваші слова та дії.

Однак це не так легко, як просто дивитися, що відбуваєть-

ся; ви повинні помічати, розуміти та переоцінювати. Це ви-

магає насамперед здатності інтуїтивно відчувати інших, спос-

терігаючи за їхніми рухами, мовою тіла, поведінкою, словами

та паузами.

Ви повинні бути достатньо свідомі того, що ви сказали та зро-

били, і як це могло бути сприйнято, щоб реакція інших мала для

вас значення.

Наприклад, скажімо, ви великий (Р) менеджер і поводитеся з

людьми дуже різко, коли напружені. Після такого епізоду вам бу-

де неприємно побачити, що колектив теж видається злим чи

пригніченим, поки ви самі не усвідомите, що поводилися грубо і,

можливо, образили когось.

Тут немає нічого простого. Це складне завдання у непередба-

чуваних людських взаєминах, де знання усіх фактів не обов’яз-

ково робить вас мудрим.

Але це розуміння значення та впливу того, що ви робите,

є частиною того, що визначає нас як особистостей. Чи вам дово-

дилося бачити тварину, яка будує храм, чи молиться богу, чи

створює символи? Ні – ми єдині істоти, які надають символам

значень. Ми навіть вмираємо чи вбиваємо за символи. Тварини

мають свідомість, однак вони не намагаються конструювати

ширшу картину, робити висновки із здобутого досвіду. Це свідо-

мість, яка існує поза розумінням.

Щоб бути свідомим, ви повинні інтегруватися (І) у світ, ро-

зуміючи, що поза вами є ширший сенс. За вашими діями пови-

212

Ідеальний керівник

213

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

нен стояти намір, причина, задля якої ви готові перевершити

самого себе.

Розуміння – це короткотермінове; свідомість – довготермі-

нове. Поки ви не є свідомими, ви не спробуєте збудувати нав-

чальне середовище, ви не будете толерантними до оточення. Ви

просто робитимете те, що вважаєте за потрібне, бо ви не думає-

те про те, що існує поза вами і вашими власними короткотермі-

новими бажаннями.

Я припускаю, що ми є тими, що ми робимо іншим; ми є тими,

як ми поводимося. Цей екзистенційний, поведінковий підхід оз-

начає: щоб пізнати себе, ми повинні усвідомлювати свій вплив

на інших. Найкращий спосіб досягти цього – бути достатньо від-

критими, аби чути та приймати, що люди кажуть про нас, навіть

якщо те, що вони кажуть, не збігається із нашими власними пе-

реконаннями.

Чи можете ви побачити себе очима інших? Якщо ви справді

хочете знати, хто ви, спитайте своїх підлеглих – вони точно зна-

ють. Якщо ви не можете примусити себе до цього або не можете

довіряти тому, що скажуть люди, якщо ви справді запитаєте їх,

ви, без сумніву, житимете з ілюзіями щодо себе самого.

Свідомий лідер знає, як його стиль впливає на команду. Отже,

усвідомлювати означає, що ви повинні слухати і чути, і відчува-

ти те, що ви чуєте, а не слухати і не чути, або чути і не відчувати.

Ці міркування нагадали мені одну особисту історію.

Багато років тому я читав лекції у Мексиці, викладаючи анг-

лійською із синхронним перекладом. Переклад дуже втомив

мене, бо люди починали сміятися з моїх жартів хвилину чи дві

по тому, як я їх розповідав; це було аж ніяк не синхронно. Я за-

питав, чи не заперечуватимуть вони, якщо я розмовлятиму іс-

панською XV сторіччя, чи латиною, якою розмовляв у дитинс-

тві (це була єдина мова, якою я міг спілкуватися з бабусею). Во-

ни погодилися.

Отже, я спробував, і сталося дещо дуже цікаве. В певний мо-

мент, коли я їх спитав давньою іспанською, чи вони чують мене,

вони дивилися так, ніби не розуміли. Тоді я спитав англійською:

«Що я сказав? Чому ви так реагуєте?»

– Ви спитали, чи ми відчуваємо вас.

– Ні, ні, ні, – сказав я. – Я запитав, чи ви чуєте мене.

Мені відповіли, що в сучасній іспанській слово «escuchar» оз-

начає чути, а я вжив слово «sentir», що означає відчувати. Ось тоді

на мене зійшло просвітління: п’ять століть тому дієслова «відчу-

вати», «чути» і «слухати» були одним словом – «sentir». Насправ-

ді це слово має значення «відчувати». (Тому в мовах однієї групи

слово «sentir» нині має різні значення: в іспанській – «відчувати»,

в італійській – «чути», у французькій – «нюхати».)

Що цивілізація, розвиток та освіта принесли нам? Тепер ми

маємо три слова замість одного. Тепер я можу чути, але не слу-

хати. «Я чув тебе!», але я не слухав, що мені казали. Я можу пов-

торити кожне слово, але сказане ввійшло в одне вухо, а вийшло

з іншого. Нічого не залишилось, бо я не слухав.

Існує інша дезінтеграція, коли людина слухає те, що чує, але

не відчуває цього.

П’ять століть тому люди відчували те, що вони казали один

одному. Життя було примітивнішим, але більш інтегрованим.

Мій собака, наприклад, може чути, слухати та відчувати мене хо-

ча б за запахом. Коли я приходжу додому, він відчуває, чи я в

настрої гратися, чи я засмучений, і краще триматися далі. Мені

нічого не треба говорити. Він відчуває мене.

З деякими людьми, з іншого боку, потрібні час і зусилля, щоб

трансформувати прослухане в почуте, і, нарешті, відчути сказа-

не. Сучасний світ із його швидкими змінами породив дезінтег-

рацію, відчуження, відокремленість. Отже, нам набагато важче

спілкуватися.

Ось іще приклад. Якось я був у Чикаго і вів машину, яку взяв

на прокат, з офісу клієнта до аеропорту. Була заметіль, і дуже хо-

лодно. Звісно, я не відчував холоду – в машині працювало опа-

лення, і я навіть зняв пальто. Я був у двох дюймах від холоду, але

не відчував нічого.

Це дуже характерно для світу, в якому ми живемо тепер. Лю-

дина, що сидить у потязі напроти нас, може бути емоційно при-

гнічена, але ми цього не відчуємо.

Власне, я кажу, що добрий лідер повинен відчувати, а не лише

думати, аналізувати та раціоналізувати. Він повинен спробувати

більше зрозуміти серцем, ніж розумом.

Щоб пізнати себе, менеджер повинен контактувати з навко-

лишнім світом, який є менш цензурованим, менш контрольова-

214

Ідеальний керівник

215

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

ним та прямішим. Чи ви можете відчувати, що люди вам гово-

рять, а не лише слухати і чути? Щоб бути в контакті із собою,

менеджеру треба бути в контакті з іншими. Коли я працюю в

країнах, що розвиваються, я отримую більше задоволення порів-

няно з високорозвиненими країнами. Стосунки в таких країнах

пряміші, без посередницьких переривань. У сучасних країнах

набагато більше думання, і зовсім недостатньо інстинктивного

відчуття.

Скажу прямо – добрим менеджером та лідером вас робить не

те, що ви знаєте, а те, ким ви є. Те, що ви знаєте, застаріває з ча-

сом. Те, ким ви є, – назавжди. Тому:

Легше найняти людину, яка Є,

і дати їй знання,

ніж найняти людину, яка має знання,

і вчити її БУТИ.

3. Жодних нулів у (РАЕІ) коді

Кожний менеджер і лідер має свої слабкі та сильні сторони.

Іншими словами, вони люди. Отже, немає цілком ідеальних ме-

неджерів (РАЕІ), і немає сенсу їх шукати.

З іншого боку, менеджер, який має прогалини чи нулі у своє-

му коді, приречений стати поганим управлінцем. Кожен нуль

означає мертву зону в його перспективі, яка не дасть йому змоги

відповідати посаді. Він, як пілот, який має розрізняти різного ко-

льору сигнали, але є дальтоніком.

Адміністративний менеджер, чий стиль позначається (-А--),

не може бути лідером та компетентним менеджером. Хороший

менеджер повинен бути принаймні (рАеі), лідер, що адмініструє,

(рАеІ). Стиль менеджменту (-А--) не функціональний, навіть

якщо він є найкращим (А), який коли-небудь працював в органі-

зації. Чому? Бо інші важливі ролі відсутні.

Чому потрібно бути компетентним і в інших ролях? Очевид-

на причина – гнучкість. Якщо, наприклад, немає (А) типу у ви-

рішальний момент, ви повинні прийняти обов’язки та вирішу-

вати (А) завдання. Індивідуум, як член команди, повинен бути

спроможним виконувати інші ролі, коли це необхідно. У моїй

аналогії пальці складають органічне ціле – руку, однією з ха-

рактеристик якої, є те, що кожен палець може виконувати ро-

боту будь-якого іншого. Він може не бути найкращим, може

робити це дещо незграбно, але за необхідності він здатен вико-

нати роботу.

Що трапиться, якщо вам бракуватиме однієї із чотирьох ро-

лей, але ви переважатимете в одній? Чи ви впораєтеся із браком

(Е), замінюючи його надлишком (Р)?

Ні – тому що (Р) здібності – робити внесок у загальний ре-

зультат – буде обмежено відсутністю інших компонентів, необ-

хідних для взаємодії. Ви можете використовувати (Р) тимчасово,

але як довго – залежатиме від браку інших літер.

Той самий принцип існує в хімії. «Якщо реакційна суміш міс-

тить один із реагентів у більшій кількості, ніж потребує рівнян-

ня, реагент, присутній у надлишку, просто не спрацьовує. Кіль-

кість отриманих продуктів визначається реагентами, які не є в

надлишку».

Простіше кажучи, якщо формула потребує 2 мг одного інг-

редієнта, 3 мг іншого та 4 мг ще іншого, тоді додавання 50 мг

якось одного позбавлене сенсу, бо воно не допоможе – вам дове-

деться пропорційно збільшити решту компонентів, щоб отрима-

ти реакцію. Є оптимальна взаємодія, для якої кількості є прин-

циповими.

Те саме правило діє в команді. Між членами команд також є

хімія, і вам необхідно спостерігати за тим, що привносить кож-

ний. Цінність кожної окремої ролі для організації можна оцінити

на основі взаємодії з іншими стилями. Ніхто не може бути оціне-

ним у вакуумі – «Я великий (Р)» чи «Я визначний (Е)», оскільки в

дійсності ваше (Е) не приноситиме користі, якщо немає (А) і (Р),

і (І), яке даватиме змогу вашому (Е) успішно розвиватися.

Отже, якщо ви визначний (Е), вам необхідно знайти рівноцін-

но потужний (А), щоб працювати в команді, та навпаки.

Третя причина, чому вам необхідні базові здібності у кожній

з ролей, – без них ви не зможете оцінити сили і внесок інших

членів команди. Якщо у менеджера немає компетенції у розумін-

ні певної ролі, його зв’язок із людиною, головне завдання якої –

виконання цієї ролі, буде підірвано, адже, якщо ви не знайомі з

труднощами (А), як ви навчитеся оцінювати (А)? Але якщо ви

216

Ідеальний керівник

217

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

можете виконувати кожне з завдань (А) хоча б на мінімальному

рівні, ви зможете оцінити успіхи (А).

Ще раз хочу наголосити, що різниця між хорошим менедже-

ром і поганим менеджером полягає не в тому, в чому він сильні-

ший. Кожен із них буде сильніший у чомусь. Гнучкий менеджер

здатен виконувати будь-яку з ролей (РАЕІ), якщо це необхідно.

Поганого управлінця відрізняє його негнучкість. Є лише одна

роль, яку він спроможний виконувати, до решти він «сліпий»,

і через це він близький до того, щоб стати Сухостоєм. Коли трап-

ляються зміни, такий менеджер не може проявити достатньо

гнучкості, щоб адаптуватися.

4. Знає свої сильні і слабкі сторони та власну унікальність

Важливо мати збалансований погляд на самого себе. Одні

люди визнають лише свої сильні сторони, заперечуючи слабкі.

Інші поглиблюють слабкі, недооцінюючи сильні.

Збалансований погляд означає: «Я знаю, в чому я сильний,

я знаю, у чому моя слабкість. Я не перебільшую свої сильні сто-

рони і не применшую слабкі, так само, як не применшую сильні

та не перебільшую слабкі. Я свідомий цього, як і своєї унікаль-

ності у моїх плюсах і мінусах».

Чому ви унікальні? Бо якщо ви візьмете кожний компонент

(РАЕІ) в кожному індивідуумі та виміряєте за шкалою від 0 до

100, то отримаєте більше варіантів, ніж є людей на планеті. Ми

всі подібні та різні одночасно. Немає двох однакових людей. Не-

має такої самої людини, як ви.

Як ми досягаємо розуміння наших унікальних можливостей і

обмежень? Постійно спілкуючись з іншими, будучи відкритими

до оцінок, які інші дають нам. У такий спосіб ми можемо визна-

чити своє місце як менеджерів на (РАЕІ) мапі.

Це знання особливо важливе для плідної роботи в команді.

Вам необхідно знати, хто ви, щоб розуміти, які люди вам потріб-

ні для доповнення ваших можливостей.

5. Приймає свої сильні і слабкі сторони та унікальність

Хороший менеджер не намагається бути кимось іншим. Він

знає свої сильні та слабкі сторони і приймає їх. Він має збалансо-

ваний погляд на себе.

Час від часу менеджерам пропонують пройти психологічні

тести. Один може показати, наприклад, що менеджер схильний

бути надто сфокусованим на завданні. Тоді йому кажуть: «Вам

треба приділяти більше уваги персоналу». Однак така вузька

оцінка аж ніяк не змінює менеджера. Бо неспроможна. Якби він

міг бути більше орієнтованим на людей, то, напевне, був би. Та-

кий підхід дає менеджеру лише підстави бути менш задоволеним

собою. Його рівень розчарування зростає без значних змін у йо-

го поведінці.

Прийняття себе не приходить завдяки проходженню тестів.

Це частина зрілості. Підліток може видавати мрії за реальність,

дорослий – сприймає реальність. Дорослими ми знаємо наші

обмеження і, попри це, подобаємося собі.

З іншого боку, те, що ми приймаємо себе такими, як ми є, не

означає відмови від спроб удосконалитися. Визнання того, що я

ніколи не буду ідеальним (РАЕІ) менеджером, не означає, що я

повинен фаталістично сприймати усі мої недоліки і не вчитися,

як робити краще. Саме навпаки: маючи реалістичну оцінку своїх

навичок та слабких сторін, менеджери можуть сфокусуватися на

усуненні прогалин у своєму коді та покращувати виконання пев-

них ролей, продовжуючи вчитися та рости в усіх ролях, замість

вимірювання своїх можливостей у порівнянні з недосяжним

ідеалом.

Прийняття себе є важливим, адже поки не почнеш приймати

себе таким, яким уже є, ти не зможеш ефективно змінюватися.

Прийняття своїх слабких сторін є умовою вдосконалення. Чому

так? Бо твоя енергія – це обмежений ресурс; якщо він витра-

чається на заперечення того, ким ти є, його не вистачить на те,

щоб змінювати себе в бажаний бік.

Бажання вдосконалюватися має бути реалістичним. Нама-

гайся уникати «новорічних» обіцянок повністю змінити свою

особистість. У моїй роботі я навіть не намагаюся змінити

стилі. Я лише намагаюся збагатити стиль, щоб менеджер міг

комунікувати і працювати з іншими ефективніше. Я навчаю

і треную людей, як працювати разом не через те, що вони

різні, а завдяки тому, що вони різні. Я також використовую

свої техніки, щоб визначити для людини позицію, відповідну її

218

Ідеальний керівник

219

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

стилю менеджменту. Я допомагаю людям розвинути їхню здат-

ність виконувати додаткові ролі, щоб вони могли рости в ор-

ганізації.

Однак, щоб досягти росту, людина повинна спершу знати, хто

вона. Моє визначення цих критеріїв близьке до опису «самоусві-

домленої особистості», наведеного визнаним психологом Абра-

хамом Маслоу.

Згідно з Маслоу, люди, які усвідомлюють себе, можуть прий-

мати себе такими, якими вони є. Вони не відштовхують тих, хто

не став тим, ким «мав би» стати. Тим не менше вони орієнтовані

на дії і не задоволені ані собою, ані статус-кво.

Через те, що люди, які усвідомлюють себе, є впевненими, во-

ни не бояться демонструвати свої почуття перед іншими. Їхні

міжособистісні стосунки є глибокими.

Люди, які усвідомлюють себе, оцінюють інших людей та ситуа-

ції правильно та раціонально. Загалом, вони легко можуть виз-

начити нещирість та обман.

Вони впевнені у своїх силах і мають власну думку. Вони авто-

номні та незалежні у думках та діях. Їхні рішення підпорядковані

внутрішнім стандартам та цінностям, а не впливу дій інших. Во-

ни вирішують проблеми природно та логічно.

Люди, які усвідомлюють себе, плідно спілкуються з усіма, ко-

го зустрічають. Вони відкриті до нових знань і не вагаються ста-

вити запитання в ситуаціях, коли інші не наважуються. Вони не

бояться помилятися.

Люди, які усвідомлюють себе, зазвичай, виглядають щасли-

вими. Вони задоволені, здатні дивуватися та бути в захваті.

Коли ви станете свідомими своїх сильних та слабких сторін,

вам буде над чим працювати. Чи є нулі в вашому коді? Чи ви мо-

жете виконувати усі чотири ролі?

Здатність приймати себе та жити у злагоді з собою, незва-

жаючи на слабкості, також є умовою прийняття інших, хто

слабкий у певних галузях. Якщо ви не приймаєте власної уні-

кальності, ви не зможете прийняти тих, хто вас оточує. Усі

розчарування, які ви маєте щодо себе, ви будете переносити

на інших.

6. Може визначити переваги та недоліки інших

Тепер, коли ви усвідомлюєте і приймаєте свій стиль, свої

сильні та слабкі сторони, ви стаєте свідомими стилю інших.

Особливо важливо навчитися визначати ті сильні сторони лю-

дей, в яких ви самі не маєте переваги.

Це складно. Добрий (Е) не вагаючись визначить іншого вели-

кого (Е). Однак вони не знають, як оцінити (А), тому що самі не

сильні в цьому. Вони не розуміють (А), не знають, які критерії

використовувати для оцінки (А), насправді вони його навіть не-

долюблюють.

Наприклад, (Р) наймає іншого (Р). Самотній рейнджер, чи (Р---),

наймає попихачів. Він ставиться з підозрою та презирством до

(А), боїться (Е) та ігнорує (І). Отже, як можна очікувати, що він

найме їх?

Це одне із найскладніших завдань у менеджменті – чи ви мо-

жете найняти на роботу, розвивати та опікуватися людьми, які є

іншими, ніж ви самі, замість того, щоб завжди обирати безпеч-

ний шлях, наймаючи таких самих, як ви?

Знання вашого менеджерського коду недостатньо. Вам необ-

хідно знати усі вимоги до доброго (РАЕІ) менеджменту і бути

спроможним визначати та поважати ті якості інших, які допов-

нюють ваші власні.

Саме у цьому люди з нулями у своїх кодах, які сліпі до визнан-

ня ролі інших, мають надзвичайні труднощі – у визначенні, при-

йнятті та визнанні цих ролей.

Успішні менеджери усвідомлюють, що всі є насамперед людь-

ми, а отже, не є досконалими. Рей Крок, президент мережі

McDonalds’, одного разу назвав себе «сільським хлопчиком»,

який навіть не претендує на знання фінансів чи глибинних ме-

неджерських технік. Він вбачав свою роль у тому, щоб знаходити

правильних людей для спільної праці.

Саме по собі це не є відкриттям. Проте новим є те, що я не

кажу тут про знання та навички, я не намагаюся відповідати пев-

ній позиції, наприклад, у сфері фінансів чи виробництва. Навпа-

ки, я кажу про дещо менш конкретне, але що більше стосується

особистості: стилю та поведінки. Чи ви можете визначити до-

сконалість у стилі, в якому ви особисто не маєте переваги?