Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

220

Ідеальний керівник

221

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

На жаль, більшість менеджерів боїться досконалості інших.

Вони мають мало самоповаги і не є достатньо гнучкими для то-

го, щоб працювати з людьми, чий стиль відрізняється від їхньо-

го. Такі менеджери не матимуть кращих людей у команді.

7. Приймає та поважає відмінності інших

Коли ми навчимося визнавати якості інших, наступним кро-

ком є навчитися з цим жити. Чи ви можете бачити красу у від-

мінному? Чи ви можете приймати, поважати та опікуватися

нею?

Приймати людей такими, якими вони є, не означає, що вам

необхідно працювати з усіма ними. Прийняття може навіть оз-

начати, що вам доведеться взяти відповідальність за звільнення

працівника, якщо ви розумієте, що з тієї чи іншої причини він не

може працювати в команді.

Водночас прийняття означає розуміння того, що ви ніколи не

знайдете ідеального працівника. Отже, ви працюватимете з

людьми, іншими, ніж ви, незважаючи на їхні слабкості, яких не

уникнути? Чи свідомі ви того, що, оскільки ви не можете мати

переваги в усіх чотирьох ролях, ваші підлеглі переважатимуть

вас у певних аспектах? Кожного разу, коли хтось переважатиме,

це посилюватиме вашу слабкість у цій ролі. Чи ви зможете, маю-

чи цей досвід, не боятися його? Чи приймаєте ви те, що ви люди-

на зі своїми слабкостями, і що це нормально, і навіть бажано,

щоб хтось міг робити щось краще за вас?

Тип стосунків керівник–підлеглий–керівник є звичним у

відділах досліджень та розвитку (R&D). R&D-менеджер може

мати у своєму підпорядкуванні професора, геніального в пев-

ній сфері. Такі «підлеглі» можуть бути фантастичними підпри-

ємцями (Е), тоді як R&D-менеджер є лише адміністратором (А).

Проблема може виникнути, коли адміністратор (А) захоче бути

найкращим одночасно в керівництві дослідженнями та в самих

дослідженнях – якщо він захоче конкурувати, замість підтри-

мувати.

8. Знає, як послабити напругу у складних ситуаціях

У Розділі 7 я згадував свою «качину теорію» в менеджменті:

коли ви дивитеся на качку, яка пливе по воді, на поверхні вона

видається спокійною та незворушною, але, якщо зазирнути під

воду, ви побачите, що її лапки працюють надзвичайно швидко.

Хороший менеджер і хороший лідер повинен бути розслабле-

ним, коли виникає конфлікт. Повинен залишатися об’єктивним

та з повагою ставитися до інших. Насправді є одна загальна ха-

рактеристика найкращих менеджерів, яку я зауважив, – чим

складніший конфлікт, тим спокійнішими вони стають.

На базовому рівні бути хорошим менеджером означає знати,

як не погоджуватися без роздратування. Деякі люди навіть по-

годжуються роздратовано. Кожен із нас, напевно, мав досвід до-

сягнення домовленості з кимсь після довгих годин дискусій, ко-

ли відчуття болісності процесу приводило до думки, що більше

ніколи не захочеться мати справу з цією людиною. Чи це ваш

шлюб чи родина, чи бізнес, ви, напевно, забудете, що стало при-

чиною непорозуміння, але якщо ви почувалися приниженим

дискусією, ви ніколи не забудете, як вона проходила. Це як важ-

ливіше, ніж через що.

Те саме правило є актуальним і для міжнародних відносин.

Надзвичайно важливо, як ми ставимося до нашого ворога. Ні-

коли не стався до нього з неповагою – це не дасть вам можли-

вості досягти миру.

9. Створює навчальне середовище, в якому конфлікти ви-

рішуються через завоювання та демонстрацію взаємної по-

ваги та довіри

Конфлікт – це необхідна і важлива річ. Покажіть мені органі-

зацію, де немає конфліктів, і я скажу, що це цвинтар. Покажіть

мені шлюб без конфліктів, і я скажу, що він помер, помирає чи

скоро помре. Покажіть мені суспільство, в якому конфлікти за-

боронено, як за комуністичного режиму, і я скажу, що це су-

спільство не може бути гнучким до змін.

Лідер повинен завойовувати та одночасно демонструвати по-

вагу. Він повинен створити середовище, в якому конфлікти вирі-

шуватимуться конструктивно, а не деструктивно. Це вимагати-

ме наявності великої порції (І) в його коді. Він повинен бути

спроможним інтегрувати (І) своїх послідовників.

Нарешті, лідер повинен бути терплячим і толерантним до

конфліктів, які неодмінно виникають між колегами з різними

222

Ідеальний керівник

223

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

стилями та сильними сторонами. Він повинен пристосовувати

конфлікти, приймаючи усі труднощі цього процесу. Для мене

добрий менеджмент полягає не в тому, наскільки ви сильні у фі-

нансових процедурах чи стратегічному плануванні, а в тому, на-

скільки ви терплячі в роботі з іншими. Чим вище ви піднімаєте-

ся по драбині, тим більше терпіння ви потребуватимете.

Я часто жартую – визначити доброго лідера можна за глиби-

ною шрамів на його язиці. Лідери змушені прикушувати язика:

вони повинні знати, що і скільки говорити, так само як уміти

мовчати, даючи раду розчаруванню, не висловлюючи того, що у

них в думках, коли цього вимагає ситуація.

Ñï³ëüí³ áà÷åííÿ òà ö³ííîñò³

Розглянемо шлюб. У хорошому шлюбі діти ростуть здорови-

ми та добре розвинутими. Але що визначає хороший шлюб?

У здоровому шлюбі чоловік та жінка доповнюють стилі один

одного. Між ними є культура взаємоповаги та довіри, що не дає

змоги конфліктам, які виникають, перетворюватися на деструк-

тивні.

Кожен із них засвідчує повагу та довіру. Існує прозора струк-

тура домашніх обов’язків – кожен знає свої.

Чи цього достатньо? Ні. Чому ні? Зробимо крок назад. Що

трапиться, коли батьки мають різне бачення того, що собою

являє шлюб? Один може обстоювати вільні стосунки, тоді як ін-

ший – за традиційність і моногамність шлюбу. Ці два виз начення

шлюбу виключають один одного. Що тепер? Дуже просто – це не

працюватиме.

Для роботи в команді важливими є бачення та цінності, які

поділяють усі її члени.

(І навпаки, спільність бачення та цінностей також не є само-

достатнім фактором. Компанії, в яких є спільні для їхніх праців-

ників бачення та цінності, можуть не досягти комерційного успі-

ху через брак правильної структури та процесів. Для успіху прин-

циповою є наявність усіх чотирьох складових – структура,

процеси, люди та спільність бачення та цінностей.)

Цінності – це те, у що ми віримо.

Бачення – це формулювання бажаного у світлі очікуваного:

куди ми рухаємось, беручи до уваги, де ми перебуваємо зараз,

і як далеко ми просунемось, зважаючи на час, який ми маємо.

В цій структурі перший пункт – бажання – сфера (Е), другий –

реалістичні очікування – сфера (А).

Óÿâëåííÿ âëàñíî¿ ³íäèâ³äóàëüíîñò³

Як ви розробляєте бачення і визначаєте цінності компанії?

В інституті Адізеса ми навчаємо людей це робити. Деталізо-

вану методологію викладено в інструкціях. Процес займає шість

днів.

Але ось кілька штрихів.

Визначення ринкового обсягу продукції

Коли я викладав в університеті, студенти підходили до мене з

проханням допомогти їм визначитися з майбутньою кар’єрою.

Я зазначив, що ті студенти, які знали, хто вони є, також знали,

куди вони хочуть рухатися. Ті, хто не мав достатньо впевненості

щодо своєї особистості, також не мали впевненості у напрямку

свого руху.

Отже, треба розпочати з «пізнання себе», що є номером один

у моєму списку лідерських характеристик.

Як можна пізнати себе? Давайте знову повернемось до (Р)

погляду: ви є тим, що ви робите для інших. Отже, якщо ви хочете

зрозуміти, ким ви є, спостерігайте за тим, що ви робите для ін-

ших.

Як організація може «пізнати себе»? Знову треба починати з

(Р) функції. Організація є тим, що вона робить для інших. Крапка.

Отже, хто наші клієнти і чого вони хочуть? Які з їхніх потреб

ми задовольняємо? Які ні?

Це дає нам послідовність.

Тепер запитайте себе, що є нашими ключовими здатностями –

що ми знаємо, як робити?

Тепер поставте ці дві послідовності поруч.

Ви бачите чотири сектори. Площина 1 – це те, де ми маємо

здатність задовольнити потреби наших клієнтів, і задовольняємо.

224

Ідеальний керівник

225

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

Площина 2 – це те, де наші клієнти мають потреби, які ми не за-

довольняємо. Площина 3 – це те, де ми маємо здатності, потен-

ціал яких ми не реалізуємо. Площина 4 – невідоме – потреби

клієнта, про які ми не знаємо, чи такі, які ми не спроможні задо-

вольнити.

Щойно заснована компанія повністю перебуває в площині 1.

З її ростом площини 2 і 3 збільшуються, бо клієнти розвивають

свої потреби, які компанія не намагається задовольнити, своєю

чергою, компанія розвиває здатності, які вона не використовує.

З роками компанія бюрократизується і поступово втрачає

ринки, а площина 1 звужується. (Коли на ринку з’являється нова

конкуруюча компанія, вона не починає з площини 1, вона прони-

кає у площини 2 і 3. Після розбудови бізнесу в цих площинах,

вона використовує їх як базис для атаки площини 1).

Тепер ми можемо відповісти на запитання «Хто ми є?» Від-

повідь – ми є тими, що ми робимо (площина 1), що ми повинні

робити (площина 2) і що ми можемо робити (площина 3).

Це називається «ринковий обсяг продукції». Таке визначення

можна застосовувати не лише для бізнесу, а й для неприбутко-

вих організацій, які також мають клієнтів і можливості.

Ïðîöåñ íàïðàöþâàííÿ áà÷åííÿ

Наступним кроком є розташувати на цій схемі всю діяльність

компанії, яка здійснюється на певному етапі для задоволення

потреб клієнтів (площина 1); яка не здійснюється (площина 2);

та, для якої ще не знайдено ринків (площина 3); та, яка невідома

(площина 4). Виконуючи це завдання, організації побачать, що

вони практично повністю покривають цю мапу своєю діяльніс-

Потреби

Здатності

4 3 1 2 4

тю, інвестиціями та дочірніми підприємствами, навіть пло-

щину 4! Бюрократичні організації зрозуміють, що насправді

їх звичний ринок (площина 1) є дуже невеликим. Отже, ця

частина процесу може бути використана як діагностичний ін-

струмент.

Тепер починається процес вироблення бачення: що з цієї

діяльності повинно бути збережено, від чого слід відмовитися та

що слід розвивати.

Для того, щоб прийняти таке рішення, ми спершу повинні

проаналізувати змінне середовище – фізичне, юридичне, полі-

тичне, технологічне, соціальне, економічне та культурне. Як во-

но змінюється? Яке це матиме значення для майбутнього наших

продуктів та послуг? У світлі цього прогнозованого майбутньо-

го, що нам слід робити, а що ні?

Для кожної компанії існує певна складова середовища, яка

має критичний вплив на неї. Для банку – це економічне та полі-

тичне середовище, для індустрії моди – соціальне, для транспорт-

ної індустрії – фізичне. Проте мій досвід стверджує, що усі ас-

пекти середовища повинні бути проаналізовані, бо вони взаємо-

залежні та взаємодіють одне з одним.

Визначення рівня конкуренції

Наступним кроком є аналіз того, що, на вашу думку, робити-

муть конкуренти, щоб відповідати змінам середовища.

Обирайте ваше майбутнє

Тепер час зібрати усі складові паззлу разом та проаналізува-

ти, що усі ці факти та припущення означатимуть для вашої ком-

панії.

Ці дискусії мають бути присвячені тому, яку діяльність ком-

панія повинна продовжувати, яку повинна призупинити, яку

розвивати. Дискусії також мають передбачати визначення мар-

кетингових зусиль, зміни в організаційній структурі, розподіл

бюджетів, зміни у персоналі і, можливо, зміни у цінностях.

Я вже зазначав вище, що цінності – це структура переконань,

яка керує поведінкою. Але часом структура переконань не має

під собою логіки.

226

Ідеальний керівник

227

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

Наявні цінності можуть бути минулими рішеннями, які ко-

лись спрацьовували і через це стали політикою із замовчування.

Якщо їхні цінність та ефективність не переглядаються з певною

періодичністю, вони можуть стати перешкодами на шляху роз-

витку.

Наведу приклад. Двадцять років тому, працюючи в Northrop

Aviation, я зауважив, що компанія продає мало або навіть нічого

не продає повітряним силам Сполучених Штатів. Це здивувало

мене, адже повітряні сили були природним партнером Northrop

і могли бути найбільшим.

Я почав цікавитися, і ось що я зрештою з’ясував: Джек Нор-

сроп, який збудував перший винищувач і заснував компанію у

1938 р., вірив лише у двомоторні винищувачі, вважаючи машини

з одним мотором недостатньо надійними. З часом та розвитком

технологій це припущення втратило свою актуальність, але так і

не було переглянуте. Це стало політикою компанії. І хто ж був

основним замовником? Переважно це були країни, що розвива-

ються, у яких не було бюджетів та персоналу для утримання од-

номоторних літаків. А уряд Сполучених Штатів замовляв одно-

моторні машини в інших компаній.

Політика випуску лише двомоторних літаків була спершу ін-

женерним рішенням, але до часу, коли я почав консультувати

компанію, воно вже перестало бути інженерним чи маркетинго-

вим рішенням. Воно перетворилося на ціннісне твердження, яке

потребувало термінового перегляду.

Наведу ще приклад із власного досвіду. Маркетинговою пере-

вагою роздрібних компаній є те, що вони продають у кредит. Од-

на з таких компаній купила іншу, яка отримувала дуже низькі

прибутки, але не пропонувала кредитів. Компанія-покупець вве-

ла кредитування у своєму новому придбанні, врешті-решт, це –

стиль життя.

Що трапляється? Перша компанія зазнає втрат. Чому? Бо

низький дохід другої компанії зберігається, плюс вводяться кре-

дити. Система, де прибутки низькі та ще є кредитування, не мо-

же дозволити собі мати безнадійні борги, проте такі борги – пе-

редбачувані витрати в бізнесі з кредитуванням.

Я міг би продовжити наводити приклади того, як система

цінностей допомагає чи заважає розвитку організації. Ви, ма-

буть, зрозуміли мою позицію, яка полягає в тому, що систему пе-

реконань слід періодично переглядати та скеровувати.

Команда, яка оцінює

Як це працює?

Коли я консультую компанії, я збираю так званих «чорних

овець», або нестерпних дітей в організації, – людей, які завжди

голосно висловлюють свою незгоду з політикою компанії і про-

тестують проти неї. Я вважаю їх найбільш свідомими.

Я прошу їх виконати два завдання. Перше – визначити цін-

ності, які варто залишити, від яких слід відмовитися та які тре-

ба адаптувати відповідно до змін маркетингового середовища.

Друге – визначити зміни, які необхідно зробити у ринковому об-

сязі продукції.

Коли завдання виконано, одна команда презентує ринко-

вий обсяг продукції, друга – зміни, які необхідно впровадити

відповідно до змін у середовищі та передбачуваних дій конку-

рентів, третя – цінності. Далі відбувається дискусія: що слід

зробити у світлі вищесказаного. Дискусія дуже структурова-

на, як дорожня мапа. Наприкінці кожен член команди отри-

мує таке завдання: «Уявіть, що пройшло 3 роки, і ви пишете

звіт акціонерам. Вам необхідно в письмовій формі підсумува-

ти, які зміни відбулися в компанії та що завдяки їм було досяг-

нуто; якої політики дотримується компанія і чому. Напишіть

цей звіт у минулому часі: “Ми зробили те.., результати були

такими...”».

Працівники читають звіти один одного, починають інтегру-

вати їх, поки не виробляється один спільний звіт.

Повільно, відповідно до дорожньої мапи дискусії, з’являється

бачення того, що компанія являє собою на сьогодні, чим вона

повинна стати у майбутньому, щоб адаптуватися до змінного се-

редовища.

Важливим результатом є не сама дискусія, а те, що врешті ви-

робляється спільне бачення і порозуміння щодо цінностей ком-

панії.

Після дискусії настає черга сесії структурного відображення

бачення та цінностей: яких структурних змін потребує організа-

ція, щоб втілити бачення в реальність.

228

Ідеальний керівник

229

Правильні люди. Спільні бачення та цінності

Ï³äñóìêè

Ось характеристики хорошого менеджера.

1. Розуміння себе.

2. Свідомість.

3. Відсутність нулів у його коді (РАЕІ).

4. Знання своїх сильних та слабких сторін, усвідомлення влас-

ної унікальності.

5. Прийняття сильних та слабких сторін та унікальності.

6. Вміння ідентифікувати переваги та слабкості інших.

7. Вміння приймати та поважати відмінності інших.

8. Вміння залишатися врівноваженим у складний час.

9. Вміння створити таке навчальне середовище, в якому кон-

флікти вирішуються через завоювання та демонстрацію взаємо-

поваги та довіри.

Спільне бачення успіху

Успішні лідери знають, що вони не можуть мати рацію в кож-

ному рішенні та завжди. Їм необхідно шукати мудрості, експер-

тизи та думок у тих, хто їх оточує і володіє іншими стилем та

перспективами.

Взаємодоповнювальна команда має відповіді на більшість

проблем, з якими може стикнутися організація. Проте її члени

також можуть розчаровуватися, потрапляти у безвихідь. Те, як

відбувається взаємодія та спілкування всередині команди, ви-

значає різницю між успіхом та невдачею.

Успішні лідери знають, що для переведення деструктивного

конфлікту в конструктивне русло необхідна інтеграція команди

навколо спільного бачення та цінностей. Має бути правильний

процес прийняття рішень, щоб люди могли працювати та ро-

зуміти один одного. Компанія повинна мати лідерів, які заслуго-

вують і виявляють повагу та довіру, обов’язки яких мають від-

повідати їхньому стилю у структурі обов’язків, щоб підтримува-

ти усі (РАЕІ) ролі.

Ïðèì³òêè

Adizes, Ichak, Managing Corporate Lifecycles (Englewood

Cliﬀ s, N. J.:

Prentice Hall, 1999).

2. Blanchard, Kenneth, and Robert Lorber:  e One Minute Mana-

ger (New York: Morrow/Avon, 1982).

3. Dillard, Clyde R., and David E. Goldberg: Chemistry: Reactions,

Structure, and Properties (New York: Macmillan Company, 1971,

p. 28).

4. Maslow, Abraham H. ed.: Motivation and Personality (New York:

Harper & Row, 1954).

231

Догляд за неправильним деревом?

ПРОБЛЕМА: Традиційний менеджмент при-

гноблює потенціал, а школи менеджменту

завдають більше шкоди, аніж приносять ко-

ристі, підтримуючи ілюзію того, що індиві-

дуум має здібності до всіх управлінських за-

вдань.

Íåïðàâèëüíà àäðåñà

Нам відомо, що не існує ідеального виконавця і що в кожному

випадку кожна з ролей менеджменту вимагає різної поведінки,

різного стилю менеджменту. Більше того, ми знаємо, що жодна

організація не може бути успішною без керівної команди, яка

спільно виконує чотири основні функції: виробництво (Р), ад-

міністрування (А), підприємництво (Е) та інтегрування (І).

Тим не менше роками організації полювали за містичним

ідеальним менеджером. Намагаючись знайти цього ідеального,

безпомилкового генія, вони підвищували зарплатню, надавали

різні види соціальних стимулів та нагород генеральним дирек-

торам.

Але навіть якби вам і вдалося знайти одного, було б небезпеч-

но покластися на генія. Чому? Бо генії трапляються дуже рідко.

Кожна корпорація, яка залежить винятково від таланту однієї

особи, навіть якщо ця особа надзвичайно компетентна, буде ду-

же й дуже обмеженою. Є один військовий вислів, який пояснює

цю думку: «Організації мають створювати генії, щоб навіть ідіот

міг ними керувати, а не ідіоти, щоб лише геній міг керувати ни-

ми». Причина проста – геніїв недостатньо, щоби заповнити всі

позиції в організації.

Припустімо, організація мала менеджера, який настільки

переважав в усьому інших, що, природно, концентрував усю

владу у прийнятті рішень. Якщо ця людина зробить помилку,

це легко скерує організацію у неправильному напрямку, бо на-

віть генії припускаються помилок. У своїй книзі «Корпоратив-

ний менеджмент у кризі: чому могутні падають» Джоель Росс

та Майкл Камі припускають, що «причина провалу корпора-

цій – це правило одної людини»

, навіть якщо це правило спо-

чатку привело компанію до успіху.

Проблема полягає ось у чому: якщо з часом не відбувається

еволюції, компанія зрештою перетворюється на комплекс, в яко-

му жодний окремий менеджер не може виконувати всі ключові

ролі і в той же час не може відмовитися від контролю над ни-

ми, що врешті спричинює драматичний колапс таких конгло-

мератів.

Отже, зрозуміло, що пріоритетом для організацій має бути не

пошук універсального ідеального менеджера, а використання

природних талантів усіх працівників для розвитку менед-

жерського складу, кожен з яких має досвід в одній чи двох управ-

лінських ролях, а також здатність компетентно виконувати інші

ролі. Організації мають забезпечити цих менеджерів можливос-

тями для розвитку їхніх навичок, таким чином гарантуючи дже-

рело лідерських кадрів у майбутньому всередині компанії.

Òðàäèö³éíèé ìåíåäæìåíò

ïðèãíîáëþº ïîòåíö³àë

За іронією, саме структура сучасних організацій пригноблює

розвиток менеджерських талантів, а не розвиває їх.

Подивімось на сучасну ієрархічну систему. Вона будує свій

капітал за рахунок сили індивідуумів. Людина, сильна в ад-

Розділ 13

Äîãëÿä çà íåïðàâèëüíèì

äåðåâîì?

232

Ідеальний керівник

233

Догляд за неправильним деревом?

мініструванні (А), просуватиметься корпоративними сходами

як адміністратор (А). У короткому періоді організація здобуде

максимум користі від такого менеджера, але в довготерміновій

перспективі через брак можливостей розвивати (Р), (Е) та (І) він

стане негнучким у співпраці з іншими, чиї стилі відрізняються,

і це, врешті-решт, завдасть шкоди компанії.

Інша небезпека полягає в тому, що потенційно видатні лідери

залишатимуться на маргінальних

позиціях лише через те, що

вони не на своєму місці. Приклад цього можна часто побачити в

армії, коли сержанта не підвищують до офіцерського звання, бо

керівний офіцер не хоче втрачати хорошого помічника.

Ще одна причина неефективного менеджменту полягає у над-

звичайно жорстких кордонах, що їх корпорації встановлюють

між працівниками та менеджментом.

Нижчі щаблі більшості організацій посідають винятково (Р).

Працівники не можуть бути адміністраторами (А), підприємця-

ми (Е) чи інтеграторами (І) – їм не надають можливостей спро-

бувати себе в цих ролях. (А надто як загрозу менеджмент сприй-

має будь-який прояв інтегрування (І) з нижчих щаблів – як спро-

бу неформального, несанкціонованого лідерства.)

Лише вищі (Р) можуть стати менеджерами першого рівня, які

мають велику кількість (А) обов’язків. Коли (Р) працівник стає

менеджером першого рівня, він повинен відійти від своєї (Р)

ролі до (р) та почати виконувати (А) завдання й навіть деякі (е)

та (і).

Усе це нелегко. Щоб зменшити своє (Р), новопризначений

менеджер першої ланки повинен передати іншим частину

обов’язків, які в минулому виконував сам. Він мусить усунутися

від завдань, яким цілком себе присвячував, та прийняти той

факт, що інші виконуватимуть роботу замість нього.

Через брак досвіду в нових для себе ролях він і надалі вико-

ристовуватиме свій ексклюзивний (Р) підхід. У кінцевому під-

сумку він стане (Р---), або Самотнім рейнджером.

Це рівнозначно тому, якби виробничого (Р) менеджера зро-

били генеральним директором. На будь-якій новій роботі люди

намагаються відтворити знайомий стиль, і якщо (Р) підхід дав

змогу працівникові стати успішним, на новій, вищий посаді він і

надалі використовуватиме (Р), керуючи організацією та прийма-

ючи усі важливі рішення самостійно.

Це також стосується і «фінансових інженерів», як я їх нази-

ваю, ризикованих підприємців, інвестиційних банкірів, чий ус-

піх залежав винятково від їхнього індивідуального підходу до

справ, (Р) завдання. Отримавши роль виконавчого директора,

наприклад, такий «фінансовий інженер» потребуватиме розви-

нути (а), (Е) та (І) навички і зменшити вплив (Р) до (р); йому до-

ведеться навчитися працювати з менеджерами (А), (Е), та (І)

стилю. Якщо він не зможе швидко адаптуватися, компанія мати-

ме проблеми.

Парадоксально, але поки працівник не досягає рівня віце-

президента, його (Е) та (І) ролі будуть цілковито пригнічуватись,

але як тільки рівня досягнуто, від нього одразу ж зажадають кре-

ативності та вміння керувати взаємодіями персоналу. Питання

полягає в такому: де він візьме навички та емоційні ресурси для

виконання цих нових функцій, якщо його креативні імпульси

пригнічувалися та придушувалися протягом довгих років? Зви-

чайна відповідь: ніде. Це може пояснити, чому багато компаній

заповнюють свої найвищі керівні посади випускниками МВА,

які не мають іншого досвіду, ніж написання бізнес-планів (Е).

Íååôåêòèâíèé ìåíåäæìåíò ïîðîäæóº

íååôåêòèâíèé ìåíåäæìåíò

Організаційні ролі перебувають у вічному конфлікті, і майже

завжди переважає стиль засновника компанії. Якщо він не толе-

рантний до інших стилів, то обмежуватиме можливості їхнього

розвитку та визрівання. Отже, неефективний менеджмент по-

роджуватиме ще більше неефективного менеджменту.

Зазвичай корпорації, засновані (Р-Е-), ростуть швидко (за

умови, що вони успішні). Під час цієї фази їм, звісно, бракує єд-

ності, яку може забезпечити добре адміністрування (А). По суті,

спроби запровадити контроль часом наражаються на антагонізм

із боку (Р-Е-) засновника.

Якщо організація планує розвиватися далі, їй так чи інакше

доведеться розвивати функцію адміністрування (А).

234

Ідеальний керівник

235

Догляд за неправильним деревом?

Коли ситуація стає достатньо серйозною, (рАеі) запрошують,

щоби навести лад. Проте його шанси на довготривале перебу-

вання в компанії з (Р-Е-) на верхівці є незначними. (Р-Е-) має

тенденцію до частої зміни бухгалтерів та адміністративних (А)

менеджерів, не переймаючись стабільністю організації.

Тоді завдання організації – знайти шлях розвитку без участі

(Р-Е-) засновника, знижуючи його контроль над компанією.

Якщо цього не буде зроблено, (рАеі) буде позбавлений можли-

вості побудувати структуру замість хаосу.

Часом єдиний шлях зменшити владу (Р-Е-) засновника – це

позбутися його. Але оскільки він багато в чому є джерелом під-

приємництва (Е), енергії та креативності, ця стратегія може вия-

витися руйнівною.

Є кілька можливих сценаріїв того, що трапиться далі. Якщо

великі корпорації продовжуватимуть рости тими самими ней-

мовірними темпами, що й дотепер, з часом їх засновник втратить

контроль просто через те, що робота, яку він виконував, стане

надто об’ємною. Різні ролі та обов’язки перейдуть до інших, що

спричинятиме плутанину та вакуум влади. Після втрати повного

контролю над управлінням засновник відходить від справ або

його заміщують, або зсувають на якусь неключову позицію.

Організація звільняється від дестабілізаційного впливу. Од-

нак якою ціною?

Протягом цієї фази свого життєвого циклу організація сти-

кається також з іншими ризиками. Якщо, наприклад, (-А--) вста-

новлює контроль, – дістає розвиток бюрократія. Це є фатальним

для організаційного підприємництва (Е): несподівано розпочи-

нається полювання за (Е) типами компанії, які стають перед ви-

бором: чи здатися та адаптуватися, чи змінити місце роботи.

Øêîëè, ÿê³ çàâäàþòü øêîäè

Феномен менеджменту як професії та науки сприяв появі біз-

нес-шкіл і курсів як для молодих, так і для досвідчених менед-

жерів. Безперечно, є потреба в таких тренінгах. На жаль, ці шко-

ли і далі фокусуються на неправильних цілях та стратегіях.

Фактично, більшість бізнес-шкіл взагалі не навчають менедж-

менту. Вони викладають вам бухгалтерію, фінанси, економічну

теорію та науку поведінки. Однак знання вимірювання прибут-

ків, оптимізації фінансових ресурсів чи розуміння групової дина-

міки або особистих потреб не гарантує, що ви знаєте, як керува-

ти. Менеджмент – мистецтво визначати, до чого треба прагнути,

та реалізації цього, а це не просто підсумок усіх вище перерахо-

ваних навичок. Це щось цілком інше, і цьому не навчають.

Наприклад, традиційна теорія менеджменту не розрізняє

різні стилі та обставини, які треба брати до уваги, коли менед-

жер планує, організовує чи мотивує. Кожна організація, щоб за-

лишатися здоровою, повинна мати стиль та стратегію, які ціл-

ковито залежать від фази її організаційного життєвого циклу.

Як стиль, так і стратегія мають змінюватися регулярно, бо те,

що є функціональним та бажаним на одній стадії життєвого

циклу, може зашкодити на іншій. Однак це не визнають ніде в

традиційній теорії, яка має тенденцію використовувати одну й

ту саму формулу для будь-якої організації незалежно від рівня її

зрілості.

Однак найбільшою помилкою шкіл стало просування тради-

ційної, але, тим не менше, мало реалістичної парадигми ідеаль-

ного окремого менеджера. Підживлюючи в студентах переко-

нання, що вони можуть керувати великими групами людей без

командної підтримки, ці школи роблять для своїх студентів вед-

межу послугу, підштовхуючи до майбутнього принизливого про-

валу.

Школи підтримують ці нереалістичні сподівання як прямо,

так і опосередковано. Наприклад, підручники з менеджменту

ілюструють практику вдалого менеджменту, часто роблячи ко-

лаж найкращих рис найкращих менеджерів, а представляють од-

ного менеджера. Це містичне створіння згодом бездоганно ре-

алізовуватиме усі завдання – планування, організовування, тре-

нування, мотивування, лідерства, контролю тощо за усіх умов та

в усіх організаціях в один і той самий спосіб.

Насправді підручники презентують студентам модель менед-

жера, позбавленого слабкостей, модель, яку в дійсності немож-

ливо перевершити, навчати чи знайти, бо такого менеджера

не існує.

Чи ви були знайомі з кимось, хто не має жодних недоліків?

Звісно, ні. І тут виникає запитання: чи багато ви знаєте тих, хто

236

Ідеальний керівник

237

Догляд за неправильним деревом?

відвідує найкращі школи і програми МВА, хто міг би переказати

на пам’ять підручники, все ж таки неспроможний вправно керу-

вати? Немало, чи не так?

Чому? Бо ніхто не ідеальний. Люди, як відомо, мають недолі-

ки, так само, як і достоїнства; є сфери, в яких вони недостатньо

сильні, що збалансовуються їхніми вміннями. Немає жодного

менеджера, який би мав виняткову здатність виконувати будь-

яке завдання у сфері своєї компетенції.

Тим не менш підручники з менеджменту переповнені форму-

лами, аксіомами, директивами і правилами, які визначають, що

добрий менеджер повинен робити: він «повинен» планувати,

«повинен» організовувати, «повинен» комунікувати, «повинен»

дисциплінувати, «повинен» керувати. Практично на кожній

сторінці є щось, що він «повинен». Чого ви не знайдете в цих

підручниках, так це ступінь досконалості, який кваліфікує «доб-

рого менеджера», принаймні згідно з цими підручниками, і яко-

го неможливо досягти.

Ця проста, базова помилка має, втім, широкі наслідки: вона,

фактично, знищує цінність та ефективність сучасної менед-

жерської освіти. Вона дуже нагадує розвиток економічної теорії,

яка застосувала абстрактне поняття «фірми» для представлення

групового процесу прийняття рішень. Економісти почали вико-

ристовувати цю конструкцію як дослідницький інструмент:

аналізуючи умови, за яких «фірма» піднімає та знижує ціни, во-

ни могли передбачувати організаційну поведінку.

Варто зазначити, яким був вплив цього інструменту на вив-

чення економічної теорії – якщо гіпотетична «фірма» може бути

корисна для розуміння, чому певні рішення приймаються. Це

був поганий інструмент для розуміння запитання: як взає-

модіють ті, хто приймають рішення.

З тієї самої причини освіта, яку бізнес-школи пропонують

студентам, приречена бути неправильною в кращому випадку,

марною в гіршому. Тільки-но було обрано за приклад для наслі-

дування абстракцію, кращу ніж людина, було закладено нездо-

ровий архетип. Неминуче цей архетип почав повертати теорію і

практику від конструктивного та необхідного пошуку в бік не-

правдивих цінностей та нереалістичних цілей.

Ïîõîäæåííÿ âèä³â

Парадигма індивідуума як ідеального менеджера ніколи не

працювала. Це фундаментальна помилка, від якої пішли всі інші

недоліки бізнес-шкіл.

Як це сталося? Чому корпорації витрачають мільйони на те,

щоб виховати менеджера, який не відповідатиме ідеалу та все ж

таки залишатиметься людиною?

Є кілька причин. Одна, проста, полягає в тому, що цю теорію

було створено в Сполучених Штатах, де традиція є індивідуаліс-

тичною та підприємницькою. Отже, це було логічним проявом

американської культури персоналізувати процес менеджменту,

запропонувавши одного індивідуума, названого «менеджером»

чи «лідером».

Перечитуючи в хронологічному порядку основні праці з теорії

менеджменту, ви побачите, як поступово нівелюється (РАЕІ) код,

тоді як триває фокусування на одному індивідуумі та його по-

ведінці, а не на команді. Для прикладу, Фредерік В. Тейлор, піо-

нер у цій сфері, зосереджувався переважно на продуктивності та

спеціалізації, (Р) ролі.

Анрі Файол та Л. Ф. Урвік, з іншого боку,

звертали увагу на організаційну структуру, владу, делегування

відповідальності, стосунки з персоналом – (А) роль.

Математик, інженер і філософ Норберт Вайнер фокусувався

на динаміці змін – (Е), представив теорію кібернетики, яку виз-

начив як науку комунікації та контролю.

Ельтон Майо, соціолог із Гарварду, провів визначні дослід-

ження у біхевіористичній науці у галузі робочого середовища та

розвинув рух міжособистісних взаємин

, що стало серцевиною

сучасної теорії менеджменту.

Психологи також фокусувалися на поведінці – чому люди ма-

ють той чи інший стиль, які потреби мотивують їх.

Однак, виявля-

ючи інтерес до поведінки, вони не пояснювали, що з цим робити.

Усі ці дослідники мали спільну рису – вони концентрувалися

винятково на індивідуальному менеджері, стверджуючи, по суті,

що один чи два пальця утворюють руку.

Нещодавно теоретики менеджменту, такі як Пітер Друкер

Вільям Гарольд Ньюман

, Гарольд Кунц

, дещо змінили визна-

чення, звівши орієнтацію на результат (Р), структуру (А), зміни (Е)

238

Ідеальний керівник

239

Догляд за неправильним деревом?

та людський фактор (І) разом у ціле, що його вони визначили як

«процес», або «функції» менеджменту. Проте вони не змінили

стару парадигму, залишивши одному менеджеру виконання усіх

цих функцій.

Більшість досліджень та праць із теорії менеджменту через

це є недосконалими. Щоправда, деякі теоретики намагалися

виправити цю помилку, базуючи власні вивчення на спостере-

женні за функціонуванням реального менеджменту в реальних

ситуаціях. Але через те, що класичне визначення, яке було базою

для цих досліджень, ніколи не піддавалося сумніву, результати

цих досліджень не можна вважати прикладними. Десять ролей

які пропонує Генрі Мінцберг, детальніші за чотири роли Файо-

ля

, проте індивідуум, який має охопити усі десять ролей, знову-

таки залишається нереальним.

Ïðîãàëèíà ó á³çíåñ-îñâ³ò³

Саме тому небезпечно спиратися винятково на менеджерів,

які мають гідні наукові ступені бізнес-шкіл, проте невеликий до-

свід – їх ніколи не навчали приймати рішення, радячись із тими,

хто доповнює їх. Вони також не вивчали, як розв’язувати конф-

лікти між людьми з різними інтересами. Зрештою, така необхід-

ність навряд чи згадувалась взагалі, хоча їм неминуче доведеть-

ся об’єднувати стилі різних менеджерів в усіх чотирьох ролях,

щоб впроваджувати важливі рішення.

Їх навчили очікувати досконалості від самих себе і вірити, що

отримані ними знання допоможуть розв’язати будь-яку пробле-

му. З часом це стане великою завадою для організацій, які най-

матимуть їх.

Загалом я зрозумів, що «швидкий підйом» для молодих ме-

неджерів – це погана ідея. Прийняті на роботу завдяки тому, що

вони знають, а не тому, ким вони є, випускники бізнес-шкіл ру-

хаються дуже швидко до позицій, для яких їм бракує досвіду, по-

милково вважаючи, що вони можуть керувати організацією.

Коли молодий МВА починає працювати в галузі, він швидко

зрозуміє, що не відповідає власним очікуванням. Навчений віри-

ти, що може і повинен бути ідеальним (РАЕІ), він шокований та

розчарований власним відкриттям. Спочатку він злиться на се-

бе, потім захищається і, зрештою, може почати шукати серед

своїх підлеглих, колег чи босів цапа-відбувайла – кого за невід-

повідність можна звинуватити в будь-якій невдачі.

Переживаючи кризу віри у себе, ці менеджери втрачають

здатність бути чутливими до потреб інших. Це, своєю чергою,

приводить до передбачуваної форми неефективного менедж-

менту, який я називаю «наглядач за рабами» (РА--).

На щастя, з досвідом приходить і зрілість. Однак можуть

сплинути добрих три роки після закінчення навчання, перш ніж

такий менеджер позбавиться ілюзій щодо власної величі, визнає,

що він теж має недоліки, та навчиться звертатися по допомогу й

підтримку до інших.

Тому, напевно, Роберт Таунсенд особливо радить не наймати

випускників МВА з Гарварду. Він вважає, що гарвардські студен-

ти навчені бути президентами, а не співробітниками.

Ï³äñóìêè

Фактично, школи менеджменту працювали не на організації,

а проти них, пропагуючи ідеального менеджера. Школи мають

змінити свої програми відповідно до нової парадигми менедж-

менту, яка визнає, що досконалість неможлива і що команда ме-

неджерів є більш працездатною.

Також треба змінити природу організацій, щоб вони підтри-

мували, а не заважали потенційному росту та розвитку.

Тренерів недостатньо, оскільки організації є потужними мані-

пуляторами поведінки. Також бракує організацій, що змінюють-

ся, – нові організаційні стилі вимагають менеджерів, здатних

зробити їх дієвими.

Ефективний менеджер чи лідер повинен поєднувати в собі

обидві умови. Як цього досягти, викладено у наступному розділі.

Ïðèì³òêè

1. Ross, Joel, and Michael Kami: Corporate Management in Crisis:

Why the Mighty Fall (New Jersey: Prentice Hall, 1973). До інших

авторів, які були проти використання правила однієї людини,