Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

160

Ідеальний керівник

161

Правильно структуруючи відповідальність

Я дуже спростив зображену структуру, щоб підкреслити най-

важливіше: умовою взаємодоповнювальної команди є взаємо-

доповнювальна структура, яка підтримує відмінності. Система

винагород також має бути різною, але про це пізніше. Наразі

розглянемо, як організовано невеликі нові утворення, які не мо-

жуть дозволити собі мати віце-президента.

Ñòðóêòóðà ìîëîäî¿ êîìïàí³¿

У молодій компанії, якою керує засновник, напевно, буде ме-

неджер із продажу, який допомагатиме керівникові вести про-

даж (Р); обов’язки зі спілкування із клієнтами можуть бути деле-

гованими. Але хто вирішує, що саме виробляти (Р), на який ри-

нок виходити, яку ціну ставити, як просувати, – «продукт, місце,

ціна, промоція», відомі «чотири Р» маркетингу? Звісно, заснов-

ник.

Він може найняти когось, хто керуватиме виробництвом (Р) –

лініями або операціями. Але хто вирішує, які технології застосо-

вувати, де розмістити завод, наскільки великий буде технічний

парк? Знову засновник.

Як щодо фінансів? Навіть якщо в компанії є віце-президент із

фінансів – навіть якщо таку назву має ця посада – хто насправді

вирішує, чи брати кредит, де його брати та на яку суму? Хто шу-

кає інвесторів? Знову ж таки засновник і генеральний директор.

Якщо є відділ людських ресурсів, там також може бути віце-

президент, проте ця особа зазвичай є на один щабель вище за

секретаря, і навіть не відвідує наради керівництва. А розвитку

людських ресурсів, напевно, взагалі не передбачено.

Як виглядатиме така структура?

Як бачите, роль (Е) монополізовано засновником та генераль-

ним директором молодої компанії.

Загроза, яку я називаю Founders Trap

™

– «пастка засновни-

ка», полягає в тому, що коли йому набридне керувати або він

помре, компанія також помре разом із ним.

Ï³äñóìêè

Різним технікам – як структурувати компанію, щоб у ній ви-

никали та розвивалися взаємодоповнювальні команди, – можна

присвятити кілька книжок. У нас в інституті є сотні сторінок

посібників про те, як створювати взаємодоповнювальні струк-

тури, щоб отримувати взаємодоповнювальні команди; і ще біль-

ше праць про те, як інтегрувати (І) команди – оскільки, за визна-

ченням, різні стилі членів команди призводитимуть до конфлік-

тів, у тому числі деструктивних. У наступному розділі я опишу

кілька технік: як знаходити відповідність між стилем та конк-

ретним завданням і як створювати взаємодоповнювальні ко-

манди, враховуючи особисті таланти ваших працівників.

Ïðèì³òêè

1. Frost, Robert: North of Boston (New York: Dodd Mead & Co.,

1977).

2. Machiavelli, Nicco:  e Prince – reprinted from the 1640 transla-

tion by Edward Dacres (London: Alexander Moring Ltd at the De

La More Press, 1929).

3. March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York,

London: John Wiley & Sons, 1958).

* Термін є торговою маркою інституту Адізеса. Усі права захищено.

Продаж

(Р)

Виробництво

(Р)

Кадри

(А)

Бухгалтер

(А)

Генеральний директор

(ЕЕЕ)

163

Відповідність стилю та завдання

ПРОБЛЕМА: Після того, як ми створили

правильну організаційну структуру, як сфор-

мувати взаємодоповнювальну команду і при-

значити відповідних менеджерів на відповід-

ні роботи.

Ä³àãíîñòèêà òèïó

Ми всі маємо заданий персональний стиль, можливо, з ди-

тинства, однак за потреби можемо поводитися по-різному. Біль-

шість людей має кілька рис. Я виконую роль (Р), коли мию маши-

ну, роль (А) – в офісі, роль (Е) – коли зустрічаюся з клієнтами,

(І) – коли спілкуюся зі своїми дітьми. В усіх нас ці ролі розвинуто

певною мірою, але яка з них домінує – залежатиме від ситуації.

І все ж кожен із нас тяжіє до певної ролі. Наприклад, я в біль-

шості випадків (Е). Я можу виконувати роботу стилю (А), однак

після кількох годин почуваюся втомленим. Для мене стати бух-

галтером було б великим покаранням. З іншого боку, для бухгал-

тера виступити перед великою кількістю людей було б, напевно,

також покаранням.

Тепер ми знаємо: щоб уникнути неефективної комунікації,

необхідно пристосувати свій стиль спілкування до стилю іншої

Розділ 9

Â³äïîâ³äí³ñòü ñòèëþ

òà çàâäàííÿ

людини. Однак якщо ми поводимося по-різному залежно від об-

ставин, то як знати, до якого стилю пристосовуватись?

Часто люди мене запитують, чи є якийсь тест для визначення

стилю людини. Між іншим, видавши свою першу книжку, я зро-

зумів, що чотири стилі менеджменту нагадують стилі поведінки

Карла Юнга.

На веб-сторінці www.adizes.com можна знайти такий тест –

опитувальник для визначення стилю менеджменту Адізес і ви-

конувати його можна для різних цілей.

Такі тести можуть бути корисними під час прийому на робо-

ту. Але поза тим я не вірю, що тестування – це ефективний інс-

трумент для кращого розуміння своїх колег.

Чому ні? Перш за все тому, що ви не можете відмовлятися від

спілкування з кимсь, доки він не пройде психологічний тест. Але

ближче до суті. Тестування – це адміністративний (А), бюрокра-

тичний, механістичний метод навчання, іншими словами, він

абсолютно неправильний.

Який спосіб правильний? Просто бути чутливим до інших.

Намагатися зрозуміти, хто вони і як поводяться. Відчувати їх.

Спостерігати за ними, слухати та спілкуватися. А якщо вас не

зрозуміли, то варто припустити, що ви неправильно визначили

стиль людини, або спробувати щось інше.

Якщо ви працюєте із кимось досить довго, ви можете визна-

чити його основний стиль роботи. Наприклад, президент нашо-

го інституту (І), і всі там знають про це, не тільки я. Мій голов-

ний адміністративний директор – (А), мій менеджер з продажу –

(Р). Про це свідчить їхня поведінка за різних обставин.

Наприклад, мій менеджер із продажу має дуже коротку від-

повідь на будь-яке запитання. Все дуже просто, дуже коротко та

лаконічно. «Зроблено. Що наступне?» Він (Р). Я найняв його то-

му, що він (Р). Знаючи стиль людей, ви можете передбачити, як

вони поводитимуться і чи відповідають посаді.

Іноді традиційний стиль людини адаптується до змінних

умов. Якщо ви це відчуваєте, намагайтесь використати мову сти-

лю, який демонструється. Вам також потрібно адаптуватися.

Що робити, якщо ви не дуже добре знаєте людину або взагалі

її не знаєте? Поставте запитання або уважніше спостерігайте.

Поцікавтеся, яку роботу виконує людина. Подивіться на організа-

164

Ідеальний керівник

165

Відповідність стилю та завдання

ційну структуру, це вам може багато про що сказати. Якщо особа

займається маркетингом, то можна очікувати, що вона підприє-

мець (Е). Якщо це продаж, там потрібна продуктивність (Р). Бух-

галтер, скоріш за все, буде (А). Це не стовідсотковий показник, а

свого роду ключ.

Спробуйте визначити стиль працівника, оглянувши його

офіс, стіл, вбрання, поставу та рівень енергії.

Знову ж таки я насправді пропоную бути чутливим до інших

людей. Це найкращий тест. Уважно спостерігайте за тим, чи лю-

дина розуміє вас, продовжуйте адаптувати свій стиль відповідно

до його, аж поки побачите, що співрозмовник почувається ком-

фортно та чітко вловлює значення.

Якщо ви проводите співбесіду з кандидатом на посаду, але з

якихось причин не можете запропонувати тест на визначення

стилю, ось вам маленький трюк, який можна використати за-

мість тесту із тим самим результатом. Скажіть кандидатові, що

він може поставити десять запитань про посаду – не дев’ять і не

одинадцять, саме десять. Ви повністю відповісте на них, і таким

чином кандидат матиме всю необхідну інформацію, яка йому

необхідна для прийняття рішення.

Потім прокласифікуйте запитання кандидата термінами

(РАЕІ). Запитанням стилю (Р), наприклад, буде: «Що належати-

ме до моїх обов’язків?». Запитання стилю (А): «Який компенса-

ційний пакет?». Запитання стилю (Е): «Поясніть цілі компанії та

її перспективи в майбутньому?». Запитання стилю (І): «Розка-

жіть мені про людей, які тут працюють».

Порядок запитань та їхня кількість із кожного стилю дасть

вам приблизну картину.

Óïðàâë³íñüêèé ì³êñ

Ми вже згадували у розділі 5, що для успішного менеджменту

необхідно створити взаємодоповнювальну команду (РАЕІ),

в якій кожен член є ефективним менеджером, а всі разом повин-

ні доповнювати один одного. Існує безліч комбінацій навичок та

характеристик, з яких можна утворити (РАЕІ) команду. Це може

бути, наприклад, поєднання (Раеі), (рАеі), (раЕі) та (раеІ). На-

віть краще, якщо команда складається із (РаеІ), (рАеІ), (раЕІ),

оскільки всі виконуватимуть роль інтегратора. Такі команди мо-

жуть ефективно та результативно управляти організацією в ко-

роткому та довгому періодах часу.

Однак, якщо управлінська команда складається лише з (РаеІ),

хай скільки їх є, – організацією керуватимуть неефективно.

Деякі організації схиляються до думки, що одна людина не

може управляти одноосібно, і розвивають концепцію головної

управлінської структури, до якої входять кілька керівників. Ду-

же часто цей підхід є неуспішним, бо керівники вибирають у ко-

манду схожих на себе людей: (А) найме лише таких самих (А), (Р)

найме лише таких самих (Р). Це такий собі рецепт провалу, адже,

щоб ефективно виконувати комплексне завдання менеджменту

в короткому та довгому періодах часу, члени команди повинні

відрізнятися за стилями, і ці відмінності слід приймати як на-

лежне та поважати.

Âçàºìîäîïîâíþâàëüíà êîìàíäà – ïàççë

Наступні чотири запитання слід поставити кожному перспек-

тивному членові команди для того, щоб визначити, чи відпові-

дає він таким позиціям.

1. Чого потребує організаційний клімат? Чи організація буде

толерантною до основного стилю цієї особи?

2. Чого потребує команда, іншими словами, які стилі присут-

ні на цей момент у команді?

3. Які характеристики та вимоги завдання?

4. Якого рівня свободи прийняття рішень вимагає це завдання?

Перше запитання стосується того, на якому з етапів життєво-

го циклу перебуває компанія. Запитання є доречним щодо еом-

панії загалом або відділів, які є центрами прибутку.

Поясню: кожна система має свій життєвий цикл, і це сто-

сується організацій, а також сімей.

Управління системою схоже

на виховання дітей: цілком зрозуміло, що батьківські підходи та

дисциплінарні методи постійно змінюються й адаптуються до

емоційної зрілості дитини. Ви не виховуватимете дитину так са-

мо, як дорослу людину, і не ставитиметесь до дорослого, як до

дитини.

166

Ідеальний керівник

167

Відповідність стилю та завдання

Сильні лідери, як і добрі батьки, повинні мати принаймні ба-

зове розуміння життєвого циклу організації. Для того, щоб бути

функціональним, стиль лідера має враховувати, на якому етапі

життєвого циклу перебуває організація.

Тому, коли ми найматимемо генерального директора, спочат-

ку потрібно визначити, на якому етапі життєвого циклу знахо-

диться наша організація. Це, своєю чергою, визначить стиль ге-

нерального директора, якого ми повинні шукати. (Я спеціально

виділив слово повинні, замість того, щоб сказати: якого ми на-

справді шукаємо. Насправді організації часто шукають комфор-

тного лідерства, а не той стиль, який потрібен для виведення

організації на наступний бажаний етап життєвого циклу.)

Той самий принцип стосується всіх управлінських рівнів, не-

залежно, чи ми шукаємо генерального директора, чи менеджера

для конкретного прибуткового центру в організації. У новоство-

рених компаніях для досягнення етапу Go-Go

TM*

ви прагнутиме-

те стилю (РаЕі). Пізніше, на етапі юності, організації на корот-

кий період часу потребуватимуть стилю (РАеі), але швидко по-

винні перейти до (рАЕі). Організації у розквіті потребують

стилю (раЕІ).

Коли організація стає старшою та аристократичною, ви по-

винні шукати (РаЕі). Під час кризи, коли організація втрачає

частку ринку і швидко тоне, настає час для стилю лідерства,

який все розставить по своїх місцях (Раеі).

Це питання потребує більшої деталізації, аніж я можу запро-

понувати на цих сторінках. Зацікавлені читачі можуть знайди

докладний опис життєвих циклів компанії у праці «Життєві

цикли компаній».

Âçàºìîäîïîâíþâàëüí³ñòü

³ç ³íøèìè ÷ëåíàìè êîìàíäè

Створюючи взаємодоповнювальну команду, важливо

пам’ятати, що кінцевий продукт повинен мати представництво

усіх основних стилів. Команда не може працювати нормально,

якщо відсутній менеджер, у якого талант до (Р) чи (А), або до

* Термін є торговою маркою інституту Адізеса. Усі права захищено.

будь-якої іншої ролі. Отже, вибір членів команди залежатиме від

того, хто вже в ній є.

Тому, навіть якщо особа, кандидатуру якої ви розглядаєте,

має здібності до всіх управлінських ролей – тобто (Раеі), (рАеі),

(раЕі) або (раеІ) – і навіть якщо її здібності повністю відповіда-

ють вимогам команди, вона не буде правильним членом коман-

ди, якщо її стиль занадто підсилює наявні ролі. Ролі в команді

мають бути збалансованими.

Наприклад, особа із екстра (І) може бути потрібна, якщо всі

інші слабкі в (І).

Або, наприклад, ви вибрали (рАЕі) для однієї позиції, (РаЕі) –

для іншої та (раЕІ) – для третьої. Вочевидь, варто уникнути вибо-

ру ще одного члена команди із сильним (Е), бо завжди буде

загроза, що ваша команда стане заручником складової (Е), яка

нескінченно пропонуватиме відхилення в процесі прийняття рі-

шень.

Âèìîãè çàâäàííÿ

Наступною умовою є така відповідність позиції до стилю чле-

на команди, щоб отримати найбільшу користь. Якщо ви знайде-

те когось, чий стиль відповідає завданню, то уникнете дорогого

розвитку та термінового навчання.

Крім того, люди будь-якого стилю мають певні потреби, які

повинні задовольнятися для того, щоб вони отримували задово-

лення від роботи. Ми інтуїтивно розуміємо, що той, хто зручно

почувається на бухгалтерській роботі, не буде щасливий від то-

го, що його перевели у відділ продажу, або навпаки. Виробник (Р)

який любить бути функціонально залученим, обурюватиметься,

що втрачає час на адміністрування (А). Цю скаргу можна

часто почути від людей, яких підвищили до адміністративної (А)

посади з роботи, де від них вимагалось виробляти (Р). На-

приклад, є багато творчих директорів, які б воліли самі керувати

виробництвом, а не наймати для цього інших. Старші архітекто-

ри можуть страждати від того, що мусять адмініструвати (А),

випрошувати нові проекти та мотивувати інших виконати ди-

зайнерську роботу, яку б самі вони виконали із задоволенням.

168

Ідеальний керівник

169

Відповідність стилю та завдання

Посада завідувача кафедри в університеті може бути втратою

для тих, хто любить займатися дослідженнями.

З іншого боку, є такі завідувачі кафедр, які обожнюють ад-

міністрування (А) і страждають від повернення до наукової ро-

боти, коли спливає їх термін на посаді. Якщо вони із задоволен-

ням адміністрували (А), їм буде дуже важко повернутися до до-

сліджень.

Отже, перед тим, як заповнити будь-яку посаду, насамперед

слід проаналізувати завдання, які вимагатимуться для ефектив-

ного виконання роботи. Далі потрібно обдумати низку запитань,

відповіді на які допоможуть вам оцінити вимоги (РАЕІ) до зав-

дання.

1. Чи піддається завдання програмуванню (наскільки легко

навчити людей виконувати його)?

Відповідь: Якщо «так, легко навчити людей виконувати це

завдання», тоді вам не потрібно ставити на цю роботу (Е) або

(І). Нескінченна рутина буде для (Е) та (І) нудною аж до відчаю.

Таке завдання краще підходить (А) або (Р).

2. Наскільки важливим є абстрактне мислення для виконан-

ня завдання?

Відповідь: Якщо потрібно багато абстрактно мислити,

тоді це робота для (Е) або (І).

3. Чи роботу потрібно часто виконувати під тиском?

Відповідь: Стиль (Р) процвітає під тиском.

4. Наскільки робота структурована чи неструктурована?

Відповідь: Чим структурованіша робота, тим більше пот-

рібно (А) або (Р).

5. Чи потрібна ініціатива для виконання завдання?

Відповідь: якщо так – вам потрібен менеджер стилю (Е)

6. Наскільки завдання пов’язане із довготерміновою невизна-

ченістю?

Відповідь: Чим більше довготермінової невизначеності в зав-

данні, тим більше ви хочете призначити (Е).

7. Наскільки завдання пов’язане із короткотерміновою невиз-

наченістю?

Відповідь: Стиль (Р) найкраще справляється із довготермі-

новою невизначеністю.

8. Чи завдання вимагає постійного реагування на зміни?

Відповідь: Чим більше змін, тим більше вам потрібен (Е).

9. Чи ефективне виконання завдання вимагає ризику? Чи ве-

ликого ризику і як часто?

Відповідь: З усіх стилів найкраще із ризиком упорається (Е),

насправді йому це подобається.

10. Скільки взаємодії та співпраці з іншими вимагає завдання?

Відповідь: Якщо багато, тоді вашим вибором має бути (І).

11. Чи завдання вимагає уваги до деталей?

Відповідь: Якщо так, то найкращий вибір (А).

12. Чи завдання вимагає суттєвого етапу завершення?

Відповідь: Тоді вам також потрібен (А).

13. Результати мають бути коротко- чи довготермінові?

Відповідь: Якщо завдання короткотермінові, тоді відповід-

ним буде (Р). Для довготермінових вибирайте (Е).

14. Чи успіх чи невдача стосуватимуться особистості?

Відповідь: (Р) добре реагує на ситуації, які прямі, легко

вловимі, не містять хитрості, він бачить короткотермі-

нові результати, за які може брати на себе пряму відпові-

дальність.

Ïðîòåñòóéòå ñåáå

Протестуйте себе таким чином. Визначте потребу в кожному

із х стилів (РАЕІ)

потреба в досягненні __________

потреба в контролі ____________

потреба в причетності _________

потреба в самореалізації _______

Ñâîáîäà ó ïðèéíÿòò³ ð³øåíü

Чим вище людина просувається в ієрархії організації, тим

більше очікування влади, повноважень та впливу, а тому й сво-

боди в прийнятті рішень у неї має бути більше.

З іншого боку, якщо організація порівняно децентралізована,

деякі рішення можуть прийматися на нижчих рівнях організації.

Тому в двох різних організаціях, одна з яких централізована,

а інша децентралізована, одне й те саме завдання вимагатиме

різних стилів управління. Чим більш децентралізована органі-

170

Ідеальний керівник

171

Відповідність стилю та завдання

зація, тим більше ініціативи очікується і тим більше (Е) та (І)

має бути.

Êîäóâàííÿ ðîá³ò: ïðîñòèé çðàçîê

Ми вже розглянули стилі (РАЕІ) керівника та менеджерів

центрів прибутку, незалежно від того, чи вони є менеджерами

продуктів, менеджерами стратегічних бізнес-одиниць чи началь-

никами підрозділів. Який стиль відповідає директору з операцій,

виконавчому віце-президентові чи президентові? Він повинен

бути (РАеі), або ще краще (РАеІ). Роль (Е) має домінувати для

генерального директора.

Тепер розглянемо найбажаніші стилі для інших членів управ-

лінської команди.

Фінанси

Я розмежовую фінанси та бухгалтерський облік. Фінанси ма-

ють дивитися в майбутнє, тобто на ті фінансові потреби ком-

панії, які лише виникнуть у майбутньому. Який грошовий потік,

які ресурси потрібні для фінансування того, що організація має

намір зробити?

Це основна функція (Р) – але (Р) щодо повернення інвестицій,

а не продукту чи продаж. Хто є клієнтами фінансового відділу?

Це акціонери, власники, інвестори. Роль фінансів полягає у забез-

печенні задоволеності інвесторів. Їх не особливо має цікавити,

що ми виробляємо, для кого ми виробляємо або як ми виробляє-

мо, якщо повернення від інвестицій є на конкурентному рівні.

Фінанси відповідальні за стосунки з інвесторами, банками та

інвестиційними фондами, а також аналіз фінансового результа-

ту. Фінансисти повинні мати право ставити запитання марке-

тингу чи відділу розробок нових продуктів щодо доцільності

інвестування в новий продукт, тому що це їхня роль. (А) та (І)

менш важливі. Отже, код має бути (РаЕі).

Бухгалтерський облік

Тоді як фінанси дивляться в майбутнє, бухгалтерія оцінює

теперішнє з позиції минулого: баланс, звіт про прибутки та збит-

ки – це теперішня картина минулої діяльності організації.

Це зовсім інший орієнтир. Для бухгалтерії важливими є до-

стовірність та дотримання правил; іншими словами, її основною

функцією є велике (А).

Яка наступна найважливіша роль? Її можна описати жартом.

Маленька компанія хотіла найняти бухгалтера. Троє людей

з’явилося на інтерв’ю, і кожному задали те саме запитання. Пер-

ший кандидат – молодий випускник зі свіженьким дипломом.

Коли його запитали: «Скільки дорівнює два плюс два?», він від-

повів: «Абсолютно точно – 4».

Другий хлопець прийшов із великої бухгалтерської компанії.

Він сказав: «Мені спочатку потрібно передзвонити до централь-

ного офісу».

Третій хлопець мав багатий досвід вуличного виживання. На

запитання «Скільки буде два плюс два» він відповів: «Це зале-

жить від того, купуєте ви чи продаєте».

Іншими словами, для бухгалтера другою найважливішою рол-

лю має бути (Е). Чому? Бо бухгалтер має надати не тільки дані,

а й інформацію. В чому різниця? Інформація – це дані для прий-

няття рішень. Ваша бухгалтерія має бути спроможна надати вам

інформацію, а не лише дані, які ви не впевнені, як інтерпретувати.

Бухгалтерія повинна бути здатною організувати дані для вас у та-

кий

спосіб, щоб ви могли прийняти рішення. Завдання цього відді-

лу –

не лише збирати дані для податкової служби. Їхні клієнти –

це будь-хто, кому потрібна інформація для прийняття рішення.

Наприклад, бухгалтерія має повідомити виробництву (Р), скіль-

ки коштує вироблення (Р) кожного із продуктів чи послуг.

Код для бухгалтера має бути (рАЕі) із (І) на третьому місці по

пріоритетності, а (Р) на останньому – стиль, який я називаю «го-

ловний біль». Якщо вам колись захочеться зробити стратегічні

зміни, хороший бухгалтер-головний біль має показати вам вит-

рати цієї ідеї і пояснити, чому потрібно бути обережним. З іншо-

го боку, якщо ви не часто ініціюватимете зміни, той самий бух-

галтер має показати вам, що означатиме застій, який може з ча-

сом зруйнувати компанію.

По суті, добрий бухгалтер – це добрий опозиціонер.

І це повертає мене до першого пункту: чому я проти того, щоб

облік та фінанси було об’єднано. Уявімо, що фінанси проти ідеї

інвестування. Оскільки облік є опозицією завжди і всьому,

172

Ідеальний керівник

173

Відповідність стилю та завдання

то опозиційність фінансів проекту інвестування розглядати-

меться як опозиційність обліку, і тому цю опозиційність буде

проігноровано. Фінансистам бракуватиме кредиту довіри, облік

його зменшуватиме. На думку та рекомендації фінансистів,

ймовірно, не зважатимуть; врешті-решт усі знають, що облік за-

вжди з усім не згоден – «То що тут нового?».

Якщо фінанси відокремлено від обліку, думку фінансового

відділу серйозніше братимуть до уваги.

Людські ресурси

Тут відповідною може бути ціла низка стилів, оскільки ця

функція відрізняється в різних організаціях. Найважливішою

роллю відділу людських ресурсів зазвичай є (І), однак другу за

значенням роль не завжди можна чітко встановити. Якщо за-

вданням відділу в першу чергу є кадровий документообіг, як це

часто трапляється у відділах людських ресурсів, другою роллю

буде (А). Якщо менеджмент використовує цей відділ як інстру-

мент підвищення продуктивності та ефективності, тоді – (Р).

Я розрізняю адміністрування (А) людських ресурсів та їх роз-

виток, під яким розумію розвиток нових здібностей. Більшість

відділів людських ресурсів колись називалися відділами кадрів;

назву змінили, бо вона звучала нудно і технічно. Нова назва,

проте, не заперечує того факту, що компаніям потрібні людські

ресурси для адміністрування, оцінки та навчання працівників.

Функції (А) є обов’язковими, і їх не можна ігнорувати. Отже, код

для адміністрування (А) людських ресурсів – (РАеі).

З іншого боку, розвиток людських ресурсів – це (раЕІ), і він

передбачає: розвиток нових можливостей для працівників, по-

шук керівного персоналу, прийом на роботу, наставництво, ор-

ганізаційний розвиток, який змінює культуру організації та її

персонал. Це створення та управління змінами.

Для людських ресурсів у частині адміністрування (А) я реко-

мендую взяти на роботу фахівця з трудового права, а для роз-

витку людських ресурсів – соціолога, спеціаліста з організацій-

ного розвитку, організаційного психолога.

Оскільки галузь ще не прийняла моєї (РАЕІ) теорії, стиль ба-

гатьох із тих, хто нині працює в адмініструванні (А) людських

ресурсів, більше відповідає розвитку людських ресурсів. Якщо

ви хочете побачити розчарованих людей, котрі ледве розуміють

свій внесок та цінність для компанії, абсолютно не відповідають

своїм посадам, подивіться на відділ людських ресурсів. Попри

таку назву, насправді там виконують адміністрування (А). Це за-

смучує не лише їх: вся організація підозрює їх у чомусь, бо вони

говорять одне, а роблять інше.

Виробництво

Щодо виробництва (Р), то стиль (Р) – на першому місці, (А) –

на другому, (І) – на третьому і (Е) – на четвертому. Зверніть ува-

гу, це не означає, що (Е) неважливе. Пам’ятайте, що ми враховує-

мо лише відносну вагу кожної ролі, тож (І) дуже важливе, однак

не настільки, як (Р) та (А).

Завдання відділу виробництва (Р) – це конвеєри, мануфактура

та інші операції з інтенсивною працею. Фокус зроблено на резуль-

тативності та ефективності операцій, або (РА). Їхнім клієнтом є

відділ продажу, а що потрібно продавцям? Їм потрібні товари (або

послуги) – вчасно, в кількості та із якістю, яка погоджена. Це (Р):

що ви для мене вироблятимете? Наступний пріоритет (А): вони

хочуть виробити продукт за найменшу ціну без втрат.

Певна річ, щоб відділ працював безперебійно, менеджер по-

винен забезпечити злагоджену роботу персоналу, що означає (І).

Отже, (І) буде третім пріоритетом. Зазвичай найменше фокусу

на (Е): зміни, інновації. І причина в тому, що для досягнення ре-

зультату багато змінних слід контролювати впродовж довшого

періоду часу. Тому ті, хто зазвичай працюють із виробництвом,

обурюються змінами, які вимагають болючої адаптації із їхнього

боку.

Маркетинг та розробка

Маркетинг має справу із довготерміновими завданнями:

в якому середовищі працюватиме наша організація? Якими будуть

майбутні потреби наших клієнтів? Роль маркетингу – зрозуміти

можливості та загрози й рекомендувати, на які ризики піти для

того, щоб у майбутньому дати результат. Тому код буде (РаЕі).

Чотири ролі для інженерів мають ту саму послідовність, що й

для маркетингу. (Е) творчість інженера спрямовується на ре-

зультат (Р): чи це відбувається через створення нових продуктів

174

Ідеальний керівник

175

Відповідність стилю та завдання

(якщо ми говоримо про розробку нових продуктів), чи створен-

ня нових процесів (якщо йдеться про розробку нових процесів),

або пошук підривних технологій, які ще не комерціалізовані

(нові технології). (І) важливе – але не настільки, щоб воно втру-

чалося до (Е) або (Р). (А), яке заважає творчості та заміняє її ру-

тиною, – найменш важливе.

Тому і маркетинг, і відділ розробок мають той самий код, хоча

в них дуже різні завдання та перспективи: (РаЕі).

Продаж

Багато керівників вірять, що найважливіша роль для прода-

жу – це (Р), потім (Е), адже продавець повинен бути дуже творчим

та гнучким для того, щоб переконати клієнта щось купити. Проте

я не погоджуюсь. Я не вважаю, що компанії хочуть продавців, які

лише думають про підписання контрактів; якщо б ви були супер-

вайзором, то прагнули б, щоб ваші люди були свідомі та чутливі

до потреб клієнта та чесно намагалися задовольнити його.

Тому щодо персональних продаж другою за важливістю функ-

цією після (Р) буде (І), далі (Е), а тоді (А): (РаеІ).

З іншого боку, менеджер із продажу та відділ продажу як та-

кий відповідальні за правильність напряму роботи тисяч про-

давців та потоку, можливо, мільйонів доларів. Відділ продажу

організовує розклад (як часто відвідувати клієнта), призначає

території, навчає та осмислює, як повторити успіх у всьому. Дру-

га буква тоді – (А), після неї – (І), потім – (Е); отже, код для від-

ділу продажу: (РАеі).

Зверніть увагу на ще одну дуже важливу річ. Завдання та

стиль менеджера з продажу більше схожі на завдання менедже-

ра з виробництва (Р), а не менеджера з маркетингу. Набагато

легше та приємніше взяти менеджера з виробництва (Р) та зро-

бити його менеджером з продажу, аніж призначити на цю посаду

доброго маркетолога. Якщо менеджер із маркетингу був пога-

ним менеджером, можна припустити, що він був не на своєму

місці і краще підходить до продажу. Він може багатьох здивува-

ти. Але якщо в нього талант до маркетингу, то переведення його

до відділу продажу може викликати проблеми. Чому? Тому що

його успіх в маркетингу означає творчість, гнучкість та довго-

термінову перспективу. Продаж, навпаки, знаходиться з іншого

боку: продавець воліє завмерти на місці, доки не підписано кон-

тракт. Це завдання не підходить творчим людям.

Інша типова помилка: взяти успішного продавця та просуну-

ти його на вищу посаду – в маркетингу! Неважливо, наскільки

геніальний він продавець, у нього може не бути бачення або

гнучкості, яких вимагає нова посада. Вони не були потрібні для

його попередньої роботи, і компанія не дала можливості йому їх

розвинути – то звідки і як він раптом їх знайде в собі?

Він не знайде. Такі ситуації типово закінчуються тим, що мар-

кетолог починає супроводжувати продавців на зустрічі та зава-

жати їм, коли ті виконують свою роботу.

Звісно, деякі люди є достатньо цілісними особистостями для

легкої зміни свого стилю. Однак їх рідко зустрінеш. Якщо вам

вдається знайти таких, намагайтесь їх втримати.

Інформаційні технології

ІТ – це управління інформаційними системами (МІS). Це не

тип роботи (Р), подібно до виробництва та продажу, хоча деякі з

підрозділів ІТ є такими, наприклад, центри даних, технічна

підтримка. Технічна підтримка потребує (Раеі), центр даних –

(РАеі). Інші підрозділи, такі як розробка систем, – (РаЕІ). Ви

можете думати, що в поєднанні стилів базові функції ІТ (рАЕі),

але насправді ІТ охоплює ціле різноманіття відповідальностей

(РАЕІ), тому навіть складно виділити певні схожі риси – такі

характеристики, які дають змогу відділу розвивати відчуття

певної ідентичності та мети.

У цьому департаменті дуже швидко стає зрозумілим, що ніхто

не може виконати всієї роботи самотужки. Якщо вам потрібен

фахівець з ІТ для керівництва системною розробкою, технічною

підтримкою та центром даних, знайдіть собі великого (І), але ви

не будете задоволені, бо він не буде результативним. Якщо ор-

ганізація невеликих розмірів, вам потрібно багато аутсорсити.

Якщо організація достатньо велика, я вважаю, що потрібно

відокремлювати центри даних та технічну підтримку від розроб-

ки систем. Адже набагато легше знайти відповідного лідера із

потрібним стилем, коли функції відділу мають більш-менш схо-

жий код (РАЕІ).

176

Ідеальний керівник

Ï³äñóìêè

Правильний процес складається із двох частин.

Перший, описаний у цьому розділі, передбачає здатність ор-

ганізації призначати на відповідні завдання людей із відповідни-

ми стилями та навичками. Тобто, треба створити робочу систе-

му для найму компетентних людей, які доповнюють один одного

в здібностях та стилях, та просувати відповідних людей на від-

повідні посади.

Другий процес полягає в ефективній комунікації. Для ефек-

тивного управління ви повинні вміти слухати та чути людей і го-

ворити так, щоб вас розуміли, і сам на сам, і в групах. Комуніка-

цію розглянемо в наступних двох розділах.

Ïðèì³òêè

1. Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles series of three books ( ird

revised edition Adizes institute publications, 2004).

2. Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles, op cit.

3. Відповіді: потреба в досягненні (Р); потреба в контролі (А);

потреба в причетності (І); потреба в самореалізації (Е).

ПРОБЛЕМА: Як найкраще спілкуватися у

взаємодоповнювальних командах із тими

людьми, чий стиль відрізняється від вашого

власного?

Óïðàâë³íñüêà âàâ³ëîíñüêà âåæà

Після того, як ми навчилися розпізнавати та діагностувати

стиль, що домінує в іншої людини, і переконалися в тому, що ор-

ганізаційна структура підтримуватиме та розвиватиме всі чоти-

ри стилі, наступний крок – навчитися спілкуватись із кожним

ефективно.

Ми всі знаємо, наскільки легко збитися з правильного шляху,

пояснюючи щось, і що інша людина може почути зовсім інше,

а не те, що ми хотіли її сказати. Погана комунікація – основне

джерело організаційних конфліктів. Найкращий спосіб уникну-

ти їх – просто порівняти свій стиль зі стилем людини, з якою ви

спілкуєтесь.

Надто часто ми очікуємо, що інші пристосовуватимуться до

нас. Але якщо ви щиро хочете, щоб вас зрозуміли, то спробуйте

адаптуватися. Ви маєте пам’ятати, що підприємці (Е) мають гло-

бальні погляди, є орієнтованими на результат, швидкими та

неструктурованими. Виробники (Р) також орієнтовані на ре-

Розділ 10

Ïðàâèëüíèé ïðîöåñ: ä³àëîã

178

Ідеальний керівник

179

Правильний процес: діалог

зультат і швидкі, але локальні, думають про завдання, структу-

ровані та детальні. Адміністратори (А) поділяють із (Р) погляди

щодо деталей та швидкого результату, однак, на відміну від (Р),

більш організовані, повільні та орієнтовані на процес. Нарешті

інтегратори (І), так само як і підприємці (Р), мають глобальні

погляди на речі та неструктуровані, але, як і (А), орієнтовані на

процес та повільні. Вони чекають, доки інші залишать слід.

Знову ж таки я не відкриваю вам нічого нового. Наприклад,

якщо ви намагалися отримати в банку кредит, навіть якщо ви

підприємець (Е) високого штибу і дуже оригінальний, ви не піде-

те на зустріч у джинсах та тенісці, чи не так? Напевно, ви одягне-

тесь консервативніше, вільно зайдете, спокійно сядете і спілку-

ватиметесь із представником банку спокійно, чітко та виховано.

Чому? Бо ви намагаєтесь відповідати його стилю. Ви намагає-

тесь поводитися, як банкір.

Для успішного управління ви повинні переконати інших спів-

працювати з вами. Управляти означає продавати свої ідеї. Якщо

ви не можете продати ідеї, ви не можете управляти. Тому, якщо

ви не можете спілкуватися та переконувати, то не можете управ-

ляти.

Тепер, для того щоб ви могли ефективно продавати ідеї/ефек-

тивно управляти, ви повинні знати, кому ви продаєте. Будь-який

продавець вам скаже, що для успіху потрібно знати своїх клієн-

тів. Якщо ви не знаєте їхніх потреб та бажань, то як зможете пе-

реконати купити вашу ідею?

До того, як розпочати розмову з людиною, важливо запитати

в себе: «З ким я розмовляю?», а коли люди розмовляють із вами:

«Хто зі мною розмовляє?». Тоді ви зможете правильно інтер-

претувати те, що чуєте.

Так само важливо, щоб ви були свідомим свого власного сти-

лю і могли відповісти: «А хто я?».

Чому? Бо важливо розуміти, яке враження ви справляєте на

інших. Якщо вас знають як стиль (Е), наприклад, то ви маєте зна-

ти, що ваш стиль може бути проблематичним для деяких інших.

Усвідомлювати свій стиль означає бути здатним компенсувати

деякі прогалини. Який перший рецепт для (Е), що спілкується із

(А), наприклад? Трохи повільніше.

Третю книжку згаданої серії «Керівництво лідерами – як зба-

гатити ваш стиль менеджменту та управляти людьми, чий

стиль відрізняється від вашого» – присвячено рецептам для

кожного стилю – шляхам, які легко та швидко запам’ятовуються

і якими можна компенсувати слабкі сторони, притаманні кож-

ному зі стилів.

На цей момент важливо усвідомити, що слова «так» і «ні» не

можна інтерпретувати відповідно до вашого власного розумін-

ня. Ви повинні зважати на те, хто саме їх говорить.

Поясню, що маю на увазі. Всі релігії – буддизм, іудаїзм, хрис-

тиянство, мусульманство – мають принципи, відомі як золоті

правила: «Поводься з іншими так, як ти хочеш, щоб поводилися

з тобою», або, іншими словами: «Не роби іншим того, чого б ти

не хотів, щоб зробили тобі».

Це добре правило в більшості ситуацій, однак в організаціях

спілкуватися з іншими в спосіб, у який ви хочете, щоб спілкува-

лись із вами, – однозначно помилково. Якщо ви (Е) і спілкуєтесь

із іншими так, ніби вони також (Е), а вони насправді не (Е), вас

не зрозуміють, або, ще гірше, ображатимуться та не любитимуть.

А це не є ефективний менеджмент.

Õòî òóò áîñ? Áóäü-õòî,

êîìó âè íàìàãàºòåñÿ ïðîäàòè ³äåþ!

Щоб ефективно спілкуватися, ви маєте постійно звертати

увагу на стиль, хай із ким ви розмовляєте. Неважливо, чи ця осо-

ба є менеджером вищого рівня, чи це ваш підлеглий в організа-

ційній структурі. Незалежно від того, чи це вас бос, напарник, чи

підлеглий, ви все одно повинні продавати йому ідею. Вони всі

ваші колеги, і саме так до них потрібно ставитися. Забудьте про

ієрархію.

Я обожнюю історію про Вінса Ломбарді – відомого амери-

канського футбольного тренера. Перед грою він дещо поясню-

вав команді, а потім звертався до найсильнішого гравця (я маю

на увазі – не наймудрішого), і запитував, що він думає. Інші грав-

ці ображалися: чому запитують найтупішого, чому б не запитати

нас, мудріших.