Дахно І.І. Ділова кар’єра

Подождите немного. Документ загружается.

191

Начальник

Федеральної Республіки Німеччини заборонялося імениннику

приходити на роботу. Так буде втрачено всьго один людино-день.

Якщо б іменинник був на роботі, то того дня була б паралізована

робота всього відділу.

Начальник може брати участь не в усіх заходах зі згуртуван-

ня колективу. Багато заходів виконують співробітники і без на-

чальницького втручання. Від начальника вимагається, щоб він

брав участь у житті колективу та знав чим він живе. Краще мати

команду ніж розрізнених індивідуалів. Командою можна зробити

більше і краще, ніж одинаками. Це вписується у синергізм — яви-

ще, за якого ефект від цілого перевищує ефект складових цього

цілого.

Начальники — теж люди, з усіма їх недоліками і перевагами.

Поміж начальників є й такі, які грюкають на співробітника кула-

ком та тупають ногами, а потім і забудуть про свій спалах гніву. Є

й такі начальники, які похвалять співробітника, а потім підведуть

його до звільнення. Згадаймо, що у італійській мафії поцілунок

боса означає приреченість на смерть того члена мафії, якого бос

поцілував. Керівники є різні, але успіх може бути лише за злаго-

дженої роботи колективу.

Досвідчений керівник має приймати на роботу не будь-кого,

а саме ту людину, яка підходить не лише для роботи, а й для колек-

тиву. Створення сприятливої психологічної атмосфери у колекти-

ві — одне з головних завдань його керівника.

Психологи радять керівникам брати на роботу емоційних лю-

дей, які свої почуття можуть висловлювати відверто. Емоційну

людину зрозуміти простіше, ніж замкнуту у собі. Згадаймо укра-

їнське прислів’я: «У тихому болоті чорти водяться».

Емоційні люди вже на підсвідомому рівні визнають і за інши-

ми людьми право на висловлення емоцій. Керівники компаній

лідерського типу мусять справедливо ставитися до всіх, у тому

числі і до себе. Що ж стосується оплати праці керівництва, то топ-

менеджерам та Раді директорів слід чесно визначитися із зарпла-

тами, — як для себе, так і для інших.

У компаніях лідерського типу приділяється серйозна увага

стану здоров’я всіх співробітників.

Компанії цього типу, з метою зміцнення командного духу, про-

водять ротацію кадрів. Співробітники набувають різноманітних

Розділ 6

192

знань завдяки цьому прийому. Ротація сприяє підвищенню рівня

кваліфікації та допомагає уникнути монотонності у роботі.

Компанія не може стати лідерською, не створивши нової сис-

теми винагороди співробітників. Праця має оплачуватися залежно

від результатів роботи не лише кожного окремого працівника, але

і команди у цілому.

На практиці нерідко для ведення бізнесу або для виконання

якогось проекту наймають вже сформовану команду. Зазвичай,

вона складається з людей, які вже тривалий час працюють разом.

Наймати такі групи слід із дотриманням певних пересторог. За-

вдання фахівця, що опікується наймом персоналу, полягає у тому,

щоб вияснити ієрархію у цьому колективі. Слід виявити нефор-

мального лідера, до думок і вказівок якого прислуховуються члени

команди.

Такі команди, зазвичай, формуються за одним з двох основних

принципів:

– земляцтва та близьких стосунків;

– професійного лідерства.

За першого принципу взаємини у команді вибудовуються

не на об’єктивних, а на суб’єктивних підставах (брат, сват, кум

тощо). Така бригада слухається свого начальника і виконує всі

його вказівки, а то й примхи. Може, наприклад, кинути роботу.

Другий принцип криє у собі менше ризику. Мати справу з та-

кою командою — надійніше. Суб’єктивний чинник відіграє у цій

команді меншу роль.

Спеціалісти британського дослідницького центру «Demos» ді-

йшли висновку, що компаніям не слід забороняти співробітникам

користуватися на роботі соціальними мережами типу «Facebook».

Фахівці стверджували, що спроби заборони у кінцевому результаті

можуть зашкодити самим роботодавцям, оскільки обмежуються

можливості співробітників для спілкування. Автори дослідження

вважали, що соціальні мережі допомагають людям розбудовувати

відносини з колегами всередині організації.

Керівництву компанії рекомендувалося суворіше ставитися

до тих, хто зловживає соціальними мережами.

Популярність соціальних мереж свідчить про потребу людей

у спілкуванні. Вони можуть принести користь бізнесовій діяль-

ності. Компанії розширюють використання соціальних мереж для

обміну документами та для співробітництва у розробці нових ідей.

193

Начальник

У будь-якому колективі раніше чи пізніше з’являються нові

співробітники. Ротація кадрів — явище старе як світ. Адаптація

нового співробітника — справа не з простих. Очевидно, рідко нового

працівника сприймають як давнього знайомого.

Важко бути новачком і керівнику, бо колектив часто має

неформального лідера. Немає загальних рецептів про те як керів-

нику — новачку адаптуватися до колективу. Новому керівнику слід

добиватися довіри з боку колективу. Без довіри нічого не вийде.

Доведеться також наладнати стосунки з неформальним лідером.

Це, зокрема, передбачатиме складання плану подальшої роботи,

визначення завдань кожного фахівця команди.

У пресі у листопаді 2008 р. повідомлялося, що член уряду Ве-

ликої Британії Ліам Бірн склав на 11 сторінках для своїх підлеглих

інструкцію «Як працювати з Ліамом Бірном». В інструкції Л. Бірн,

зокрема, вимагав від співробітників нічого не доповідати йому,

якщо вони не можуть пояснити впродовж 1 хвилини. Попереджу-

вав, що сам не завжди чітко висловлює свої думки і має нерозбір-

ливий почерк. Зазначав також коли і яку п’є каву, коли їсть суп,

як і коли має прибиратися його службовий кабінет.

6.2.2. Начальницькі помилки та вибачення

Найпоширенішими і найнебезпечнішими помилками началь-

ника вважаються наступні.

1. Занадто велика опіка співробітників. Для того, щоб праців-

ники діяли ефективно і з максимальною віддачею, потрібно щоб

вони мали для цього свободу дій на своєму робочому місці чи посаді.

Багато начальників переконані, що лише вони можуть ухвалювати

рішення.

Зрозуміло, що у перші дні роботи начальник для початківця є

і наставником, і консультантом. Тут нічого не вдієш. Початківцю

слід допомагати у його адаптації до роботи. Якщо ж співробітники

ставлять начальнику запитання з кожної дрібниці і намагаються

перекласти на начальницькі плечі певний тягар своїх обов’язків,

то тут вже треба діяти, бо інакше і ноги можна протягти.

Існує низка дієвих способів щодо того як привчити підлеглих

працювати самостійно.

Розділ 6

194

Можна почати з того, щоб у перший же день роботи співробіт-

ника покласти йому на стіл посадову інструкцію. У ній має чітко

зазначатися коло його обов’язків та визначатися першорядні за-

вдання. Можна забороняти звертатися до начальника з пробле-

мами. Такий крок є радикальним і не для всіх втішливим. Слід

змушувати працівників пропонувати низку способів розв’язання

проблеми, а вже потім — допомагати їм у виборі правильного

варіанту.

Контроль над досвідченими працівниками має бути мінімаль-

ним. Щодо них слід контролювати результат, а не хід виконання

роботи.

Підлеглих слід оберігати лише від грубих прорахунків. Незна-

чні помилки вони повинні виправляти самостійно, без втручання

начальника.

2. Начальницька непередбачуваність. Працівники завжди

хочуть знати, що саме від них вимагається. Якщо ж у начальника

сім п’ятниць на тижні, то у працівників зникає задоволення від

роботи і впевненість у ній. Працівникам не подобається, коли на-

чальники ухвалюють рішення, спираючись не на чіткі критерії,

а на довідник «стеля». Ухвалення рішень не повинно ув’язуватися

з настроєм начальника.

3. Невпевненість начальника. Начальник має бути рішучим,

швидким і впевненим, якщо він хоче щоб його співробітники що-

денно ефективно працювали. Начальнику слід демонструвати своїм

підлеглим здатність ухвалювати зрозумілі рішення, однозначні

вказівки, здорову готовність ризикувати та впевненість у правиль-

ності своїх дій.

На Сході кажуть: «Крива палиця не дасть рівної тіні». Якщо

начальник кволий і невпевнений у собі, то у співробітників втрача-

тиметься вмотивованість і здатність до продуктивної праці.

4. Приховування інформації. Співробітники можуть продук-

тивно працювати, якщо вони володіють інформацією, потрібною

для своєї діяльності. Немало керівників службову інформацію при-

ховують і замість достовірної інформації до працівників доходять

чутки. Співробітники втрачають інтерес до роботи з тими началь-

никами, які приховують інформацію.

5. Пригнічення команди. Співробітники працюють ефектив-

ніше коли відчувають себе частиною команди. Якщо начальник

проштовхує свої ідеї за рахунок пригнічення команди, то йому годі

195

Начальник

сподіватися на визнання команди та у належному виконанні нею

його вказівок. Командний дух є вирішальним чинником успіху

команди і якщо начальник ігнорує це, то він пиляє сучок, на якому

сидить.

Начальнику не слід карати підлеглого за виявлену ним ініціа-

тиву. Зрозуміло, щоб ініціатива не була такою, що вела до правопо-

рушення. Службова ініціатива може зазнавати невдачі. Слід разом

з працівником — ініціатором спокійно проаналізувати прорахунки

та визначитися з подальшими діями.

Якщо начальник за ініціативу каратиме, то працівники будуть

боятися самостійно щось вирішувати.

Увипадку успіху ініціатива варта заохочення — морального чи

матеріального. Не слід допускати преміювання за ту роботу, яка

винагороджується зарплатою. Доречно згадати, що у Радянській

Армії дякували «за усердие в службе», а не за саму службу.

Фахівці стверджують, що начальнику у підлеглих слід вибача-

тися лише у виняткових випадках, коли вина начальника є безспір-

ною. Вибачатися не слід постійно. Можливо вина має вигляд вини

начальника, а насправді вона зумовлена зовнішніми бставинами.

Між помилкою та вибаченням за неї має бути, принаймні, невелича

часова пауза. Якщо керівник занадто швидко вибачається, то йому

перестають вірити. У роботі з клієнтами свою помилку слід визна-

вати негайно. Якщо цього не робити, то це негативно позначиться

на лояльності клієнтів до компанії і зашкодить налаштуванню пра-

цівників на безпомилкову роботу. Співробітники вважатимуть, що

і їм можна припускатися помилок, якщо помилки допускається

начальник.

Якщо, наприклад, начальник мав повноваження уладнати

якусь проблему з клієнтом, а він ними не скористався і клієнт пі-

шов з фірми незадоволеним, то слід вибачитися перед клієнтом і

обговорити цю ситуацію зі своєю командою.

Вибачатися перед підлеглими не слід не лише постійно, але і

часто. Начальнику слід намагатися незручні ситуації тлумачити

на свою користь.

Якщо начальник повідомляє підлеглим якусь інформацію,

то не завадить доручити їм провірити її, адже вони є фахівцями

у своїх сферах. Якщо підлеглий піймав начальника на незнанні

якогось аспекта, то слід звеліти, щоб підлеглий виклав ту інфор-

мацію та запропонував розв’язання проблеми.

Розділ 6

196

6.2.3. Начальницький гумор

Колись Лернід Утьосов співав: «Нам песня строить и жить по-

могает!» Це повністю стосується і жартів. Без них життя було б

прісним. Гарний жарт — зручний спосіб дещо розслабитися під час

робочого дня. Жартом можна викликати ентузіазм у занепалого

духом працівника, а також справити приємне враження на ділових

партнерів.

Правильний гумор є запорукою успіху і популярності началь-

ника поміж його підлеглих. Гумор не лише поліпшує настрій, а й

сприяє зростанню продуктивності праці персоналу. Гумор не пови-

нен спрямовуватися проти конкретного працівника, не висміювати

та принижувати його.

Мистецтвом гумору, як і складанням віршів, воловіють не всі.

Декому гумор дістається генами. Багатьом він не дістається від

народження. Жарти таких людей є незграбними. Психологи ствер-

джують, що гумор можна у собі розвивати. Доцільно мати на увазі

наступне.

1. Начальнику можна пожартувати над окремою дією або ви-

словлюванням підлеглого, але це слід робити лише у відповідний

момент розмови. Не можна згадувати, навіть, давні події, за які

працівнику може бути соромно.

2. Непристойним вважається насміхання над незвичним пріз-

вищем працівника, його фізичними вадами, заїкуванням.

3. Над власним жартом не можна сміятися раніше, ніж почали

сміятися підлеглі.

4. Не можна завчасно виставляти свій анекдот або життєвий

випадок як щось надзвичайно смішне і кмітливе. Може те, що зда-

ється смішним керівнику, не буде смішним для підлеглих. Якщо

начальницький анекдот виявиться смішним, то на нього буде і без

реклами відповідна реакція співробітників.

Непристойні жарти на статеву тематику є недоречними в офі-

сі у розпал робочого процесу. Вони вказують на низьку культуру

начальника, його зневагу до підлеглих і мають мало спільного з

кмітливістю.

Оскільки у багатьох співробітників є певна закомплексова-

ність, то начальнику бажано про це знати і враховувати у своїх

жартах і анекдотах, щоб ними не завдати працівнику психологіч-

197

Начальник

ної рани. Над комплексами не слід іронізувати та насміхатися, бо

такими діями той комплекс можна загострити ще більше.

6.3. Начальник в очах підлеглих

6.3.1. Типи начальників

Зрозуміло, що всіх підлеглих цікавить стиль управління ке-

рівника компанії. Керівником може бути людина з широким світо-

глядом, яка вміє вислуховувати підлеглих і працювати у команді.

Начальник може бути і жорстким та агресивним. Фахівці Чиказь-

кого університету 2007 року виконали дослідження трьох сотень

характеристок кандидатів на посаду генерального директора. Ви-

явилося, що в інвестиційному бізнесі перевагу віддають тим керів-

никам, яким притаманний жорсткий стиль керівництва. Професор

зазначеного університету Стівен Каплан зазначав, що від керівни-

ків вимагається здатність діяти. Керівник одержує гроші за свою

діяльність. Підлеглі теж мусять свою зарплату відпрацьовувати.

Є і інші висновки. Британський «Chartered Management

Institute» опитав 1,5 тисячі менеджерів різного рангу. Виявило-

ся, що агресивні і владні керівники руйнують мораль і негативно

впливають на продуктивність праці підлеглихз. У доповіді цього

інституту зазначалося, що на ефективність роботи британських

компаній згубно впливає диктаторський і владний стиль керів-

ництва. Цей стиль негативно позначається і на стану здоров’я та

мотивованості працівників.

Якими б не були начальники, їх стиль управління має бути

послідовним, бо непослідовність як за ліберального, так і диктатор-

ського керівника породжує безцільну діяльність. Американський

фахівець у сфері менеджменту зазначав, що менеджмент — це мис-

тецтво змусити трьох людей виконувати роботу саме трьох людей.

Мабуть, у більшості українських компаній працівники ще за-

лишаються призвичаєними до авторитарного стилю керівництва.

Перехідний характер вітчизняної економіки, очевидно, віддає пе-

ревагу вольовим начальникам, які здатні ризикувати і нести від-

повідальність за ризики.

Розділ 6

198

Далі типізацію начальників розглянемо дещо з більшими по-

дробицями.

Статистичні спостереження вказують на те, що приблизно 70%

працівників звільняються з роботи з огляду на те, що у них не скла-

лися нормальні взаємини з начальником.

Біографії людей, які стали начальниками, без сумніву виріз-

няються між собою. Все ж таки помічено, що ті, кому судилося

стати начальником, досить добре обізнані з людською психологі-

єю. Начальники бачать своїх підлеглих, про що свідчить і анекдот

далеких радянських років.

У колгосп приїхав лектор з лекцією про міжнародне становище

СРСР. Колгоспників зібрали у великому сільському клубі. Лектор

читає лекцію. Раптом зі свого місця у залі встає голова колгоспу

і каже: «Миколо, а ну вийди геть із зали!» Колгоспник встає зі

свого місця в іншому кутку зали і полишає її. Лектор продовжує

свій виступ. Голова колгоспу знову встає зі свого місця і велить:

«Петро, а ну вийди геть із зали!» Петро тихо встає і виходить із

зали. Лектор продовжує свою справу. Голова колгоспу знову встає

зі свого місця і командує: «Сидір, а ну вийди із зали!». Той встає і

спокійно виходить.

Лекція закінчилася. Колгоспники зааплодували лектору. Голо-

ва колгоспу повів лектора вечеряти. За чаркою лектор подякував

за організацію лекції і запитав, чому голова колгоспу трьом одно-

сельчанам звелів вийти із зали, адже ті вели себе мирно і не беш-

кетували. Голова відповів: «Бз..ть».

Лектор здивовано запитав: « А як ви про це знали?» Голова

відповів: «Я то свої кадри знаю!»

Якщо начальник знає свої кадри, то і кадрам не завадить зна-

ти начальника. Від такого знання багато у чому залежить робота

фірми та атмосфера, що оточує працівників.

На думку психологів є такі типи начальників у зв’язку з їх

ставленням до роботи.

Тип 1. Перфекціоніст

Перфекціоніст — від англійського слова perfect, що означає

довершений, досконалий. Перфекціоніст любить, щоб все було іде-

альним. Як кажуть, — «за вищим розрядом». Настрій у перфекці-

199

Начальник

оніста негайно псується, якщо справи йдуть не так, як потрібно.

Стандарти у такого типу начальників — завжди завищені. Він і

у відмінно виконаній роботі зуміє знайти недоліки. Похвалу від

нього дочекатися неможливо. Такий начальник може привселюд-

но критикувати працівника і примушувати іншого співробітника

переробити виконану роботу. Перфекціоніст завжди керується пра-

вилом: «Могло б бути і краще».

Порада. Критику такого начальника не слід брати близько

до серця. Він висловлює свою власну неадекватність. Те, що йому

щось не подобається, — то його проблеми. Перфекціонізм часто ви-

кликається невпевненістю начальника у своєму становищі.

Якщо працівник намагається у відповідь на критику начальни-

ка стати найкращим працівником і не вчиняти жодних помилок,

то це може призвести до протилежного результату. Якщо праців-

ник боїться помилитися і не йде на розумний ризик, то це означає,

що він не вдосконалить свої професійні навички. Не слід боятися

братися за нові завдання і ставити запитання. Якщо ж необхідно,

то можна звертатися за допомогою до самого начальника. Не зава-

дить завчасно скласти план дій щодо конкретного завдання і одер-

жати на нього схвалення начальника. Це означатиме, що праців-

нику вдалося перекласти на начальника частину відповідальності.

Тип 2. Ретроград

Це — консервативний тип характеру. Основне правило ретро-

града — «Хай все буде, так як було досі». Будь-які зміни у робочій

обстановці або у колі обов’язків підлеглих такий начальник рішу-

че відкидає . Навіть якщо зміни незначні. Ретрограда влаштовує

чинний стан справ. Ретроград — ворог змін. Ворожнеча до змін

не завжди може бути відвертою. Ретрогради свою опозицію до змін

можуть реалізовувати і прихованими та хитрими способами.

Порада. Найкращим підходом вважається пряме залучення

начальника до процесу змін. Якщо він стане частиною цього про-

цесу, то він менш зневажливо ставитиметься до нього. Ретрогра-

ди сприймають зміни краще, якщо вони здійснюються поступово

і непомітно. За таких обставин ретрогради встигають звикнути

до них.

Розділ 6

200

Тип 3. Локомотив

Цей тип начальника має звички виплескувати свої негативні

емоції на людей, що його оточують. Викидання негативних емо-

цій — це своєрідний випуск пару.

До підлеглих «локомотив» ставиться вороже. Підлеглих він

вважає нікчемами. За першої ж можливості всі невдачі звалюються

на підлеглих.

Подібно справжньому локомотиву, такий начальник тягне

на собі роботу всього офісу. Він діє диктаторськими і тиранічними

методами. Дії локомотиву вписуються у правила: «Є дві точки зору

з цього питання — моя та неправильна» і «Буде або так як я сказав,

або ніяк».

Порада. Таким начальникам не слід піддаватися. З ними слід

боротися, використовуючи ж їхню зброю. Начальник має чітко зро-

зуміти, що таке ставлення вас абсолютно не влаштовує. Якщо допе-

че, то не завадить поскаржитися начальству начальника, вказавши

що поведінка боса гальмує діяльність всього офісу. У боротьбі проти

«локомотива» бажано об’єднатися з іншими співробітниками.

Тип 4. Пофігіст

Поняття походить від слова «фіга». Кажуть, що у далекі радян-

ські часи президент Академії наук УРСР Б. Є. Патон якось сказав:

«У нас в Академії — суцільна електрифікація. Всім все — до лам-

почки». Пофігіст роботу не сприймає серйозно, хоча є начальником.

У підлеглих формується враження, що пофігіст знає про роботу

менше, ніж вони. Лозунгами пофігіста є: «Робота може почекати»,

«Робота — не вовк, у ліс не втече».

Порада. Маючи такого начальника, працівникам доведеться

продумати для себе завдання та встановлювати обов’язки. Спочатку

це подобається підлеглим. Згодом така невизначеність розпочинає

дратувати.

Доречною тактикою у такому разі є показ себе як незамінно-

го працівника і взяття на себе частини обов’язків начальника.

Психологи радять працівнику стати найкращим помічником на-

чальника, супроводжувати його як тінь на всі наради і важливі