Малютина Т.В., Оглоблина И.Е. Управление общественными отношениями (паблик рилейшнз)

Подождите немного. Документ загружается.

ются в виде досье, которое состоит из двух отдельных секций: внут-

ренние факторы; внешние факторы.

Структура секции, посвященной внутренним факторам, состоит

из трех, основных элементов:

1. Документы и материалы, связанные с организационными во-

просами акций и процедурами, которые имеют отношение к проблем-

ной ситуации. Анализ ситуации необходимо начинать с тщательного

обзора содержания мнений и действий ключевых фигур внутри орга-

низации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему,

хроники причастности организации к возникшей проблеме.

2. Коммуникационный аудит, т.е. документированная системати-

зация коммуникационного поведения организации, которая позволяет

проверить, как именно она общается со своей общественностью. Это

дает возможность проанализировать состояние отношений организа-

ции с внутренней и внешней аудиторией, оценить качество исполь-

зуемых коммуникационных каналов.

Иными словами, это точка отсчета для оценки эффективности по-

следующих конкретных мероприятий ПР-кампаний. Коммуникацион-

ный аудит позволяет ответить на ряд вопросов:

- Узкие места информационных потоков.

- Неравномерность коммуникационных нагрузок.

- Работа сотрудников наперекор друг другу.

- Скрытая информация внутри организации, которая может ис-

пользована ей во вред.

- Конфликтность понятий относительно того, что такое организа-

ция на деле и как она действует.

3. Календарь-хроника работы организации — своего рода спра-

вочник работы организации над отдельными темами и вопросами, ис-

точник идей и информации для составления макетов речей и выступ-

лений, подготовки брошюр, специальных отчетов, выставок, сообще-

ний для СМИ и т. д.

Во второй секции досье должна быть сконцентрирована инфор-

мация о положительных и отрицательных процессах за пределами ор-

ганизации. Это предполагает обзор внешних аспектов проблемной си-

туации, подробное изучение внешних групп общественности (напри-

мер, акционеры, потребители и поставщики). Эти группы необходимо

проранжировать в соответствии с их значением для организации (при-

оритизация).

В этой секции концентрируются обоснованные ответы на четыре

основных вопроса:

1 Сколько информации используют люди во время анализа про-

блемной ситуации? Необходимо проанализировать, в какой мере раз-

личные группы людей ощущают потребность в информации, связан-

ной с конкретной проблемой.

2 Какой именно информацией пользуются люди? Важно знать,

какую информацию хотят получить те или иные группы общественно-

сти.

3 Как люди используют информацию? Что они считают полезным

в ней, а что второстепенным?

4 Чем обусловлено использование информации? Находятся ли

люди в состоянии принятия решения, связанного с проблемой. Как

именно они связывают себя с этой проблемой. Иными словами нужно

иметь представление о том, как различные группы общественности

видят себя причастными к ситуации или проблеме.

Таким образом, перед началом ПР-кампании, разработки ее стра-

тегий и плана необходимо тщательно проанализировать заинтересо-

ванные группы общественности. На этой основе вырабатываются цели

относительно каждой из этих групп, происходит их ранжирование по

степени важности для организации.

В итоге приведем примерный перечень материалов, которые по-

могают анализу конкретной ПР-ситуации.

Внутренние факторы:

- Заявление о миссии организации, устав, постановления, история

и структура организации.

- Письма, биография, фотографии ведущих руководителей и со-

трудников.

- Описание и история программ, продукции и услуг.

- Статистические данные о ресурсах, бюджете, штатах, торговле,

прибыли, акционерах и т. д.

- Формулирование политики и процедурных вопросов, связанных

с проблемной ситуацией.

- Описание того, как организация в текущий момент справляется

с проблемной ситуацией.

- Формулирование позиций (цитаты) ведущих руководителей от-

носительно проблемной ситуации.

- Список и описание ключевых заинтересованных лиц внутри ор-

ганизации.

- Перечень внутренних средств информации для коммуникации, с

заинтересованными группами общественности.

Внешние факторы:

1. Вырезки из прессы, профсоюзных изданий, пресс-бюллетеней,

в которых говорится об организации и проблемной ситуации.

2. Отчеты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и телепере-

дач по поводу организации и проблемной ситуации.

3. Результаты контент-анализа материалов СМИ.

4. Список СМИ и представителей масс-медиа, причастных к со-

общениям об организации и проблемной ситуации.

5. Список и основная информация о лицах и группах, разделяю-

щих обеспокоенность, интересы и позиции организации относительно

ситуации.

6. Список и основная информация о лицах, группах и организаци-

ях, не разделяющих обеспокоенности организации относительно про-

блемной ситуации.

7. Результаты социологических опросов и исследований общест-

венного мнения, касающихся организации и проблемной ситуации.

8. График специальных мероприятий, событий и другие важные

данные организационного плана, связанные с проблемной ситуацией.

9. Список государственных учреждений, конкретных должност-

ных лиц, которые наделены исполнительными и законодательными

полномочиями, влияющими на организацию и проблемную ситуацию.

10. Копии постановлений, законов, результатов референдумов,

государственных печатных материалов и отчетов о слушании дел.

11. Копий опубликованных исследований по вопросам, относя-

щимся к проблемной ситуации.

12. Список важной справочной литературы, протоколов, указате-

лей с обозначением мест их хранения в организации.

СИТУАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Анализ внутренних и внешних факторов в проблемной ситуации

должен стать источником информации для оценки сильных (С) и уяз-

вимых (У) позиций организации, после чего определяются возможно-

сти (В) и опасности (О) для нее со стороны внешнего окружения. Та-

кой анализ на специальном языке ПР называется СУВО или ОВУС-

анализ.

В результате выстраивается набор возможных стратегий органи-

зации:

СВ-стратегии основываются на сильных позициях организации,

когда нужно воспользоваться возможностями внешнего окружения.

СО-стратегии строятся на сильных позициях, но с тем, чтобы от-

разить, опасность извне.

УВ- стратегии пытаются минимизировать уязвленность организа-

ции, используя возможности внешней среды.

УО - стратегии — это попытки минимизировать как уязвимость

позиций организации, так и опасность со стороны внешнего окруже-

ния.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Организация исследования начинается с постановки изучаемой

проблемы, когда она формулируется в виде вопроса, гипотетического

предположения и т. п. Затем разрабатывается программа исследова-

ния, уточняются ее методы. Целью этой деятельности является расши-

рение понимания проблемных ситуаций на основе конкретных и про-

веренных данных.

Традиционно выделяют два основных типа исследований: фор-

мальные и неформальные.

Формальные исследования предусматривают строгие методы

сбора и анализа информации на основе выверенных репрезентативных

выборок. Они, в свою очередь подразделяются на качественнее и ко-

личественные методы.

Качественные методы — это те, что базируются на теоретиче-

ских ресурсах социологии, индивидуальном опыте, наблюдениях, ана-

лизе личных и официальных документов и т. д.

Самыми распространенными качественными методами являются:

биографический метод, исследование отдельных примеров, изучение

личных документов, углубленное интервью, фокус-группы, панельные

исследования.

Количественные методы – это совокупность приемов и процедур

получения знания, которое формализовано на основе достижений ме-

тодов математики и компьютерной техники. Самыми

распространенными количественными методами являются: контент-

анализ и опросы общественного мнения.

Каждый из методов обладает своими преимуществами и недос-

татками. Суммируем их в представленной ниже таблице.

Таблица 7- Преимущества и недостатки методов формальных ис-

следований

Методы Плюсы Минусы

Качественные

Биографический,

исследование

отдельных слу-

чаев, личные

документы

Позволяют проникнуть в

ситуацию.

Предусматривают дальнейшие

исследования, чтобы дать от-

веты на все возникающие «по-

чему».

Содержат, детали, которые

можно использовать в даль-

нейших исследованиях.

Трудно сделать

обобщающие выводы.

Часто не хватает науч-

ной строгости.

Требуют много време-

ни, обработки большого

количества данных,

редставленных бессис-

темно.

Углубленные

интервью

Позволяют интервьюерам вы-

ходить на новые пласты про-

блем. Предоставляют респон-

дентам возможность полно-

стью высказаться и тем самым

собрать больше информации.

Дают возможность расширить

круг вопросов и глубже про-

никнуть в проблему

Трудно фиксировать

и кодировать для кон-

тент-анализа. Ведущий

иногда давит на рес-

пондента и влияет на

содержание ответов.

Ответы часто содержат

лишнюю информацию

Фокус-группы

Данные можно собрать быст-

ро, затраты меньше, чем при

проведении других опросов.

Гибкие с точки зрения заданий

и подбора участников.

Позволяют получить более

глубокую информацию, уста-

новить причины поведения и

напряженности отношений.

Данные часто воспри-

нимаются как оконча-

тельное доказательство.

Модераторы иногда

ведут себя непрофес-

сионально, поэтому не

все участники высказы-

вают свое мнение. Часто

не репрезентуют насе-

ление.

Панельные ис-

следования

Смотри «фокус-группы».

Участников можено подобрать

так, чтобы они репрезентиро-

вали население

Смотри «фокус-

группы»

Приглашаемые часто

одни и те же люди уз-

нают правила игры и

перестают быть репре-

зантивными.

Количественные

Контент-анализ

Показывает, что происходит,

как часто, где и при каких об-

стоятельствах.

Позволяет осуществлять срав-

нения с другими данными,

особенно по отношению к раз-

личным группам обществен-

ности

Полезен для выяснения тен-

денций и отслеживания изме-

нений

1.Дорогостоящий и

отнимает много време-

ни.

2.Не может дать ин-

формацию о воздейст-

вий сообщений на ауди-

торию.

3.Некоторая полезная

информация может ока-

заться незафиксирован-

ной

Социологические

исследования

общественного

мнения

Гибкие

Отличаются разнообразием

типов (почтовые, телефонные,

персональные, групповые ин-

тервью).

Вызывают чувство удовлетво-

рения человека от высказы-

ваемого мнения

l. Респонденты могут не

говорить правду.

2. Жесткость инстру-

ментария не позволяет

углубленно разобраться

в экспрессивности и

силе чувств.

3. Ненужные вопросы

могут быть заданы не-

нужным людям

НЕФОРМАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ

Неформальные методы проводятся без соблюдения определенных

научных процедур. Их данные ориентированы на описание конкрет-

ных ситуаций. К ним относятся «ненавязчивые» наблюдения, опыты,

эксперименты, журналистские расследования, коммуникативный ау-

дит, анализ паблисити и др. Главное здесь— интуиция и личный опыт

наблюдателя. Неформальные методы также обладают своими досто-

инствами и недостатками, представленными в таблице 8.

Таблица 8- Преимущества и недостатки методов неформальных

исследований

Методы Плюсы Минусы

Качественные

Незаметные/

ненавязчивые

1.Отсутствует вмешатель-

ство, которое беспокоит

общественность

2. Наличие материальных

доказательств

3. Могут быть менее доро-

гими и более удобными.

1. Систематические ошибки

исследователя

2. Ошибки ведущего запись

3.Фиксированность данных

Некоторые вещественные до-

казательства не пригодны для

психо-социологических ис-

следований

Аудит

1. Предоставляет возмож-

ность выяснить «проблемы

выполнения»

2. Могут выявить разрывы

в коммуникационной це-

почке.

3. Помогает развитию

имиджа, присущего раз-

личным группам общест-

венности.

Особенная чувствительность к

эффекту «подопытного кро-

лика» - ожидание мер наказа-

ния.

Чувствительность к вопросам

кофидициальности.

Люди с меньшей научной

подготовкой могут прореаги-

ровать неадекватно.

Реакция интервюера на оче-

видные реплики

Анализ пабли-

сити

1. Выявляет очевидность

приложенных усилий

2. Подсказывает другие

возможности

Смотри «ненавязчивые мето-

ды».

Неполная документация

Не является мерой воздейст-

вия на аудиторию

4.3. Второй этап (ACTION): ПЛАНИРОВАНИЕ П

ПРОГРАММИРОВАНИЕ

После определения ПР-проблемы необходимо перейти ко второ-

му этапу процесса управления: выработать стратегию, разрешения

проблемы на основе максимального использования имеющихся и по-

тенциальных ресурсов организации. Приступая к этому этапу, органи-

зация должна ясно представлять себе всю логическую систему ключе-

вых шагов на пути к поставленной цели.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ОСНОВНЫЕ

ЭТАПЫ

Учитывая, что каждая конкретная ПР-кампания отличается своей

собственной спецификой, целями и задачами, структурой групп обще-

ственности, каналами коммуникации, тем не менее, можно указать на

несколько основных этапов процесса планирования и программирова-

ния.

1. Определение роли и миссии организации. Согласовываются

содержание и объем работы, которую нужно выполнить.

2. Определение ключевых участков, требующих изменения. Оп-

ределяют, на чем концентрировать внимание, энергию и интеллекту-

альные усилия.

3. Разработка системы индикаторов эффективности. Определя-

ются факторы, поддающиеся измерению, и факторы, на основании

которых могут определяться цели.

4. Выбор и уточнение целей. Определяются результаты, которых

необходимо достичь.

5. Подготовка плана действий. Разрабатываются пути достиже-

ния дальнейших конкретных целей. При этом используются:

- Программирование. Устанавливается логическая последова-

тельности действий для достижения целей.

- Составление графика. Устанавливаются сроки выполнения ме-

роприятий для достижения целей.

- Составление бюджета. Определяются источники и распреде-

ляются финансовые ресурсы, необходимые для достижения целей.

- Разделение ответственности. Назначаются ответственные

за конечные результаты и выполнение отдельных заданий.

- Рецензирование и доработка. Проект плана апробируется и об-

суждается, прежде чем приступить к действию.

- Установление контроля. Речь идет об обеспечении контроля за

эффективным достижением целей.

- Коммуникация. Определяются внутриорганизационные каналы

организации, необходимые для достижения понимания и поддержки

на протяжении всех предшествующих шести этапов.

- Реализация. Обеспечивается одобрение всеми ведущими руко-

водителями направлений немедленных и дальнейших практических

действий и назначения ответственных за это лиц.

Организация, реализующая ПР-кампанию, должна предваритель-

но сформулировать заявление о ближайших и перспективных целях

деятельности. Суть задачи состоит в том, чтобы ясно, доступно и

кратко выразить, для чего собственно существует организация. В заяв-

лении о своей миссии она, как правило, провозглашает свои социаль-

ные обязательства и гражданскую ответственность перед обществом,

принципы отношений организации и внутренней общественности,

различными группами населения, организациями, институтами и т. д.

В целом, заявление о миссии — это торжественное провозглашение

общественного призвания организации, рассчитанное на то, чтобы

преисполнить ее членов чувством высокой дел и причастности к со-

циально значимому делу.

Заявление о миссии обязывает организацию быть подотчетной

общественности, что предполагает высокие стандарты гласности, от-

крытости и откровенности. Кроме того, изложенные в заявлении о

миссии положения выступают своего рода каркасом, на котором ПР-

специалисты формируют свои цели и разрабатывают программы дея-

тельности.

Заявление о миссии сферы ПР всегда базируется на заявлении о

миссии организации в целом. Миссия ПР состоит в том, чтобы помо-

гать организации в выполнении ее общей миссии путем:

- накопления информации об изменениях общественного мнения

и поведения приоритетных групп общественности;

- осуществления функции централизованного официального ис-

точника информации об организации, канала коммуникации между

ней и общественностью;

- донесения до сведения групп общественности важной информа-

ции об организаций;

- координации деятельности, оказывающей влияние на связи ор-

ганизаций с ее общественностью и другими заинтересованными груп-

пами.

ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Цели в системе ПР-планирования можно рассматривать как же-

лаемые результаты, которых необходимо достичь при осуществлении

коммуникации с целевыми группами общественности.

Планирование должно быть подчинено определенной методике. В

самом общем виде можно выделить два основных момента которые

необходимо соблюдать в процессе планирования целей.

Во-первых, цели следует формулировать в виде положений, каж-

дое из которых должно содержать один инфинитив (неопределенную

форму глагола) и отличаться специфической особенностью, поддаю-

щейся измерению. Например, если в ходе ПР-кампании необходимо

информировать общественность об определенном мероприятии с ее

участием, то соответствующие цели можно сформулировать следую-

щим образом:

- Сообщить о специальном мероприятии Х;

- Стимулировать явку на специальное мероприятие Х.

Во-вторых, в ПР-планирование использует два основных типа

целей: цели выхода и цели влияния. Наиболее распространенная ие-

рархия названных типов целей выглядит так:

Цели выхода:

- распределение неконтролируемых СМИ;

- распределение или использование контролируемых СМИ.

Цели влияния:

Информационные цели:

- экспонирование сообщения;

- понимание сообщения;

- удержание сообщения в памяти.

Цели в сфере установок:

- формирование установки;

- закрепление установки;

- изменение установки.

Цели в сфере поведения:

- формирование поведения;

- закрепление поведения;

- изменение поведения.

ЦЕЛИ ВЫХОДА

Цели выхода относятся к низшим категориям в иерархии целей.

Они представляют те задания, которые необходимо выполнить, т. е.

создать, распределить, распространить программные материалы.

Пример:

Передать по одному пресс-релизу в каждый основной канал мест-

ных средств информации, ежедневную газету, телестудию и три радио-

станции.

Реализацию этих целей можно будет легко проверить на практике