Новичков Н.В. Теория организации
Подождите немного. Документ загружается.
161
- активное использование инноваций и др.
В целом, применение TQM в современных российских организациях представлено в
недостаточной степени. При этом использование данного подхода позволяет реальной организации
реализовать свои лидерские амбиции.
15.4. Организационный аудит организации.
В общем виде аудит определяется как процесс получения данных учета деятельности объекта
контроля или его состояния и установления уровня соответствия данных учета заданным критериям,
нормам и стандартам [24].
Данное определение не связано с конкретным видом деятельности и применяется во всех
видах аудиторской деятельности – в финансовом, хозяйственном, организационном аудитах.
Организационный аудит - это контроль на базе норм и стандартов процессов создания,
функционирования, реорганизации и ликвидации организации на основе принятых норм, законов и
принципов организации как процесса и явления [24].
Таким образом, организационный аудит – одно из проявлений контроля как общей функции
управления.
Организационный аудит обеспечивает объективность, повторяемость, прозрачность и
понятность развития организации (рис. 15.4.1) [24].
Существует классификация организационного аудита по ряду критериев, среди них:
классификация по целям, масштабам использования, этапам контроля, источникам информации,
методам, уровню, субъектам, характеру, периодичности, направлению и степени охвата [24].
Процесс осуществления организационного аудита включает шесть основных этапов:
- постановка целей,
- формирование набора рабочих стандартов,
- формирование набора учетных форм и порядок их заполнения,
- выявление отклонений фактических данных от стандартов,
- оценка отклонений,
- оформление аудиторского заключения [24].
Рис. 15.4.1. Общая схема организационного аудита.
Элементы системы
управления
организацией
Учетные конкретные данные
о функционировании
системы управления
Стандартные формы
учета
Контроль учетных данных
Стандарты
на допустимые значения
элементов системы
управления
Результаты оценки
(аудиторское заключение)
Стандарты
на проведение аудита
162
Таким образом, успешному проведению организационного аудита способствует система норм
и стандартов на проверяемый объект, что является основной проблемой в контроле различных видов
управленческой деятельности.
Организационный аудит в организации – это управленческая деятельность по
осуществлению анализа построения и деятельности организации на базе принятых норм и
стандартов.
Целью организационного аудита является выявление соответствия или степени
несоответствия организации и ее деятельности поставленным целям, обозначенным нормам и
принятым стандартам.
Организационный аудит осуществляется в организации по следующим основным десяти
направлениям:
- общий аудит (анализ миссии, целей, задач и направлений деятельности организации, а также
организационной структуры и иных составляющих системы управления организацией),
- функциональный аудит (анализ реализации общих и частных функций управления в
организации),
- кадровый аудит (анализ кадрового обеспечения организации в целом, ее структурных
подразделений и проектов),
- дивизиональный аудит (анализ построения и деятельности дивизиональных подразделений
организации),
- финансовый аудит (анализ финансовых потоков в организации, бухгалтерского учета и
отчетности во всей организации и в ее подразделениях),
- проектный аудит (анализ разработки и реализации проектов организации),
- правовой аудит (анализ соответствия действующему законодательству построения и
функционирования организации),
- системный аудит (анализ соответствия различных составляющих организации с точки
зрения ее миссии, главной цели и стратегического развития).
Безусловно, все направления организационного аудита призваны дополнять друг друга для
формирования объективной картины о том, в каком состоянии находится организация, и способна ли
она решать свои задачи в постоянно изменяющемся окружающем мире.
Организационный аудит в организации осуществляется как в плановом режиме, например
один раз в конце года, так и в случае необходимости, когда появляются новые задачи, либо в
организацию приходят новые лидеры или партнеры, либо по окончании крупного проекта и др.
Аудиторские проверки в организации осуществляются через изучение отчетов (финансовых,
содержательных и др.), анализ документов, беседы с персоналом и др.
Нормы, стандарты и иные ориентиры определяются тем лицом, которое инициирует
конкретную проверку.
Теми или иными направлениями организационного аудита в организации могут заниматься:
- непосредственно руководители организации,
163
- члены контрольно-ревизионного органа (комиссии) организации и привлеченные данным
органом специалисты,
- сотрудники контрольного отдела, созданного, например в финансово-хозяйственном
управлении исполнительного органа организации,
- юристы, постоянно работающие в правовом отделе организации, а также привлеченные
юристы,
- привлеченные специалисты из партнерских или специализированных аудиторских
организаций и др.
В целом, организационный аудит, безусловно, полезен для развития организации и должен
использоваться современными менеджерами.
Резюме.
1. Эффективность управления организацией – уровень соответствия результатов ее
деятельности поставленным целям и затратам на их достижение.
2. Результативность организации – наличие результатов, соответствующих заявленным целям
данной организации.
3. Производительность организации – соотношение результатов и затрат на их достижение в
деятельности данной организации.
4. Эффективность управления оценивается по двум основным направлениям – оценка
результативности и оценка производительности. Эти показатели, так или иначе, проявляются в
конкретной деятельности организаций и их подразделений.
5. Управление по результатам (MBO) в организации – это осуществление управленческой
деятельности в данной организации для обеспечения своевременного приоритетного достижения
поставленных целей и эффективного получения результатов.
6. Всеобщее управление качеством (TQM) в организации – это подход в управленческой
деятельности, основанный на приоритете качества в осуществлении управленческих и
производственных процессов в организации.
7. Организационный аудит в организации – это управленческая деятельность по
осуществлению анализа построения и деятельности организации на базе принятых норм и
стандартов.
Контрольные вопросы.
1. Что такое эффективность управления организацией?
2. Через какие основные формы проявляется эффективность управления организацией?
3. Что такое результативность организации?
4. Что такое производительность организации?
5. Что такое управление по результатам в организации?
6. Как вы понимаете всеобщее управление качеством (TQM) в организации?
7. Что такое организационный аудит в организации?
164
Тема 16. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
16.1. Организационные изменения в организации.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде, конкурентные отношения, а также
кризисные явления заставляют организации производить определенные изменения в своей
организации и деятельности.
Организационные изменения в организации – это комплекс мер управленческого
характера, направленный на улучшение управленческих и производственных процессов в
организации.
Направления организационных изменений носят, как правило, стратегический характер и
являются, по сути, внутренними стратегиями организаций. Можно выделить три основных
стратегических направления организационных изменений: реорганизация, реструктуризация и
модернизация.
1). Реорганизация.
Реорганизация организации представляет собой реализацию изменений во всем
менеджменте организации, то есть изменения в осуществлении принципов организационного
проектирования и построения, формировании органов управления, составе структурных
подразделений, иерархии, уровнях, подразделениях и др.
Реорганизация касается следующих аспектов организации:
- изменение состава, принципов формирования и полномочий руководящих,
представительных, исполнительных и иных органов;
- изменение принципов взаимоотношений с подразделениями организации;
- изменение отношений с организациями-партнерами и подрядчиками;
- интеграционные или дезинтеграционные изменения;
- изменение юридического содержания деятельности организации, что определяется либо
изменением законодательства, либо необходимостью совершенствования юридического статуса и др.
Реорганизация не затрагивает базовых оснований организации – миссии, главной цели,
стратегических целей, стратегий и др.
Реорганизацию переживали и переживают многие организации в современной России в
следующих случаях:
- когда менялся правовой статус организаций, что в современной истории России было
неоднократно;
- когда необходимо осуществлять некоторые управленческие инновациями, связанные с
вызовами среды;
- когда новый продукт или рынок организации не может быть освоен без организационных
изменений и др.
2). Реструктуризация.
В общем, под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному
приведению условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями
среды и выработанной стратегией ее развития [23, с.294].
165
В более сжатой форме реструктуризация – это изменение структуры (организационной,
функциональной, продуктовой, производственной, региональной и др.) [23, с.295].
Реструктуризация организации – это изменения структурной составляющей
организации, направленные на повышение ее эффективности в соответствии с ее реализуемой
стратегией.
Реструктуризация охватывает несколько основных общих этапов (рис.16.1.1) [23, с.295].
Рис. 16.1.1. Схема процесса реструктуризации организаций.
Как видно из представленного рисунка, реорганизация охватывает все основные
составляющие системы управления и системы производства организации, а основаниями для
реструктуризации стали изменения внешней среды и сделанный организацией стратегический выбор.
Отдельным направлением реструктуризации можно считать реинжиниринг, который в
организациях представляет собой перестройку на современной информационной и
технологической основе организации производства того или иного продукта [14].
Реструктуризацией периодически занимаются «продвинутые» современные организации.
Изменение структуры – постоянный процесс в высокотехнологичных организациях.
3). Модернизация.
Модернизация представляет собой стратегическое направление изменений в организации,
характеризующихся перестройкой всех составляющих, включая базовые.
Модернизация организации – это изменения всей организация, включая
основополагающие элементы и ценности.
Модернизация также диктуется необходимостью адаптации организации к усложняющимся
условиям внешней конъюнктуры, а также трансформацией внутри организации.
Модернизация необходима, когда все другие формы организационных изменений уже не
приносят нужного результата, и организация приходит к выводу о том, что перестала удовлетворять
потребности общества.
Исходное
состояние
организации
Комплексная
диагностика
и план
реструктуризации
организации
Стратегия
развития
организации
Изменение
среды
организации
Осуществление
реструктуризации
организации
Изменение
структуры
производства
организации
Реструкту-
ризированная
организация
Изменение
функций
организации
Изменение
организацион-
ной структуры
организации
Изменение
продуктовой
структуры
организации
Изменение
региональной
структуры
организации
166
Модернизация организации касается:
- миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.;
- процесса управления и производства;
- принципов организации организации;
- принципов взаимодействия с внешней средой;
- направлений развития организации и др.
Модернизацию способны пережить только наиболее сильные организации под руководством
наиболее целеустремленных лидеров.
Чрезвычайно часто модернизация приводит к разрушению организации, что делает данное
направление организационных изменений непривлекательным для тех руководителей, которые
пытаются довольствоваться малым в надежде, что судьба сама их выведет к победе. При этом
эффективная модернизация является, безусловно, основанием для качественного роста организации.
Таким образом, организации должны постоянно осуществлять организационные изменения,
по крайне мере, необходимо регулярно производить диагностику, чтобы быть готовыми встретить
внешние угрозы во всеоружии.
Необходимо отметить, что изменения можно производить не по всем элементам организации,
а лишь по наиболее проблемным и подверженным конъюнктуре.
16.2. Внутренние рынки в организации.
Концепция внутренних (организационных) рынков характеризуется перенесением
закономерностей и принципов социально-экономических рыночных отношений во внутреннюю
деятельность организации. Такие революционные преобразования должны охватывать все
подразделения (руководящие, функциональные, дивизиональные, проектные, вспомогательные и
др.). Данные «рыночные» подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и
продают товары и услуги внутри организации, объединяются едиными информационными сетями,
финансовыми системами и предпринимательской культурой [14].
Необходимо отметить, что при таких условиях организация не обязана осуществлять полный
набор производственной деятельности – от исследований и разработок до маркетинга и продвижения.
Организация и ее подразделения могут заключать договоры с другими организациями для
реализации определенных функций посредством перераспределения ресурсов [14].
Преимущества организации внутренних рынков:
- повышение творческого потенциала руководителей подразделений;
- «выпрямление» операций, когда для установления отношений не требуется проходить
длительную цепочку согласований и учета;
- обеспечение конкурентной среды во внутренней жизни организации;
- отсутствие возможности «прикипания» к должности, когда занятие того или иного поста
достаточно для «почивания на лаврах». В условиях внутренней конкуренции такого руководителя
или специалиста легко обойдут более динамичные коллеги;
- выявление реальной «рыночной» ценности работы каждого подразделения или лица по
вкладу в общий продукт.
167
Внутренние (организационные) рынки в организации – это способ построения
производственного процесса, основанный на внутренней творческой и управленческой свободе
и конкуренции в рамках производства продуктов организации.
Таким образом, составляющими системы внутренних (организационных рынков)
организации являются творческая и управленческая свобода руководителей подразделений,
обеспечение конкуренции и рыночных отношений между подразделениями внутри
организации, концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно
производящих продукцию (рис. 16.2.1).
Безусловно, необходимым условием формирования внутренних рынков является воля
высшего руководства организации, намеренного устанавливать не военную диктатуру в организации,
а желающего создать творческую и предпринимательскую атмосферу в подразделениях своего
объединения. Такой способностью обладают далеко не все лидеры и руководители, а только очень
уверенные в себе менеджеры.
Рассмотрим составляющие данной системы.
1). Творческая и управленческая свобода руководителей подразделений в рамках функций и
предназначения данных подразделений организации.
Данная составляющая говорит о том, что руководитель подразделения в рамках своих
полномочий и ответственности (которые должны быть достаточно широкими) самостоятельно
решает следующие задачи:
- принимает оперативные управленческие решения;
- участвует в формировании стратегических целей и приоритетов организации;
- устанавливает и осуществляет горизонтальные отношения с руководителями других
подразделений и организаций;
- несет полную ответственность за работу своего подразделения;
- имеет собственные механизмы мотивации своих сотрудников, вплоть до принятия решений
о найме или увольнении.
Таким образом, руководитель подразделения организации становится самостоятельным
субъектом внутренних управленческих и производственных отношений.
Рис. 16.2.1. Составляющие системы внутренних (организационных) рынков в организации.
2). Конкуренция и рыночные отношения между подразделениями внутри организации.
Внутренние (организационные) рынки в организации
Творческая и управленческая
свобода руководителей
подразделений в рамках
функций и предназначения
данных подразделений
организации
Конкуренция и рыночные
отношения между
подразделениями внутри
организации
Концентрация внимания на
работе подразделений,
непосредственно производящих
продукцию
168
Данная составляющая говорит о том, что внутри организации должны установиться
конкурентные рыночные, фактически товарно-денежные, отношения между подразделениями в
рамках процесса производства продукции, характеризующиеся следующим:
- подразделение организации и его руководитель – полноправные рыночные игроки внутри
организации, представляющие на рынке тот или иной продукт (элементы общего продукта
организации – сырье, информация, полуфабрикаты, комплектующие и др.);
- выход каждого подразделения, участвующего в производстве продукции – товар, который
имеет внутреннюю рыночную ценность и, который покупают другие подразделения для дальнейшей
работы;
- в организации может быть установлена система, при которой одну и туже продукцию могут
производить различные подразделения или проектные и рабочие группы, что установит между ними
конкурентные отношения в рамках дальнейшей продажи произведенных ими товаров.
3). Концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих
продукцию.
В данной составляющей речь идет о необходимости особого статуса в организации
подразделений, непосредственного производящих продукцию, что выражается в следующем:
- внутренний рынок строится в производственном процессе, то есть внутриорганизационные
рыночные отношения устанавливаются именно в производственных подразделениях;
- ценность, эффективность и значимость организации определяется именно работой данных
подразделений;
- остальные подразделения признаются, грубо говоря, вспомогательными.
Попытаемся определить производственный цикл в организации с выявлением ключевых
производственных подразделений и тех товаров, услуг и полуфабрикатов, которые они предлагают
друг другу в рамках внутренних организационных рынков (рис. 16.2.2).
169
Рис. 16.2.2. Цикл производства продукции в организации.
Как представлено на рисунке, каждое подразделение производит какую-то свою часть общего
продукта, который получается на выходе. При этом продвижение данного продукта также
необходимо включать в производственный процесс внутреннего рынка организации в силу того, что
доведение до потребителя своей продукции есть часть профессиональной деятельности.
Вариант компенсации за произведенную часть продукции между подразделениями можно
отработать на практике. При этом важно уточнить, какую часть ценности в общем продукте
произвело то или иное подразделение. Традиционные подходы (время работы, трудозатраты и др.)
здесь не подходят, так как творческий процесс нельзя измерить часами. Вариантом может быть
способ подробного описания продукта по нескольким десяткам характеристик, включая не только его
содержательное наполнение, но и выявление механизмов производства, продвижения и воздействия
на потребителей. После определения всевозможных характеристик продукта методом экспертных
оценок определяется ценность каждой характеристики и с обозначением лица или подразделения,
выступающего производителем данной характеристики. Таким образом, можно довольно точно
определить вклад всех в производство общего продукта.
Несколько слов необходимо сказать об остальных, условно вспомогательных,
подразделениях. Безусловно, роль таких подсистем как управление персоналом, управление
финансами или управление инновациями крайне важна. В условиях внутреннего рынка их роль в
организации, а именно вклад в общую деятельность, должен также определяться экспертным путем,
дабы, увлекшись производством продукции, не забыть и о других важнейших составляющих. В
целом, реализация принципов внутреннего рынка уже сейчас может повысить эффективность
деятельности современных организаций.
Функциональное подразделение стратегического
планирования
Высший руководящий орган
организации
Функциональные подразделения управления инновациями
и разработками
Функциональные подразделения изготовления образцов и /
подрядчик
стратегическое предложение о продукте
предложение о продукте, подкрепленное
управленческим и финансовым решениями
Высший руководящий орган
организации
проект продукта
проект продукта, подкрепленный
управленческим и финансовым решениями
образец, материальное проявление продукта
Необходимость производства
то или иного продукта
Функциональные производственные подразделения /
подрядчик
необходимый объем продукта
Функциональные подразделения по продвижению
продукта / подрядчик
продукт, доведенный до потребителя
170
В заключении в качестве примера рассмотрим модель реализации внутреннего рынка в
компании Hewlett-Packard (HP):
- внутренняя конкуренция: подразделениям предоставлена почти полная свобода в
управлении своими делами, включая конкуренцию с другими подразделениями НР и ведение дел с
конкурентами компании. Например, лазерный принтер НР конкурирует со струйным принтером, и
одно из подразделений решило купить 1 млн. чипов у конкурентов, потому что его цена ниже, чем
цена НР;
- внутреннее лидерство и целенаправленное стимулирование синергии: когда это выгодно,
подразделения сотрудничают друг с другом, предлагая свой опыт, делясь технологиями, организуя
совместные внутренние предприятия. Корпоративные управляющие избегают принятия оперативных
решений, которые затрагивают автономию подразделений, и сосредоточиваются на организации
взаимоотношений и сотрудничества. Корпорация НР стала крупнейшей корпорацией по
производству компьютерной техники, создав предпринимательскую организацию, которая дает ей
возможность быть постоянным лидером в области технологических инноваций. Доходы НР ежегодно
увеличиваются на 30%. Внутренней организации компании присущи многие элементы рыночной
модели;
- децентрализованная структура: около 100 тыс. работников компании организованы в
небольшие функциональные подразделения, численность которых не превышает 1500 человек. При
этом создаются децентрализованные, постоянно меняющиеся структуры, производящие тысячи
видов продукции;
- внутренние предприятия: каждое подразделение представляет собой предприятие, которое
«владеет свои бизнесом». Подразделения имеют собственную структуру, работают со своими
поставщиками и клиентами, реинвестируют доходы в свое предприятие и имеют собственные
финансовые отчеты [14].
16.3. Управление знаниями в организации.
В современном мире знания, наряду с трудом и капиталом, становятся важнейшим элементом
организации.
О значении знания в информационном обществе можно говорить долго, но необходимо
отметить, что это важнейший продукт информационной, в том числе управленческой деятельности.
Умение использовать знания является главным конкурентным преимуществом организации в
настоящее время. Известный специалист в области менеджмента Питер Друкер писал: «Знания –
специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только
информацию, но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере
деятельности» [7, с.141].
Знания, в общем, виде – это информационные ценности.
Знания в организации – это информационные ценности, являющиеся основой и
движущей силой развития организации.
Какие операции нужно производить со знаниями в организации? Здесь можно отметить
следующее: