Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии

Подождите немного. Документ загружается.

250 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

Чтобы судить об этом, следует воспользоваться возможностями, исходящими из

старого доброго правила: практика — критерий истины.

Во-первых, это общеизвестные факты отзыва Банком России лицензий у полу-

тора тысяч банков в основном по причине их фактического банкротства, обострения

проблем рентабельности, все более широкого применения территориальными учре-

ждениями Центробанка разнообразных ограничительных мер в отношении все боль-

шего числа банков. Во-вторых, банки допускали и допускают значительные нару-

шения законодательства и требований нормативных актов, устанавливаемых над-

зорными органами.

Другие признаки кризиса могут быть объяснены более скрытыми причинами,

показывающими, что безрадостные конечные итоги деятельности столь большого

числа банков в течение 1990-х гг., равно как и их натянутые отношения с законом и

нормативными актами, являлись неизбежным результатом той модели управления,

которая доминировала в российских банках, для которой характерными бьши и в

определенной мере остаются следующие коренные недостатки.

Почти все банки игнорировали необходимость иметь собственную обосно-

ванную концепцию развития и соответствующую ей концепцию управления.

В большинстве банков отсутствуют полноценные системы информационного

обеспечения процессов управления.

Банки уделяют явно недостаточное внимание, а подчас вообще не занимаются

системным анализом, диагностикой и прогнозированием своей деятельности. Банки

по сути привыкли довольствоваться текущей информацией, ее внешним, поверхно-

стным слоем, так или иначе отражающим результаты вчерашней деятельности бан-

ков,

но не позволяющим им заглянуть в будущее. Невостребованной остается имен-

но та часть информации, которая может оказаться решающей для банков в перспек-

тиве; многие

б^нки

идут в будущее как бы с завязанными глазами.

Между подразделениями банков (как и между банками) очень слабо развиты

горизонтальные структурные связи, что в конечном итоге приводит к принятию не-

согласованных и потому часто неэффективных решений.

5. Практически в любом российском банке отсутствует целостный, содержа-

тельно согласованный, качественный комплект внутрибанковской документации,

регламентирующей все стороны работы, процедуры подготовки, принятия и реали-

зации управленческих решений. Совсем не случайно в цитировавшемся выше По-

ложении ЦБ РФ аудитору рекомендовалось проверять, работает ли в банке кредит-

ный комитет, имеется ли процедура рассмотрения кредитной заявки, собирается ли

нуя^ная информация о заемщиках, берется ли обеспечение кредитов, наконец, кон-

тролируется ли своевременность возврата кредитов и т.п.

Не будет преувеличением следующее утверждение: банковское управление, ко-

торому присущи указанные (и н^екоторые другие) недостатки, и не может быть каче-

ственным, эффективным даже при отсутствии внешних причин кризиса.

Однако важен не сам по себе тезис о неудовлетворительности или недостаточ-

ной качественности банковского управления, а то, какие выводы из него делаются.

После августа 1998 г. Центральный банк и его ТУ действительно обеспокоились

создавшимся положением и стали принимать меры, отличавшиеся, как представля-

ется,

повышенным радикализмом, преследуя, очевидно, одну цель — искоренить

Глава 10. Управление банком: содержание и инструментарий 251

плохое управление банками собой путем ликвидации самих банков, относимых к

«плохим» (проблемных банков).

Но,

во-первых, «плохой банк» — понятие во многом счетное; т.е. оценка зависит

от того, как считать. Если под «плохим», заслуживающим ликвидации понимать

банк, либо не выполняющий определенные требования надзорного органа (напри-

мер,

в части достаточности капитала), даже если таковые требования не очень обос-

нованны, либо в течение ^определенного времени пребывающий в состоянии непла-

тежеспособности, независимо от того, чем именно она вызвана, — это один подход.

Иной подход — если под «плохим» понимать банк, который никак не может стать

«нормальным» из-за зависящих от него самого причин. В рамках первого подхода

можно задать такие экономические нормативы или предписать банкам определять

величину собственного капитала таким способом, что через считанные недели прак-

тически все они сами вынуждены будут закрыться. Следовательно, дело еще и в

том, как государство «желает считать», чего оно хочет, какие у него цели.

Во-вторых, неблагоприятные для функционирования банков и их управления

причины макроэкономического порядка — это то, что входит в компетенцию и Бан-

ка России, который должен, в частности, разрабатывать и проводить в жизнь еди-

ную государственную денежно-кредитную политику и обеспечивать эффективное и

бесперебойное функционирование системы расчетов и платежей в стране. Неплате-

жеспособность банков — это нередко не их вина, а их беда. Насколько убедительно —

наказывать банки за то, что они тоже оказались жертвами эпидемии неплатежей,

порожденной в основном самим же государством?

В-третьих, спору нет, лучше, если бы все наши банки были сильными и здоро-

выми. Но как они приобретут эти желанные качества? Неужели столь нехитрым

способом, как «отсеива1гае» в соответствии с выбранными критериями всех «пло-

хих» банков? А если завтра окажется, что и в оставшихся банках управление по-

ставлено не так хорошо, как кажется сегодня, когда рядом есть еще худшие? Пред-

ставляется, что решение вопроса в другом — надо работать с реальными банками и

всеми возможными методами и средствами помогать им стать такими, какими бы

хотелось их видеть — надежными, здоровыми, эффективными.

Очень важна реакция самиж банков. После 1998 г. большинство из них пыталось

и пытается принять доступные спасительные меры, и многим это удается. А какие

меры необходимы на самом деле?

Прежде всего нужно попытаться ответить на следующий ключевой вопрос: на

основании чего вообще (каких критериев) можно судить об уровне управления бан-

ком собственным функционированием и развитием? Как видно из предьщущего, на

аналогичный вопрос в отношении Центрального банка можно коротко ответить так:

управление со стороны ЦБ признается качественным, если оно успешно реализует

законодательно закрепленные за ним цели и задачи, обеспечивает прогрессивное

развитие и укрепление банковской системы в целом, создает необходимые условия

для того, чтобы каждая кредитная организация могла осознанно организовать собст-

венное управление.

Что в этом плане должно быть положено в основу оценки качества управления

отдельно взятого банка? Представляется, что здесь могут быть два принципиальных

252 Раздел I. Общие допросы организации деятельности банков

подхода (они не являются взаимоисключающими): опосредованный (косвенный) и

непосредственно управленческий.

Первый подход. Как коммерческая организация банк должен преследовать из-

вестную цель — получение прибыли. Таким образом, если банк регулярно получает

хорошую прибыль (здесь лучше судить по уровню

рентабельности),

то это свиде-

тельствует

том,

что

управление в нем

поставлено

хорошо.

Это важное, понятное

и убедительное свидетельство, хотя и косвенное. Данный показатель качества бан-

ковского управления можно понимать как

первый

уровень целевого подхода к рас-

сматриваемому вопросу.

Существует

второй

уровень,

более емкий, богатый по сравнению с первым и бо-

лее информативный. Он правомерен потому, что в планах нормального банка на

каждый текущий период обычно значится несколько целей, только одна из которых

связана с прибылью (лишь банки-однодневки думают исключительно о прибыли).

Такие цели могут касаться важнейших качественных и количественных параметров

предстоящего развития банка — собственного капитала и его структуры, клиентуры

и отношений с нею, источников привлечения ресурсов, направлений вложения

средств, видов продуктов банка, финансовых технологий, технической базы банка,

собственных организационных структур, отношений внутри коллектива и т.п.

Исходя из этого можно сформулировать более широкий косвенный критерий ка-

чества банковского управления:

свидетельством хорошего управления банком

моою-

но

считать

успешное

достиэюение

им

поставленной

перед собой (своими подразде-

лениями

и работниками)

совокупности целей

деятельности.

Предполагается (в рам-

ках данного косвенного подхода иное допущение невозможно), что банк системати-

чески занимается планированием своей текущей и перспективной деятельности,

делает это профессионально и эффективно.

Однако рассматриваемый подход имеет определенные недостатки, что делает его

применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между

качеством банковского управления и прибыльностью его деятельности далеко не всегда

можно обнаружить сколько-нибудь определеннзпю связь. До 1995—1996 гг. это несоот-

ветствие было характерно практически для всех наших банков, а в дальнейшем — для

«особо приближенных» к большим бюджетным и приравненным к ним деньгам банков

и для банков, среди клиентов (они же учредители либо участники) которых — гиганты

отечественной сырьевой и экспортно-ориентированной индустрии. Кроме того, указан-

ная связь, даже если она и имела место, утрачивается с такой же регулярностью, с какой

органы государственного управления на ходу, сюрпризом меняют условия налогообло-

жения, рефинансирования, резервирования и многие другие «правила игры» с банками.

От этого недостатка в какой-то мере свободна оценка качества банковского

управления на втором уровне (по совокупности целей банка), но здесь трудность в

том, что цели разных банков и соответственно оценки уровня управления в них мо-

гут быть в большей или меньшей степени несопоставимыми.

Во-вторых, данный опосредованный подход в любом случае остается косвенным,

в определенном смысле умозрительным. Он позволяет (в идеале) выяснить, что, на-

пример, банк А, судя по ряду итогов, управляется лучше, чем банк Б. Но при этом ос-

тается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно

Глава 10. Управление банком: содержание и инструментарий 253.

осуществляется ухфавление в том и другом банке, на основании каких принципов, по

каким правилам и технологиям, что позитивного и негативного в соответствующем

опыте каждого банка. При косвенном, не прямом подходе собственно управление не

показывается из «тени» и не рассматривается как таковое, а следовательно и не оце-

нивается. На самом деле здесь оцениваются последствия применения неких неизвест-

ных управленческих технологий, а не сами эти технологии, не их качество (сравни-

тельные плюсы и минусы, потенциальные возможности, мера перспективности и т.д.).

Поэтому необходим и второй подход, названный выше непосредственно

управленческим, ориентированный не на «окольную», а прямую оценку качества

управления, прямое определение хотя бы некоторых требований (условий, правил,

процедур, норм и других параметров), которые могут быть предъявлены к процессу

банковского управления как обязательные, минимально необходимые, т.е. такие, без

выполнения которых управление заведомо не может считаться качественным (но

которые сами по себе, конечно, также не гарантируют банку непременный успех) ^

Указанного рода требования можно разбить на следующие укрупненные группы.

I. Требования общего характера

1.1. Банк должен располагать целостной и непротиворечивой системой уцравле-

нР1я, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений (УР)

на всех организационных уровнях банка, в том числе регламентацию пересмотра

(отмены, уточнения) УР, и регламентацию всех видов реализации УР (всех видов

исполнительской деятельности).

Такая система управления должна быть зафиксирована в виде комплекта внут-

рибанковских нормативных управленческих документов — положений, инструкций,

регламентов и др. (могут иметь разные статусы). Указанный комплект должен удов-

летворять следующим требованиям.

А. Разрабатываться и в дальнейшем постоянно поддерживаться в актуальном со-

стоянии (регулярно уточняться, пересматриваться) в соответствии с требованиями

специального нормативного документа банка, определяющего методологию изме-

нения управления банком.

Б.

Включать в себя как минимум:

• учредительные документы банка;

• документы, на основании которых были созданы различные подразделения

органы банка;

• документы, в которых зафиксированы принятые в банке: процедуры плани-

рования, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия раз-

личных подразделений и служб банка, процедуры взаимодействия между ними;

функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; раз-

граничение полномочий и ответственности каждого уровня управления (персони-

По сути, речь идет о неких стандартах управления, требованиях к самим процессам

управления, которые могут приобрести нормативный характер через соответствующие

акты регулятора и/или внутренние документы самих банков. Управление, которое стро-

ится на таких началах, можно было бы называть стандартизованным или ориентирован-

ным

на процессы (процессным).

254 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

фицирующих каждый данный уровень сотрудников); схемы и технологии информа-

ционных потоков; основные требования к технологии выполнения каждым подраз-

делением (службой) банка своих задач; действия банка (его подразделений, отдель-

ных руководителей и сотрудников) в случае форсмажорных обстоятельств;

• должностные инструкции сотрудников банка.

В.

Быть открытым и доступным как для надзорного органа, так в разумной мере

и для вкладчиков и клиентов банка.

Высказываемая иногда позиция о том, будто качество управления внутри кре-

дитных организаций есть внутреннее дело лишь самих этих организаций, представ-

ляется чрезмерным упрощением проблемы. Не следует делать упор и на том, будто

управленческие находки банков надо рассматривать как их коммерческую тайну. На

самом деле банки объективно заинтересованы в обмене такими «секретами фирмы».

Иная позиция культивирует нездоровые настроения в банковской среде и консерви-

рует существующий уровень банковского управления.

1.2. Система управления банком должна быть пруденциальной (осторожной, благора-

зумной, предусмотрительной). О наличии этого

efe

качества можно

говорить,

если банк:

• проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его

руководители;

• осторожно подходит к выбору новых сфер деятельности, не подвержен

«модным веяниям»;

• планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются

достаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.);

• по возможности широко сотрудничает с другими кредитными организация-

ми в сфере коммерческой деятельности, прежде всего кредитной;

• регулярно анализирует все аспекты своей деятельности располагая соответ-

ствующими методиками);

• добровольно принимает все предусмотренные в его специальных норматив-

ных управленческих документах необходимые меры для управления своими риска-

ми (в частности, формирует соответствующие резервные фонды), не дожидаясь ука-

заний Центрального банка;

• ведет взвешенную кадровую политику;

• проявляет сдержанность в отыскивании недостатков и «лазеек» в дейст-

вующей нормативно-правовой базе;

• работает с клиентами на основе открьггости и гласности, а возникающие кон-

фликты пытается урегулировать без помощи со стороны (располагая для этого собствен-

ной

службой

для

разбора

жалоб

клиентов,

работающей по фиксированным правилам).

1.3. Банк обязан не нарушать законодательство во всей его полноте (любое от-

клонение от этого требования, зафиксировано оно какими-либо государственными

органами или нет, следует рассматривать как свидетельство изъяна в управлении).

1.4. Банк обязан соблюдать положения нормативных актов общего значения, а

также индивидуально ему адресованные распоряжения или предписания Банка Рос-

сии (любое отклонение от этого требобания, зафиксировано оно Банком России или

нет, следует рассматривать как свидетельство недостатков в управлении).

1.5. Банк обязан вести бухгалтерский учет своей деятельности, представлять от-

четность в Банк России и публиковать отчетность в открытой печати в соответствии

с установленными правилами (любое отклонение от этого.требования следует рас-

сматривать как свидетельство недостатков в управлении).

Глава 10. Управление банком: содержание и инструментарий 255

1.6. Банк обязан выполнять установленные Банком России экономические нор-

мативы банковской деятельности (невыполнение этого требования более чем на од-

ну очередную отчетную дату следует рассматривать как свидетельство крупных не-

достатков в управлении банком).

1.7. Банк должен иметь развитую систему планирования.

П. Требования к планированию и его информационно-аналитическому

обеспечению (см. главу 12 учебника)

III.

Требования к оперативному управлению

3.1.

Управленческие решения оперативного характера, принимаемые как высшим

руководством банка, так и руководством его структурных подразделений, должны:

• приниматься непременно на основе соответствующих нормативных доку-

ментов, регламентирующих процесс управления (не должно быть ситуаций, не пре-

дусмотренных в таких документах);

• соответствовать духу и букве утвержденных концепции, целей и планов

банка (служба внутреннего контроля должна вести учет нарушений данного требо-

вания и выяснять их причины);

• учитывать оперативную информацию, представляемую службой информа-

ционной поддержки управления (должно быть определено и зафиксировано, как

учитывается указанная информация).

3.2. Каждое подразделение банка должно располагать целостным пакетом рег-

ламентирующих документов, обеспечивающих правильное понимание стоящих пе-

ред подразделением задач, их качественное выполнение и контроль такого выпол-

нения. Указанный пакет должен удовлетворять следующим требованиям.

А. Быть сформирован сразу после организации подразделения и в дальнейшем

поддерживаться в актуальном состоянии в соответствии с утвержденным руково-

дством банка специальным порядком (регламентом).

Б.

Включать в себя как мкшимум:

• решения руководящих органов банка, относящиеся к возникновению и

деятельности подразделения;

• другие нормативные документы, принятые руководством банка, относящие-

ся к деятельности всех или ряда подразделений;

• положение (или иной аналогичный документ) о подразделении;

• должностные инструкции для сотрудников подразделения;

• документы, в которых содержатся: приоритеты, цели и планы банка, реали-

зация которых возложена на данное подразделение; руководство по осуществлению

проводимых подразделением операций, сделок или действий (включая полномочия

работников подразделения и ограничения, которые оно должно выдерживать), поря-

док рассмотрения и решения вопросов, инструктивные материалы (в том числе рег-

ламентирующие оформление документации подразделения), методики анализа (в

том числе анализа качества работы самого подразделения); информация о клиентах

банка, с которыми работает данное подразделение; маркетинговая информация, не-

обходимая подразделению в его работе.

IV. Требования к работе с кадрами (см. главу 25 учебника)

Прямой подход к оценке качества управления банком, вариант которого здесь

продемонстрирован (естественно, не претендующий на истину в последней инстан-

256 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

ции),

также имеет свои ограничения. Так, определенные действия властей могут

свести на нет весь возможный эффект от применения даже самым тщательным обра-

зом проработанной системы управления банком. В условиях кризисной экономики к

аналогичному результату может привести стечение объективных обстоятельств, ни-

как от коммерческих банков не зависящих. Таким образом, для более надежного

определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе

оба подхода — косвенно-целевой и непосредственно управленческий.

Качество управления банком с точки зрения клиентов

Партнерство банка

его клиентов — одна

из

тех стержневых

идей,

которые будут оп-

ределять облик перспективных банковских технологий. В качестве своего начального мо-

мента данная идея предполагает, с одной стороны, глубокое изучение банком условий

деятельности клиента, фактических и потенциальных его проблем, а с другой — знание

клиентом возможностей и проблем банка. Что же нужно знать реальньш и потенциаль-

ным клиентам о банке?

чем вьфажается

для

клиента качество банковского управления?

Во-первых, какие риски принимает

клиент,

обслуживаясь в данном

банке.

Во-вторых,

насколько хорошие возможности для ведения бизнеса предоставляет банк (механизмы и

условия проведения расчетов и платежей, кредитования, прочих банковских операций,

оказания консультационных услуг). Другими словами, клиент оценивает качество банка

(качества

его

управления)

по

таким критериям, как

его

надежность

устойчивость.

При этом под надежностью банка клиент закономерно понимает уровень гаран-

тий сохранения, приумножения и возвратности своих денег, который может обеспе-

чить банк; прежде всего он имеет в виду платежеспособность банка и в какой-то

мере — ликвидность его баланса, т.е. способность банка своевременно погашать

свои денежные обязательства и превращать свои активы в денежные или другие

платежные средства для выполнения его обязательств в случае, если имеющихся в

наличии платежных средств для этого не хватает. Что касается устойчивости банка,

то под этим подразумевается его способность стабильно обеспечивать свое равно-

весное состояние в условиях меняющейся экономической и правовой среды.

10.5.

Профессиональн1?1е требования

к банковскому менеджеру

Все изложенное в настоящей главе позволяет очертить круг требований к высо-

коквалифицированным банковским служащим, принимающим управленческие ре-

шения. Представляется целесообразным разделить все такие требования на 3 части,

касающиеся понимания, знания и умения.

Банковский менеджер должен понимать:

• свою ответственность перед банком и его коллективом, а также регулирую-

щими и контролирующими органами;

• задачи и проблемы, стоящие перед банком в данный момент, его концепцию

развития и стратегию управления, другие отличительные черты;

• особенности человеческих отношений в коллективе;

• необходимость постоянного пополнения и обновления своих знаний и навыков.

Банковский менеджер должен знать:

Глава 10. Управление банком: содержание и инструментарий 257

• специфическую природу кредитных организаций, теорию и историю бан-

ковского дела в мире и в своей стране, а также стоящие перед ней проблемы;

• состояние банковской системы страны и тенденции ее развития во взаимо-

связи с развитием всей экономики;

• технику проведения банковскР1х операций и сделок (настолько, чтобы быть

способным работать в любом функциональном подразделении банка);

• основы права, хозяйственное и банковское право, механизмы государствен-

ного регулирования банковской деятельности;

• бухгалтерский учет в целом и применительно к банкам, банковский аудит;

• основы организации эффективного банковского маркетинга;

• теорию управления применительно к банковской деятельности;

• принципы эффективной организации труда и управления персоналом в банке;

• основы предпринимательства;

• человеческие качества и профессиональные способности сотрудников;

• технику делового общения, деловую этику;

• применение информационных технологий, используемых в банковской

практике, а также способы обеспечения безопасности деятельности банков.

Банковский менеджер должен уметь на своем уровне управления:

• предвидеть и анализировать факторы, способные изменить деятельность

банка (его подразделения), строить соответствующий прогноз, организовывать ра-

боту специалистов банка (подразделения) для проведения такого анализа;

• анализировать

финансовые и

иные результаты деятельности

банка

(подразделения);

• планировать деятельность банка (подразделения), уметь организовать пла-

нирование и выполнять намеченное;

• разрабатывать организационные структуры банка, организовать работу спе-

циалистов по решению данной задачи;

• проводить основные банковские операции, организовать работу соответст-

вующего функционального подразделения, в том числе разработку новых банков-

ских продуктов и инструментов, подбирать специалистов;

• адекватно выявлять и учитьгоать в деятельности банка (подразделения) интере-

сы и запросы вкладчиков и клиентов, информировать их об услугах, предоставляемых

банком, и условиях их оказания, организовать соответствующую работу сотрудников;

• регулировать (осуществлять оперативное управление) текущую деятель-

ность банка (подразделения);

• координировать деятельность подразделений банка в целом, взаимодействие

работников внутри подразделения;

• контролировать деятельность персонала, создать механизм эффективного

контроля;

• строить качественную систему стимулирования и мотивации труда работников;

• обучать и развивать их способности;

• установить хорошие отношения с общественностью.

Глава 11

ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ

Нормальная деятельность банка немыслима без постоянно ведущейся и грамот-

но организованной аналитической работы. Чтобы управленческие репхения прини-

мались обоснованно, специалисты банка должны профессионально анализировать, с

одной стороны, внутренние отношения, процессы, тенденции банка, с другой — все

многообразные факторы, которые действуют на банк извне (в том и другом случае

имеются в виду процессы и факторы как экономические и финансовые, так и поли-

тические, социальные, правовые, психологические, технико-технологические и др.).

В данной главе будут рассмотрены лишь некоторые направления аналитического

обеспечения функционирования и развития банков.

11.1.

Банковский маркетинг: сущность и технологии

Исходные положения

Процесс рьшочных преобразований протекает значительно сложнее и противоречи-

вее,

чем представлялось в начале 1990-х гг. Все более ясно, что, во-первых, становление

даже основ рыночной организации хозяйства — сложный и длительный процесс, во-

вторых, рыночная экономика должна формироваться по сознательно определенному

общественному плану, под общественным контролем («сама по себе» эффективная и

социально ориентированная рьшочная экономика возникнуть не может), в-третьих,

элементы и механизмы рыночной экономики не могут быть взяты в готовом виде из

опьгга других стран и использованы без адаптации к условиям нашей страны.

В условиях стихийного перехода

рынку и вызванной этим своеобразной эйфорией мало

кто обратил внимание на то, что грядущий рынок несет с собой неизвестные прежней нашей

экономике риски неопределенности и, следовательно, предполагает их идентификацию и

принятие каждым экономическим субъектом мер, направленных на их минимизацию или

предотвращение.

Упомянутые риски — это риски неопределенности для хозяйствующих единиц, включая

коммерческие банки, в отношении того, какие продукты (услуги) производить, в каком коли-

честве, ассортименте,

каком качественном исполнении, кто и сколько их приобретет (и при-

обретет

ли

вообще), по какой цене и при каких иных условиях, кто и сколько еще производит

аналогичной продукции или товаров-заменителей

т.д.

Перечисленные и подобные им риски

условиях современной России — не обычные для

рыночно развитых стран риски рыночной неопределенности. В условиях зрелого, устойчиво

функционирующего рынка типичные риски характеризуются лишь относительной неопреде-

ленностью, вынуждающей производителей и продавцов товаров прибегать к инструментам

«тонкой настройки» своего поведения на рынке. В такой ситуации неопределенность и свя-

занный с нею

риск'

состоят только в том, что нельзя абсолютно точно просчитать заранее,

какое именно конкретное индивидуальное отклонение от среднего общественного уровня

издержек производства и средней (рыночной) цены товара примет рынок, т.е. общество.

Практическая задача здесь сводится к прилежному изучению имеющегося рынка и парамет-

ров его функционирования с намерением изучающего «вписаться» в эти параметры. И здесь

ему на помощь приходит маркетинг.

Глава 11. Организация аналитической работы в банке 259

Иная ситуация в российской экономике, где риски неопределенности связаны с

отсутствием рынка в тех или иных сферах и секторах экономики или его слабой раз-

витостью, отсутствием общепринятых правил, надежных традиций, несоблюдением

даже писаных законов, сопряжением с такими процессами, которые либо тормозят

становление рыночных механизмов, либо модифицируют их действие до полной

противоположности рыночным началам. Для хозяйствующего субъекта такая неоп-

ределенность реализуется в повседневных дилеммах типа: производить что-нибудь

или не производить ничего? производить данный вид продукции или лучше поку-

пать и перепродавать? увеличивать или уменьшать собственные издержки произ-

водства и обращения или это не имеет значения? купит хоть кто-нибудь мой товар

или он окажется никому не нужным (не доступным)? раскупят ли весь имеющийся у

меня товар или его удастся реализовать лишь на 10%? заплатит тот, кто взял мой

товар, сегодня (в ближайшее время? хоть когда-нибудь?) или нет? и т.д.

Очевидно, что здесь на передний план объективно выходят задачи «делания»

(формирования) рынка, а маркетинг получает возможность реализоваться в бук-

вальном своем смысле (в дословном переводе означает «рынкоделание»).

Рыночные преобразования в России протекают с большими сложностями и противоре-

чиями, которые испытывают на себе все участники хозяйственных процессов, в том числе

банки. Во многом неопределенной остается стратегия рыночных реформ, равно как и наибо-

лее оправданные формы участия в них конкретных хозяйственных единиц, целесообразные

варианты их поведения

реальной экономической системе.

Почерпнутые из переводных работ идеи маркетинга проникли в российскую банковскую

сферу (как и в прочие сферы экономики), но не овладели ею, не стали пока широко и регу-

лярно используемым рабочим инструментом банкиров.

Между тем банку необходимо постоянно анализировать все важнейшие факто-

ры,

от которых зависит его деятельность как сейчас, так и в обозримой перспективе,

включая факторы внешние: состояние и тенденции развития экономики страны в

целом и региона, отдельных ее секторов, включая банковский; конъюнктуру рын-

ков,

включая банковский; спрос на банковские услуги (в том числе новые) в регионе

действия банка и соответствие ему предложения таких услуг; развитие новых бан-

ковских продуктов и новых финансовых инструментов; фактическое и возможное

место банка на рынке банковских услуг в целом и на отдельных его сегментах; от-

ношения с клиентами и круг потенциальных клиентов банка; конкуренты банка. Без

этого невозможны ни планирование перспектив развития банка, ни сколько-нибудь

осмысленное регулирование (оперативное управление) его деятельности, т.е. абсо-

лютно невозможно нормальное управление.

Лишь немногие наши банки регулярно и всерьез занимаются маркетинговыми

исследованиями указанного рода факторов. Для большинства же из них маркетинг

как инструмент создания своего рынка, воздействия на него и одновременно созда-

ния самих себя как организаций с грамотно поставленным и эффективным управле-

нием во многом пока остается неосвоенным участком работы.

Многие трудности, переживаемые нашими банками, — следствие причин, коре-

нящихся в них самих. Такой причиной является прежде всего низкое качество

управления в банках. В этом смысле проблемы банковского управления оказываются

первоочередными и ключевыми. Но, как уже было показано, маркетинговая дея-