Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии

Подождите немного. Документ загружается.

280 Раздел I. Общие вопросы организации де5ггельности банков

этих важнейших направлений работы — недостаточно высокая управленческая

культура в обществе в целом и в банковской сфере в частности, а порой просто не-

грамотность, отсутствие элементарных представлений о современном менеджменте.

Организация работы современного банка требует четкого и слаженного управ-

ления. Повышенные требования к нему вызваны рядом причин, в частности: дина-

мичностью изменений законодательных и иных нормативных актов; частой сменой

приоритетов в формировании рынка банковских услуг; высокой динамикой разви-

тия банковских технологий; сильной конкуренцией в условиях нестабильного фи-

нансового рынка.

С момента своего образования отечественные банки работают с неустойчивой в

хозяйственном и финансовом плане клиентурой в условиях спада национального

производства и сокращения рынков для отечественного производителя, взаимодей-

ствуют с не устоявшимися банковскими и иными финансовыми учреждениями

внутри страны; сотрудничают с зарубежными банками, не имея достаточного опыта.

Кроме того, сказывается недостаточное количество квалифицированных служащих

как низшего, среднего, так и руководящего звена. Отсутствует также солидная оте-

чественная научная база по проблемам управления банковской деятельностью, со-

ответствующие исследования почти не проводились. Автоматическое перенесение

форм и методов управления, сложившихся в других странах, невозможно, необхо-

димы поиск и практическое апробирование отвечающих специфическим условиям

России механизмов эффективного управления банковским сектором.

Практика российских банков последних лет изобилует примерами финансовых

потерь в результате недооценки, забвения или преднамеренного игнорирования тех

или иных факторов, определяющих стабильное и эффективное их функционирова-

ние.

При этом ссылки на сложности «переходного периода», которые якобы заранее

предопределяют финансовый крах банка, нельзя признать состоятельными. В боль-

шинстве случаев дело скорее в неумении в систематизрфованном виде, комплексно

учесть все указанные факторы в их взаимосвязи. Речь идет о выработке целостного,

научно обоснованного подхода, своего рода алгоритма банковской деятельности.

Важно помнить, что современный банковский рынок — это область, где

встречаются и подвергаются конкурентной проверке не столько сами банков-

ские продукты, сколько механизмы планирования, информационно-

аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководите-

лей принимать верные решения на основе имеющейся информации. Построе-

ние эффективных механизмов управления в российских банках — вопрос качест-

венного скачка в развитии отечественной банковской системы.

12.2.

Планирование и его роль в деятельности банка

К понятию планирования

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, состав-

ляющих содержание процесса управления банком:

Анализ -^ Планирование

—>

Регулирование

—>

Контроль.

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 281

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование

(уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определе-

ние системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составле-

ния обобщающего концептуального документа (документов), трактующего деятель-

ность банка по отдельным ее направлениям. Шинирование должно распространять-

ся на все объекты банковского управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на

все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отноше-

нии которых необходимость в планировании признана более настоятельной. При

этом продолжительность планового периода не имеет жестких ограничений и может

определяться каждым банком самостоятельно.

Руководителям банков постоянно приходится решать целый ряд сложнейших

задач, среди которых: определение приоритетов деятельности и выбор секторов фи-

нансового рынка, позволяющих банку оптимально использовать свой кадровый и

клиентский потенциал, а также портфель банковских продуктов; определение про-

центных ставок, обеспечивающих достаточную маржу; размещение свободных ре-

сурсов, которое бы учитывало специфику пассивов, их стоимость, срочность, позво-

ляло бы соблюдать определенные требования по части ликвидности, ограничения по

рискам; определение тактики поведения на рынках, использование свободных ре-

сурсов для проведения спекулятивных операций с ценными бумагами, валютными

ценностями и т.д.; управление рисками, их хеджирование; управление персоналом и

филиалами, определение лимитов проводимых ими операций и т.д. Эти и многие

другие задачи сложно или даже невозможно решать, если руководители банка опи-

раются только на интуицию. Для качественного их решения необходимо рациональ-

но организованное планирование.

Современный банк работает в условиях жестких ограничений регулирующих

органов и конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден

постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские

продукты, которые обеспечили бы ему и клиентам необходимую прибыль; демонст-

рировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагировать

на условия деятельности и изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и

значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования

для оптимизации получаемой прибыли предъявляют жесткие требования к качеству

банковского управления и в первую очередь к планированию.

Известные исторические обстоятельства начала 1990-х гг. привели к отторжению идеи

использования планирования большинством современных российских предпринимателей.

Однако становится все более очевидным, что без планирования стратегии развития и без про-

счета возможных вариантов реализации стратегии невозможно управлять никакой фирмой,

тем более крупной. Следом за западными предпринимателями и государственными деятеля-

ми,

как известно, очень внимательно и творчески изучившими опыт планирования в бывшем

СССР как на общехозяйственном, так и на микроуровне, к практике планирования снова об-

ратились и российские бизнесмены.

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных

целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях де-

тализации и временных отрезках его деятельности (т.е. задачи выработки самой

282 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение пе-

ремен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление сво-

их сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимиза-

цию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т.д.

Это сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о сво-

ем месте на рынке, финансовых и иных возможностей, сложившейся клиентуры и

многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникаль-

ный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречи-

вых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку.

И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на

современном зфовне, носителями стратегии управления являются не только высшие

руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой ор-

ганизации или предприятия) должны стать: альтернативный характер планирования

на предварительной его стадии, т.е. составление разных вариантов проекта плана

(утвержден должен быть один план); гибкость, т.е. возможность быстрой коррекции

плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов; уча-

стие менеджеров все^^ уровней и всех способных членов коллектива в составлении

плана и контроле за его выполнением; тщательно продуманный и организованный

процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистра-

цию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невьшолне-

ния и неиспользования потенциальных возможностей; ориентация планов на макси-

мизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Итак, планирование должно быть центральным звеном всего процесса управле-

ния банком, его главным инструментом. Фактически оно таковым пока не является

для большинства банков; не очень многие банки сознательно и постоянно исполь-

зуют соответствующие процедуры в своей практике. В результате более распро-

странена следующая крайне обедненная схема банковского управления:

Оперативный анализ

—^

Регулирование

—^

Частичный контроль.

События 1998 г. показали, что многие российские банки, особенно крупные, по-

теряли возможность нормально отслеживать, планировать и управлять внутрибан-

ковскими процессами, тем самым лишний раз доказав, что система управления бан-

ком должна быть гибкой, не бюрократической; планы и решения на всех уровнях

должны приниматься быстро и так же быстро исполняться. Еще раз подтвердилась

простая истина: как в кризисной, так и в обьшной ситуации очень важно, какие

стратегические решения примет руководство банка, насколько правильно оценит

перспективы рынков и свои возможности.

Проблема имеет много аспектов, которые необходимо иметь в виду. Это выбор

верной стратегии, правильная структурная организация управления и планирования;

организация работы аналитических подразделений; построение процедур и алго-

ритмов принятия решений на основе анализа; построение системы интерактивного

контроля, владение ситуацией, возможность оперативного вмешательства; ком-

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 283

плексный подход к управлению (нахождение всех операционных взаимосвязей,

внутренних и внешних); организация информационных потоков для всех заинтере-

сованных подразделений банка. При учете всех этих аспектов скорее всего обнару-

жится необходимость перестройки работы как банка в целом, так и отдельных его

подразделений, что может потребовать значительных вложений и расходов, что

опять же свидетельствует о необходимости активизации плановой работы в банке.

Виды планов и формы планирования

Все разговоры о перспективах развития так и останутся разговорами, если не

будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способ-

ную довести идеи до реализации. Руководство банка должно четко определять важ-

нейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо

устанавливать связи и отношения.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокуп-

ность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в

себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Прак-

тически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватываю-

щих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях со-

временной России в указанную совокупность рекомендуется включать: перспектив-

ный (стратегический) план с глубиной проработки на два-три года; годовой плай,

включающий в себя календарные планы от одного месяца до года; квартальные пла-

ны;

оперативные планы от одного дня до одного месяца.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем

стержнем должен быть план годовой — важнейший для управления банком. В нем

должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на

текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве

исходных в перспективном плане банка. При этом желательно наличие у руково-

дства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в

сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в

банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс вы-

полняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Квартальные плань! — основной рабочий инструмент планирования для руко-

водителей подразделений банка, который позволяет им обеспечивать решение задач

годового плана. Наибольшую пользу они приносят руководителям крупных подраз-

делений и служб. Утверждать данные планы должны руководители банка, кури-

рующие соответствующие подразделения. В этих планах, отличающихся гораздо

более высоким уровнем детализации работ, в качестве ответственных исполнителей

называются руководители групп и ведущие специалисты подразделений.

Месячные календарные планы-графики работ, как правило, разрабатываются

внутри подразделений и утверждаются их руководителями. Они могут вьщаваться

ответственным исполнителям любых работ и операций, имеющих конкретные коли-

чественные или качественные параметры, ход достижения которых следует опера-

тивно контролировать. Обычно в месячных планах детализируются квартальные

планы подразделений.

284 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

Планы на декаду или на неделю составляются ответственными исполнителями

работ в подразделениях; в них выделяются важнейшие работы и операции, завер-

шающиеся в данный период или которым надо уделить повышенное внимание.

Планы на день. Все руководители и ведущие специалисты банка должны уметь

выделять главное дело или задачу текущего дня. Эти планы, как правило, намечают

накануне, в конце предыдущего рабочего дня. Обычно специалисты составляют их

сами для себя в произвольной форме и ни у кого не утверждают.

Практика показывает, что без ежедневного планирования работ обязательно

происходят сбои в выполнении недельных или декадных планов, а некоторые рабо-

ты просто «прозёвываются» исполнителями. Соответственно без недельного или

декадного планирования возникают проблемы с выполнением месячных планов и

т.д.

В итоге без четко налаженного календарного планирования в течение года пер-

спективные планы реализоваться не могут.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принес-

ти им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функциониро-

вания. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация

такой системы потребуют немало времени и серьезных затрат и определенного

профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (хо-

рошо просчитанные) окупаются.

12.3.

Организация планирования в банке

Стратегия развития банка: общее содержание

и технология разработки

Здесь рекомендуется исходить из следующего правила (стандарта).

ПРАВИЛО (СТАНДАРТ)

«СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА»

Банк должен начинаться со стратегии его развития (возникновения, становления,

функционирования, выживания) — продуманной, качественной (адекватной условиям его

деятельности), индивидуальной, гибкой.

Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация — центральная про-

блема становления и устойчивого развития (выживания) каждого коммерческого банка.

Отсутствие у банка собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает от-

сутствие в нем планирования (имея в виду, что управление банком должно включать следующие

последовательные звенья: анализ -^ планирование -^ оператргеное управление -> контроль) и,

следовательно, полноценного даже по формальным признакам управления.

Наличие даже качественной стратегии развития само по себе не гарантирует банку

успеха. В то же время ее отсутствие обрекает банк на неуспех, особенно в средне- и долго-

срочной перспективе.

Качественная стратегия развития банка, если она реально им используется:

• способствует строгой, осмысленной координации его усилий;

• обеспечивает единство общих приоритетов банка и средств их достижения, оснаща-

ет деятельность банка необходимым «стержнем»;

• значительно уменьшает риск принятия руководством банка неверных либо несогла-

сованных между собой управленческих решений;

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 285

• служит четкой базой отсчета для последующих процессов принятия решений, кон-

троля и оценки успешного хода деятельности организации;

• представляет собой критерий качества постановки менеджмента в банке и конечных

результатов его деятельности.

Следует избегать тех грубых недостатков в отношении к проблеме стратегии развития

и к ее разработке, которые уже обнаружились в практике отечественных банков. Основные

из этих недостатков следующие:

1) отсутствие стратегрш как таковой, в том числе из-за игнорирования необходимости ее

разрабатывать;

2) фрагментарный, некомплексный характер объявляемой стратегии;

3) отсутствие должной увязки, внутренней согласованности между различными состав-

ными элементами стратегии;

4) включение в единый документ, претендующий на статус стратегии развития банка, на рав-

ных правах самых разнообразных, разнокачественных

логически разноуровневых элементов.

Потребность в выработке собственной качественной стратегии развития (выживания)

банка тем вьпие, чем хуже у него дела (пока сохраняются шансы выжить, остаться функцио-

нировать в качестве самостоятельного банка).

6. Собственная стратегия (содержательно другая) нужна и устойчиво развивающемуся,

крепкому банку.

Определение четкой стратегии (ее уточнение) особенно важно, если банк:

• растет, расширяется;

• проникает в новые для себя сферы деятельности;

• испытывает воздействие усиливающейся конкуренции.

Стратегия развития банка должна учитывать и быть внутренне согласованной со стратеги-

ей развития экономики страны

и/или

стратегией развития экономики региона, если таковые име-

ются, а если

нет,

то банк

все

равно должен иметь собственную стратегию.

8. Для каждого планового периода банк может иметь только одну стратегию. На начальном

этапе формирования стратегии возможно рассмотрение нескольких альтернативных вариантов

проекта стратегии, которые, однако, должны базироваться на одних и тех же ключевых идеях.

9. Инициировать разработку (уточнение, обновление) стратегии развития банка должно

обязательно высшее руководство банка в лице (варианты): председателя правления; правле-

ния; совета; совета и правления.

Такая инициатива должна включать в себя:

1) формулирование ключевых идей стратегии (ее обновленного варианта);

2) организацию работы по разработке стратегии (ее обновленного варианта).

10.

Формирование стратегии развития банка занимает в общем процессе его управления

(т.е.

в цепочке анализ — планирование — оперативное управление — контроль) определен-

ное место: начинается на этапе анализа, базируясь на его результатах, и непосредственно

составляет сердцевину планирования.

11.

Разработка стратегии развития банка целесообразна

отношении всех объектов банковского

управления (всех процессов, характеризующих деятельность банка, или их составных частей, всех

его внутренних

внешних отношений) в целом или

различных комбинациях.

Каждый банк, учитывая собственные оценки ситуации, в том числе внутри банка, свои

сильные и слабые стороны, интересы и возможности, может вьщелить из всего многообразия

объектов банковского управления те из них, в отношении которых разработка (уточнение)

стратегии в данный момент времени представляется его руководству и специалистам более

актуальной. Необходимо также иметь в виду финансовые и иные издержки, связанные с на-

мечаемыми преобразованиями.

286 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

12» Стратегии развития отечественных коммерческих банков с учетом российских реалий

могут разрабатываться на разные сроки, но не менее чем на полгода (т.е. стратегия может и

не быть долгосрочной по мировым стандартам).

Продолжительность периода времени, на который банк формулирует свою стратегию,

зависит от доступного его аналитикам и руководителям горизонта обоснованного прогнози-

рования ситуащш в экономике страны

и/или

региона, на рынках банковских услуг и положе-

ния самого банка.

13.

Проект стратегии развития банка на основе ключевых идей, сформулированных ру-

ководством банка, должен готовиться (варианты в порядке нарастания предпочтительности):

• приглашенной со стороны группой независимых экспертов (при отсутствии у банка

собственных спещ1алистов нужного профиля и уровня);

• специалистами банка совместно с приглашенными со стороны экспертами;

• спещ1алистами банка в составе спещ1ального структурного подразделения банка

(возможные названия подразделения: управление/отдел развития; управление/отдел плани-

рования; управление/отдел стратегии развития; управление/отдел стратегическо-

го/перспективного планирования и т.п.).

14.

Подготовка проекта стратегии развития банка должна состоять в последовательном

(при необходимости — итеративном) обогащении и уточнении ключевых идей, сформулиро-

ванньпс руководством банка, их детализащ1И в плане возможностей и механизмов реализации,,

внутреннего согласования. При этом весьма желательно максимально полно учесть все мнения

и предложения структурных подразделений банка и его сотрудников. Это предполагает озна-

комление персонала банка с первоначалыпдм вариантом стратегии, подготовлевмым пригла-

шенными со стороны специалистами или собственным Управлением/отделом развития.

15.

Стратегия развития банка должна быть оформлена в виде единого документа и ут-

верждена в соответствии с особым регламентом решением (варианты): правления; совета;

совета и правления.

Ответственность за содержание и реализацию стратегии развития несет утвердивший ее

орган управления банком.

16.1.

Полная стратегия развития как единый завершенный и рабочий документ банка

должен содержать следующие разделы или части:

I. Концепция развития (миссия) банка.

II.

Система целей банка.

III.

Стратегия управления банком: политика (политики) банка и система практических мер.

16.2.

На первом этапе необходимо определить и сформулировать концепцию развития

(миссию) банка.

Концепция банка — это исповедуемая банком общая философия или идеология, то, чем

он хочет стать в будущем, к чему стремится в конечном счете (поэтому конкретные сроки

здесь можно при желании указать, но их можно и не указывать), т.е. модель его перспектив-

ного состояния и места в экономике страны (региона) и обществе, как это видится руково-

дству и сотрудникам банка.

Для банков, переживающих значительные трудности, проблема определения своей кон-

цепции развития сводится к проблеме выявления возможностей выживания, существования в

дальнейшем в качестве банка.

16.3.

На втором этапе следует определить и четко сформулировать прежде всего качест-

венные (количественно пока не измеренные), а также важнейшие количественные целевые

ориентиры деятельности банка на конкретный плановый период (на полгода, год и т.д.) при-

менительно к укрупненным объектам банковского управления.

Указанные цели должны соответствовать концепции банка и быть конкретными, реаль-

ными (достижимыми) и взаимно поддерживающими.

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 287

16.4.

Концепция развития банка и качественные цели его деятельности — это те рамки, в

которых должны приниматься все последующие управленческие решения.

16.5.

«Концепция (миссия)» и «Цели деятельности» могут быть объединены в один раз-

дел документа.

16.6.

На третьем этапе необходимо сформулировать политику банка на конкретный пла-

новый период (тот же, что и в п. 16.3) применительно к разным объектам банковского управ-

ления.

Политика банка — это цели его деятельности, получившие уточненное качественное и

количественное выражение (измеренные цели) и ставшие планами и критериями успешности

деятельности банка в целом

и/или

отдельных его подразделений.

Политика банка всегда существует как целая система политик (планов, программ, проектов).

К планам банка предъявляются те же требованад[, что и к целям его деятельности (см. аб-

зац 2 п. 16.3). Кроме того, они должны:

• соответствовать целям и концепции (миссии) банка;

• быть увязаны с имеющимися возможностями и подкреплены ресурсами и конкрет-

ными практическими мероприятиями;

• включать определение типов и степени допустимых рисков;

• содержать описание ожидаемьпс результатов.

Планы банка должны раскладываться на планы .его подразделений (а не складываться из

последних).

16.7.

На последнем, четвертом этапе необходимо определить комплексы практических

мероприятий (экономических, финансовых, юридических, организахщонных, технических,

технологических, кадровьгх и др.), способных в необходимые сроки реализовать каждую из

политик (каждый план) банка.

16.8.

На каждом из четырех этапов возможно использование метода итеративного при-

ближения к окончательным формулировкам и объемам.

17.

Утвержденная стратегия развития банка должна бьпъ сообщена (полностью или час-

тично) всем сотрудникам функциональных подразделений банка: в виде письменного доку-

мента; через программы повышения квалификации сотрудников.

18.

Банку целесообразно в форме изложения в СМИ

и/или

иными способами проинфор-

мировать о своей новой (уточненной) стратегии развития общественность, участников и кли-

ентов банка. Возможна подготовка двух вариантов документа — для служебного использо-

вания и для внешних пользователей.

19.

Работа над утвермеденной стратегией развития банка должна вестись постоянно с целью:

1) поддержания ее в актуальном состоянии;

2) отслеживания хода ее реализации, в том числе в части соответствия принципиальным

положениям принятой стратегии:

• конкретных планов (программ) банка;

• вновь принимаемых руководством банка документов нормативного характера;

• управленческих решений оперативного характера.

20.

Банку целесообразно периодически возвращаться к своей стратегии развития, имея в

виду анализ хода ее реализации и, возможно, внесение в нее необходимых коррективов.

О необходимости пересмотра (уточнения) стратегии развития банка или отдельных ее

элементов могут свидетельствовать:

• существенные затруднения и задержки в реализации планов (программ) банка;

• многочисленные исключения и поправки, потребность внесения которых в документ

становится очевидной;

• изменение параметров внешней среды, в которой приходится действовать банку.

21.

Как подготовку проекта стратегии развития банка, так и всю последующую текущую

работу над ней целесообразно поручить одному специальному подразделению (см. подл, «в»

288 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

п. 13), действующему в качестве рабочего органа при (варианты): председателе правления;

правлении; совете банка; совете и правлении банка.

Функции данного подразделения (у него не должно быть распорядительных полномо-

чий) могут и должны распространяться на:

1) анализ:

• проведение системного анализа (исследование глубинных факторов, которые в обо-

зримой перспективе будут определять'будущее банка), результаты которого в виде прогнозов

должны лечь в основу проекта стратегии развития банка;

• анализ и оценка хода реализации стратегии банка;

• информационно-аналитическое обеспечение руководства банка и функциональных

подразделений надежными сведениями и выводами;

2) планирование:

• подготовка проекта стратегии развития банка;

• подцержание стратегии развития банка в актуальном состоянии (подготовка пред-

ложений о внесении в нее изменений и дополнений);

3) регулирование (оперативное управление):

• организация разработки всех стратегических документов банка;

• подготовка проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка;

• проверка документов принципиального характера, готовящихся к подписанию руко-

водством банка;

• подготовка предложений, направленных на совершенствование организации работы

банка (структуры, полномочия, регламенты и т.д.);

4) контроль:

• контроль и оценка выполнения стратегии развития банка.

Стратегия управления банком

Основными практическими вопросами стратегии управления, собственные отве-

ты на которые должен искать каждый банк, желающий устойчиво развиваться в со-

временных российских условиях, можно считать по крайней мере следующие:

1) оптимальный размер банка; 2) отношения банка с клиентами; 3) универсализация

или специализация банка.

О размере банка. Развитие рыночной экономики предъявляет к банковской

системе требование иметь в ее составе разные банки — крупные, средние, малые.

Что касается конкретного банка, то он, естественно, в каждый данный период своего

развития находится в определенной <<весовой категории». Необходимо, чтобы банк

сам сознательно и целенаправленно определял, следует ли ему в предстоящем пе-

риоде (периоды) быть крупным, средним или небольшим. Это вопрос его стратегии.

Теоретически существует масса возможных вариантов ответа на данный вопрос.

В современных российских условиях наиболее реалистичным следует признать от-

вет, ориентирующий банк на сохранение достигнутого им объема и умеренный рост.

Ответ, конечно, достаточно общий. На практике многие банки не удовлетворятся

таким подходом, попытаются стать более крупными. В отдельных случаях такие

попытки окажутся успешными.

Указанный ответ нуждается в конкретизации и в другом плане. Дело в том, что

средние по размерам банки объективно обладают качествами, делающими их наи-

более приспособленными к условиям современной российской экономики.

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 289

Принято сравнивать достоинства и недостатки крупных и малых банков. Общим

местом стало признание того факта, что те и другие обладают характерными плю-

сами и минусами, что, следовательно, банковской системе и экономике в целом не-

обходимы оба эти вида банков. Между тем проблематика средних по размеру бан-

ков остается как бы в тени споров.

Как правило, выделяют следующие достоинства крупных банков: значительный

собственный капитал, считающийся важным признаком (условием) устойчивости

банка; возможность удовлетворять масштабные кредитные и иные потребности

крупных предприятий; способность крупными суммами работать одновременно на

всех (или большинстве) сегментах финансового рынка и даже вне его, в том числе

на рынках зарубежных стран; способность предоставлять клиентам комплекс любых

услуг по их выбору на хорошем качественном уровне; возможность приобретения

дорогостоящего современного оборудования, обеспечивающего оперативность и

надежность проведения банковских операций; возможность В1сладывать значитель-

ные средства в развитие своих кадров.

Однако крупные банки предрасположены к известным «болезням», делающим

их позиции уязвимыми: в их деятельности весьма сильйы элементы инерционности,

что подчас лишает их возможности своевременно и адекватно реагировать на изме-

нения в экономике, столь частые в наших условиях; выдавая большие кредиты,

вкладывая значительные средства в разные проекты, они и больше рискуют;

как всякие большие организации, они подвержены постоянной опасности утраты

управляемости; нередко они склонны переоценивать свои силы и возможности.

Есть свои неотъемлемые преимущества и у малых банков. Известны и присущие

им недостатки.

Теоретический анализ и реальная банковская практика подтверждают, что сред-

ние банки не только способны потенциально, но и фактически реализуют в своей

деятельности почти все преимущества крупных и мелких банков и одновремен-

но свободны от основных недостатков тех и других. Обострения банковского кри-

зиса в 1995 и 1998 гг. наглядно продемонстрировали, что большой размер банка со-

всем не является гарантией его стабильности; в отечественных реалиях именно сред-

ние банки при прочих равных условиях наиболее приспособлены к выживанию.

Каково бы ни бьшо решение того или иного банка относительно своего предпо-

лагаемого размера, это в любом случае решение концептуального характера; за ним

обязательно должны следовать решения касательно политики (политик) банка. Та-

кие решения в той или иной мере коснутся и депозитной, и кредитной, и процент-

ной, и структурной, и кадровой политики и т.д. При этом любое решение банка в

части изменения его политик должно быть подкреплено разработкой комплекса не-

обходимых практических мер.

Отношения банка с клиентами. Основы этих отношений предопределяются

принципами управления его функционированием — общими для всех организаций и

характерными именно или скорее для банков. Но указанные принципы, включая

вторую их группу, по необходимости представляют собой довольно общие, «сухие»

положения. В силу этого в рамках задаваемых ими общих границ действительные

отношения «банк — клиент» в зависимости от ряда объективных и субъективных