Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии

Подождите немного. Документ загружается.

350 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

это не было сделано в ходе предварительных переговоров, нужно быстро, в идеаль-

ном случае — в течение месяца.

Круг обязанностей членов правления должен быть очерчен как можно конкрет-

нее.

И чем раньше на соответствующие посты будут подобраны люди, тем быстрее

удастся избежать сковывающей нерешительности и создать атмосферу, когда все

сотрудники могут действовать сообща.

Не менее важно назначение менеджеров на ключевые позиции. Пока персонал

не знает, кто будет руководить перестроечными процессами, дальнейшие шаги в

этом направлении йряд ли будут возможны. Поскольку для осуществления такого

процесса требуется весь потенциал компетентности, высокие темпы нужны и на

этапе назначений руководителей второго эшелона. Заявления о предстоящем слия-

нии должны стать сигналом для руководителей кадровых служб, которым следует

поговорить со всеми компетентными сотрудниками.

Руководству необходимо на начальном этапе прояснить и вопросы, связанные с

эмоциональным восприятием. Сюда относятся, к примеру, определение места нахо-

ждения будущей штаб-квартиры либо здания, где предстоит обосноваться руково-

дству. Немаловажен и выбор будущего названия организации, поскольку это одно

из символичных решений в процессе слияния.

Необходим стиль руководства, сочетающий бескомпромиссность и деликат-

ность. В процессе слдяния предстоит принять множество жестких решений, которые

дают минимальное пространство для маневра. Сюда относятся уже упоминавшееся

назначение руководителей и разочарование тех, кто не попал в круг избранных.

Если говорить о мотивации персонала в целом, то после объединения люди го-

раздо пристальнее, чем в нормальных условиях, относятся к указаниям, поступаю-

щим от руководства. Поэтому, несмотря на всю бескомпромиссность в достижении

поставленной цели, необходима и деликатность, в частности, в том, что касается

практических потребностей сотрудников, которым, к примеру, предстоит в этой связи

сменить место жительства или влиться в новый коллектив. Необходимо «всегда ис-

полнять одну и ту же музыку», однако одновременно выбирать различный темп — то

успокаивающий «анданте», то захватывающий «аллегро».

Правило № 2: оптимально управлять процессом. Будет ли слияние успеш-

ным, в конечном счете зависит от того, насколько реализованы поставленные цели.

В планировании соответствующих вопросов порой недостает детального просчета

шагов и ответственности за их реализацию.

Правило №

активно работать с персоналом и сотрудничать с ним. Успех

слияния кредитных институтов гораздо больше, чем в других отраслях, зависит от

персонала, поскольку более 50% сотрудников прямо связаны с клиентами. Поэтому

руководство должно разработать программы, которые бы демонстрировали, на-

сколько важна роль каждого сотрудника. Лишь так можно добиться, чтобы каждый

в достаточной степени почувствовал себя частью новой организации.

Прежде всего необходимо быстро решцть важные кадровые вопросы и довести

сведения до всех. Оплата труда будет различной, и для части персонала этот вопрос

также должен быть разрешен.

Кадровые вопросы и вопросы культуры производства требуют особой осторож-

ности. Немногие темы обсуждаются столь остро, как обхождение с устоявшимися

Глава 15. Реорганизация коммерческого банка 351

традициями. Из-за сильного разброса мнений здесь нельзя предложить стандартного

рецепта для выбора подходящего стиля руководства. Менеджер, стремящийся к ин-

теграции коллектива, может прибегнуть к разным вариантам действий, и нельзя за-

ранее сказать, какой из них будет лучше. Это можно выяснить лишь с приобретени-

ем опыта и способности к оценке ситуации. Важно, однако, в первую очередь распо-

знать действительно острые вопросы, связанные с культурой производства.

Правило № 4: применять совершенный и эффективный менеджмент инте-

грации. Как только основные руководящие посты заняты, следует начинать объе-

динять организации в единое целое. Предпосылкой тому служит наличие эффектив-

ных интеграционных команд (групп). При этом следует учитывать три фактора: на-

личие доста[точных ресурсов; создание интеграционных команд из лучших людей,

обладающих достаточными способностями для реализации проекта; выработка чет-

кого плана действий. Этот план выстраивает многочисленные шаги, направленные

на интеграцию, в логической последовательности. Объединение должно проходить

так быстро, как позволит ситуация. Уже на стадии подготовки слияния необходимо

выявить подходящих сотрудников, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки

начать процесс интеграции.

Решающий фактор — образование первоклассного коллектива, который бы за-

нялся вопросами слияния. Поначалу следует сформировать центральную интеграци-

онную команду. Возглавлять ее должен один из наиболее сильных менеджеров, ко-

торый бы обладал исключительными качествами в вопросах менеджмента проектов.

В идеальном варианте он должен выступать в дуэте с активным членом правления.

Оба обязаны тесно взаимодействовать с председателем правления и быть на время

освобождены от других задач.

Сама команда может состоять и из сотрудников обеих организаций, а работать

они должны на специально для этого оборудованном «центральном посту»; распо-

ложение поста должно иметь и символическое значение, а потому выбирать его сле-

дует тщательно. Помимо центральной объединительной команды в каждом подраз-

делении также действует соответствующая группа.

Центральная команда ответственна за перспективное планирование программы

объединения. Она должна совместно с правлением немедленно выполнять решения,

принятые по структурным вопросам, чтобы новый институт был в состоянии начать

работу. Это касается прежде всего решений о выборе информационной технологии,

информационных систем и их размещения, а также выработки детальной организа-

ционной программы третьего-четвертого уровней с подбором кадров.

Одновременно команда начинает планирование деталей интеграции, действуя

совместно с руководством подразделений и ведущими отделами. Как показывает

опыт, на центральном уровне следует определять этапы, имеющие основополагаю-

щее значение. Затем, уже без участия центра, планируются детали и, наконец, при-

нимается временной план, когда что должно и может быть выполнено.

Таким образом, каждое подразделение и каждый центральный отдел получают

задание продумать в деталях сценарий объединения и составить соответствующую

документацию. Объединение станет мучением, если в ходе его реализации возника-

ют все новые, не отображенные в плайах проблемы, или если составленные прогно-

зы,

касающиеся сроков реализации, приходится пересматривать.

352 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

Одна из важнейших задач команды — выбор высоких, но реальных темпов объ-

единения. В этом отношении следует обладать чувством времени и целесообразно-

сти.

Оправдана, к примеру, некоторая задержка внедрения новой системы обработки

информации, если это позволит значительно снизить степень риска. И здесь инте-

грационная команда должна взвесить все «за» и «против».

Правило № 5: никаких компромиссов при выборе информационной систе-

мы.

При наличии выгодных условий интеграция электронной системы происходит в

течение двух лет и позволяет снизить затраты в среднесрочной перспективе на 25%,

не мешая осуществлению повседневных операций. Зачастую от электронной систе-

мы зависит 30—50% эффекта от слияния. Если задаче не уделить должного внима-

ния, то возможны задержки во времени, которые в худшем случае могут стать при-

чиной оттока клиентов, что способно свести на нет усилия по сокращению затрат и

повышению прибыли. Подходящая стратегия должна быть выбрана уже на раннем

этапе, причем обеими организациями.

При выборе системы следует избегать хотя бы типичных ошибок, придержива-

ясь следующих проверенных на практике правил:

Не принимать решения в пользу комбинации обеих систем. В банках элек-

тронная система, как правило, представляет собой целостный компонент, а потому

выбор лучших составных частей из каждой системы приведет к созданию столь

многочисленных проблем, что легче будет заново создать целостную систему.

Не следует создавать абсолютно новую систему в период слияния. Даже если

эта мысль может показаться привлекательной, ее реализация в ходе слияния сложна.

Банки, избравшие такой путь, как правило, теряют драгоценное время.

Использовать объективные критерии. Выбор системы отражается практически

на каждой операции. Если существующая система однозначно не привлекает, то

следует разработать критерии отбора. Особенно важны такие факторы: повышение

эффективности работы на рынке; гибкость в вопросах развития; эффективность

производственных процессов; качество технической архитектуры; компетентность

сотрудников; возможность реализации по времени и затраты на интеграцию.

Удержание экспертов, работавших по отвергнутой системе. Если многие ве-

дущие сотрудники, работавшие по отвергнутой системе, будут уволены или покинут

банк по собственному желанию, это может обернуться катастрофой. Если нельзя

решить такие сравнительно мелкие проблемы, то следует настроиться на более

крупные сбои и массовое недовольство клиентов.

Правило № 6: обеспечить удовлетворенность клиентов. В то время как внут-

ри банка решаются вопросы мотивации персонала, выбора электронной системы и

создания новых структур, клиенты могут быть несколько отодвинуты на задний

план. Однако перемены зачастую серьезно затрагивают и их, чем воспользуются

конкуренты. На стадии объединения чаще случаются ошибки при обработке пору-

чений, так как меняются личные контакты между клиентами и сотрудниками банка.

Даже если вкладчики достаточно лояльны и поддерживают отношения с банком

долгие годы, объединение может вызвать у них обеспокоенность, что в худшем слу-

чае заставит их обратиться в другие банки.

Чтобы клиенты объединяющихся банков не разбежались, необходимо прежде

всего проявлять чуткость в вопросах ценообразования. В ходе разработки новых

Глава 15. Реорганизация коммерческого банка 353

предложений и условий их выполнения следует уравновешивать преимущества кли-

ентов и интересы банка. Это необходимо, например, в процессе пересмотра различ-

ных цен на один и тот же продукт. Решение в пользу более низкой цены заставит

банк идти на дополнительные расходы. Однако неприкрытое повышение цен может

обернуться гораздо худшими последствиями.

Оптимальное решение можно предложить за счет новой модели условий. Но зачас-

тую банк не в состоянии выработать такие модели, поскольку сотрудники заняты работа-

ми,

связанными со слиянием. Постоянно имея в виду как удовлетворенность клиентов,

так и необходимость дополнительных

затрат,

следует находить компромиссное решение.

И в ходе реструктуризации сетей распространения услуг следует проявлять ос-

мотрительность. Перестройка филиалов может серьезно помочь снизить затраты,

однако делать это надо осторожно. Близость к клиенту, достаточное покрьггие рын-

ка и разница в ценах долгое время определяли размеры сети филиалов. Однако сего-

дня в качестве важного фактора следует учитывать возможности и электройной об-

работки поручений, и прямых каналой.

Очень внимательно следует относиться к мотивации сотрудников на местах, по-

скольку это отражается и на клиентах. Многие банки, стремясь сохранить контакт с

клиентами, дополняют перестройку своих филиалов каталогом сопутствующих мер.

Практика дает много примеров, как можно воспрепятствовать оттоку клиентов. Соз-

дание специальной программы в этом отношении полностью себя оправдает.

Условия присоединений и слияний банков в России сильно отличаются от тех, в

которых находятся банки в рыночно развитом зарубежье. В то же время богатый

положительный и отрицательный опыт, накопленный мировой банковской практи-

кой, а теперь в какой-то мере и отечественными банками, позволяет сделать не-

сколько выводов, существенных для проведения банковских реорганизаций и в на-

шей стране. Главными из таких выводов можно считать следующие.

Прежде всего следует запомнить наиболее распространенные причины не-

удачных реорганизаций: отсутствие опыта у лиц, возглавляющих или непосредст-

венно проводящих реорганизацию; отсутствие у сторон стратегии и плана после-

дующих действий; неверные оценки активов банков, ожидаемых и фактических ре-

зультатов; недоучет или неадекватный учет противоречивых групповых интересов

собственников банков; недостаток знаний об объекте поглощения, о степени со-

вместимости и взаимодополняемости объединяющихся банков; плохое отношение

руководства присоединяемого банка к проекту; сильные различия в корпоративных

культурах; отсутствие должного («плотного» и квалифицированного) управления

процессом.

По всем названным цричинам присоединения и слияния банков следует рас-

сматривать как весьма рискованные операции.

Четко сформулированные и сбалансированные стратегия и план присоединения

или слияния — хотя и недостаточное, но строго необходимое условие успеха опе-

рации. Банк должен ясно понять, ради чего начинает процесс, какую позицию на

рынке он хочет занять и что для этого придется делать. Стратегия укрупняющихся

банков всегда должна быть основана на сильной мотивации (стремлении внедриться

на новый географический плацдарм, получить новьгс клиентов в динамично разви-

354 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

вающейся отрасли, приобрести структуру с высокоэффективным банковским про-

дуктом и т.д.), а процессы слияния или поглощения должны рассматриваться не

столько как организационные процессы, сколько как способ, инструмент развития

своего бизнеса, создания нового, единого и более эффективного банка. С данной

точки зрения первостепенной задачей является правильная оценка ожидаемьпс вы-

год и их адекватное сопоставление с издержками на приобретение. Важно, чтобы ни

один, казалось бы, незначительный элемент не выпал из поля зрения.

Рассчитывая издержки, которые придется понести на реорганизацию, необходимо

иметь в виду, что основные расходы придутся на оплату услуг юристов, аудиторов,

оценщиков и бухгалтеров. Сюда следует добавить расходы на реорганизацию аппара-

та управления, унификацию учета и контроля и т.д. Из мирового опыта известно, что

затраты на слияние достаточно велики и нередко достигают

25%

суммы сделки.

Принципиально важен надлежащий анализ банка — кандидата на объедине-

ние.

Причем это не только анализ и оценка баланса и финансового положения, но

и потенциала банка с точки зрения его продуктов (услуг), клиентуры, технологий

управления, квалификации сотрудников, корпоративной культуры и других фак-

торов. Частой причиной того, что присоединения и слияния не достигают наме-

ченных целей, является отсутствие продуманного механизма реализации связан-

ных с ними объективных возможностей; противоречия внутри руководства, утрата

квалифицированного персонала, ухудшение качества обслуживания клиентов.

Другими словами, заключая принципиальное соглашение, а затем и соответст-

вующий договор, следует помнить, что главное — это не написание грамотного

юридического документа (это предполагается само собой), а разработка всего на-

бора финансовых, организационных, информационных, психологических и иных

инструментов, с помощью которых будут реализованы стратегия и план объеди-

нения.

Для дальновидных руководителей на первом месте среди публичных приорите-

тов должна стоять защита интересов клиентов банков, решивших объединиться.

Возможная реакция клиентов на реорганизацию банков — очень важный фактор. В

российских условиях он приобретает особую остроту, поскольку при неотлаженно-

сти механизмов присоединений и слияний возможны и скорее всего неизбежны сбои

в расчетах и платежах.

Спрогнозировать поведение клиентуры сливающихся банков сложно. Тем не

менее заниматься этим необходимо. Вопреки надеждам на то, что в результате объ-

единения численность клиентов банка возрастет, зачастую имеет место обратная

ситуация. Особенно чувствительны к слияниям крупные клиенты, которые иногда

закрывают счета в объединенном банке и переводят их в несколько других банков,

не желая зависеть от одного кредитора. Клиенты также могут покинуть банк, не же-

лая обслуживаться вместе со своими конкурентами.

Не стоит рассчитывать на то, что процесс реорганизации будет происходить лег-

ко и просто. Задача увеличения уставного капитала (а именно это в первую очередь

происходит в процессе централизации банковских капиталов) не сводится к арифме-

тическому суммированию потенциалов объединяющихся сторон. Это сложный и

многогранный, даже деликатный процесс, требующий учета многих факторов, в том

Глава 15. Реорганизация коммерческого банка 355

числе моральных и субъективно-психологических. Нужно быть готовым к тому, что

100-процентного результата достичь не удастся. Даже тщательно подготовленные

объединительные процессы не всегда приводят к желаемому результату. Примерно

каждое второе присоединение или слияние оказывается неудачным.

Процессы объединений сдерживает и всегда будет сдерживать осторожность ру-

ководителей, обусловленная многими причинами, включая не только неизбежное в

период реорганизации «проседание» балансовых показателей банков и возможное

уменьшение их суммарного капитала, с чем связаны дополнительные риски и труд-

ности с соблюдением обязательных экономических нормативов, но и хрупкость ин-

дивидуальных банковских механизмов, морально-этические соображения и т.д.

Большее значение имеет интеграция информационных систем объединяющихся

банков. Кто кому и какую информацию передает, на базе какой системы это проис-

ходит и какая система выбирается образующимся в итоге реорганизации банком —

это очень серьезное не только техническое, но и финансовое решение.

У объединяющихся организаций должен быть период взаимной «притирки».

Только с учетом ее итогов впоследствии следует разрабатывать планы более глубо-

кой реальной интеграции всех процессов, происходящих в объединенном банке.

При этом следует исходить из того, что случаи идеальной совместимости на практи-

ке крайне редки; банки должны быть готовы к тому, чтобы применять нетрадицион-

ные меры, направленные на достижение необходимой согласованности между под-

разделениями слившихся банков.

Установлено, что эффекта совместимости легче добрггься в области планирования и

организации внутренней работы банка и эксплуатации коммуникационных систем. А

труднее всего достичь совместимости в управлении рисками, ликвидностью, установле-

нии кредитных лимитов, в бухгалтерском учете и внутреннем аудите, в отношениях с

клиентурой. Во всех случаях приспособление банков друг к другу сопряжено с допол-

нительными издержками на перепрофилирование менеджмента, маркетинга, рекламы.

Не во всех неудачах при слиянии банков следует винить управленцев. Ошибки

нельзя исключить даже при наличии самого лучшего менеджмента. И наоборот,

ошибки менеджмента в состоянии обесценить даже самую продуманную програм-

му. Но поскольку сложности, как известно, кроются в деталях, управление процес-

сом слияния должно быть достаточно глубоким с точки зрения содержания. Нехват-

ка «глубины» неизбежно приведет к негативным последствиям.

Особо следует остановиться на отношении регулирующих органов к процес-

сам банковских объединений.

Мировой опыт не подтверждает иллюзий относительно того, будто процессы

эффективных банковских присоединений и слияний могут быть автоматически от-

регулированы самим рынком. Они нуждаются в сознательном регулировании со

стороны прежде всего центральных банков. И очень важно, чтобы последние не

стимулировали их искусственно, на основе стихийных рыночных тенденций и тем

самым не придавали им дополнительную противоречивость, не «вменяли» им не

свойственные данным процессам функции.

Отечественный опыт банковского регулирования в этом смысле, как представ-

ляется, нельзя признать удачным. По крайней мере до августа 1998 г. в основе соот-

ветствующей деятельности ЦБ лежали постулаты сомнительной ценности.

356 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

Во-первых, реорганизация у нас в отличие от других стран трактовалась на деле

главным образом не как созидательное средство решения проблем банков, а как

способ ликвидации самих проблемных банков.

Во-вторых,

с помощью этого способа регулирующие органы пытались стабилизи-

ровать финансовый рынок, что практически означало, с одной стороны, фактический

административный запрет на появление новых банковских структур, общее ограничен

ние их количества, а с другой — поощрение спонтанных рыночных тенденций к цен-

трализации банковского капитала, т.е. «подогревание» процессов укрупнения круп-

ных банков за счет банков малых и средних. Фактически имела место попытка огра-

ничения видового многообразия банков и конкуренции в банковском секторе ради

ложно понятой стабилизации. При этом на задний план ушли требования безопасно-

сти банковской системы. К сожалению, указанная политика российских властей ис-

кусственного «подогрева» процесса централизации банковского капитала (процесса

выживания с рынка малых и средних банков) продолжается и сейчас.

15.4. Другие формы реорганизации банков

Как уже отмечалось, помимо присоединения и слияния в общем законодательст-

ве признаются такие формы реорганизации банков, как разделение, вьаделение и

преобразование. Эта же позиция подтверждается в Инструкции ЦБ от 14 января

2004 г. № 109 (п. 23.1), хотя в других его документах ничего не говорится об этих

последних 3-х формах реорганизации.

Разделение банка представляет собой: с правовой

точки

зрения — переход всех

его прав и обязанностей к вновь возникшим вместо него двум или более банкам; с

организационно-экономической

точки зрения — прекращение деятельности прежне-

го банка, аннулирование его лицензии и ликвидация акта о его регистрации и воз-

никновение на его месте двух и более новых банков, каждый из которых должен

будет пройти государственную регистрацию и получить лицензию.

Выделение банка из банка означает: с правовой точки зрения — переход прав

и обязанностей, какими обладал и продолжает обладать банк, к одному или не-

скольким новым банкам, возникшим на его базе; с

организационно-экономической

точки зрения — появление наряду с прежним банком еще одного или более новых

банков, которые должны пройти процедуру регистрации и лицензирования. В учре-

дительные документы реорганизующегося банка вносятся соответствующие изме-

нения, связанные прежде всего с уменьшением размеров его капитала.

Преобразование банка означает: с правовой точки зрения — переход всех его

прав и обязанностей к другому банку (или иному юридическому лицу) в связи с из-

менением банком своей организационно-правовой формы; с организационно-

экономической точки зрения — сохранение прежнего банка в новой для него орга-

низационно-правовой форме (банка, работавшего как ООО, — в форме банка ак-

ционерного, и наоборот) с перерегистрацией и заменой ранее полученной им лицен-

зии на равноценную или возникновение вместо банка небанковской организации

(вместо банка, действовавшего в форме ООО, — производственного кооператива, а

вместо банка в форме АО — производственного кооператива либо некоммерческой

организации).

Глава 15. Реорганизация коммерческого банка 357

С экономической (финансовой) точки зрения разделение и выделение банков

представляют собой разукрупнение (децентрализацию или деконцентрацию) бан-

ковских капиталов. Преобразование банка в этом плане является процессом ней-

тральным.

Разделение и выделение как формы реорганизации банков в российской практи-

ке не встречаются и интереса для банков пока не представляют (за исключением

организации так называемых бридж-банков, когда из гибнущего банка всевозмож-

ными «серыми» путями выводят хорошие активы, уводят солидных клиентов и на

этой базе учреждают новый банк). Тем не менее основные процедуры реорганиза-

ции банков в указанных формах (необходимые документы, порядок их рассмотре-

ния и т.д.) зафиксированы в Инструкции ЦБ № 109 (соответственно главы 26 и 27).

Правда, эти процедуры не рассчитаны на организацию бридж-банков.

Определенный интерес для банков представляет последняя из «законных»

форм реорганизации — преобразование, но лишь когда возникает необходимость

или просто желание изменить организационно-правовую форму с акционерной на

паевую или наоборот.

В III квартале

2003

г. в России три банка преобразовались из ООО в

ОАО,

в IV квартале

один банк преобразовался из ООО в ЗАО, в I и IV кварталах 2004 г. также по одному банку

преобразовались из 000 в ОАО.

Преобразование банка из формы ОАО в форму ЗАО или наоборот по закону ре-

организацией не считается. Преобразование НКО в банк в соответствии с докумен-

тами Банка России рассматривается как учреждение нового банка.

Глава 16

САНИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

16.1.

Критерии необходимости санирования банка

и порядок предъявления ему требования об этом

Критерии

В Законе «О несостоятельности... кредитных организаций» (ст. 3 и 4) указывают-

ся три как бы равноправные меры, которые должны предупреждать банкротство бан-

ка: финансовое оздоровление; назначение временной администрации; реорганизация

банка (в отличие от ст. 30 Закона «О несостоятельности (банкротстве)», в которой в

качестве меры предупреждения банкротства организации рассматривается только ее

финансовое оздоровление^ именно восстановление платежеспособности). Соответст-

венно данному подходу критерии (основания), при наличии которых банк будет счи-

таться нуждающимся в финансовом оздоровлении (санации), в принципе те же, что и

в случаях, когда в него может быть направлена временная администрация или когда

ему может бьггь предъявлено требование о реорганизации, и так же противоречивы.

Практически это означает, что при наличии одних и тех же оснований Банк России по

собственному усмотрению будет решать, какую из трех указанных мер применить к

банку, нуждающемуся с его точки зрения в повышенном внимании.

Различие, которое здесь все же наблюдается, состоит в следующем. В ст. 32 и 17

Закона № 40-ФЗ названы три основания (они были воспроизведены в § 15.2 учебника),

при наличии которых банк должен реорганизоваться (при этом в ст. 4 того же Закона

указаны несколько иные основания). Что касается требования о финансовом оздоров-

лении банка, то в соответствии со ст. 12 Закона основаниями для него могут служить

как все общие основания для мер, предпринимаемых с целью недопущения банкрот-

ства (ст. 4 Закона), так и нормы ст. 74 Закона о Центральном банке, которая включает

широкий перечень нарушений, ^а которые к банкам применяются различные санкции.

Наконец, у Банка России есть критерии, вьггекающие из Указания «О критериях опре-

деления финансов9го состояния кредитных организаций» от

марта 2000 г. № 766-У.

Общая схема развития проблем в банке

Предпосылками, приводящими к возникновению проблем в банках обьшно

являются: недостаточная квалификация руководства банка, приводящая к слабой

организации банковского дела и неадекватному управлению; низкая квалификация

сотрудников банка; скрытые и явные нарушения законов и иных нормативных до-

кументов; слабая постановка работы службы внутреннего контроля; проведение со-

мнительных банковских операций; нарушение баланса по срокам между пассивами

и активами, снижение качества их структуры; снижение доли высоколиквидных ак-

тивов ниже достаточного уровня; увеличение открытой валютной позиции; недосоз-

дание резервов под принимаемые риски; снижение доходов при росте дебиторской и

кредиторской задолженности; уменьшение величины собственного капитала.

Признаками появления скрытой неплатежеспособности банка можно счи-

тать:

увеличение времени пробега платежей и наличие картотеки неоплаченных

Глава 16. Санирование коммерческого банка 359

расчетных документов; резкое увеличение процентных ставок за привлекаемые ре-

сурсы с использованием агрессивной рекламы; появление технических проблем,

увеличивающих время исполнения платежей и выдачи средств; рост тарифов на ус-

луги, предоставляемые клиентам; начало «вывода» активов банка; появление «ин-

сайдерской» информации о неблагополучной ситуации в банке.

Наконец, признаками перехода неплатежеспособности банка в явную форму

могут быть: уход и увольнение сотрудников банка, включая и руководство; нараста-

ние картотеки неоплаченных расчетных документов; уменьшение количества опе-

раций, проводимых для клиентов; продажа основных средств; уменьшение остатков

на расчетных счетах клиентов (отток денег из банка); увеличение количества нару-

шений норм законов и банковских правил.

Своевременное обнаружение проблемного банка — вопрос достаточно актуаль-

ный, имеющий не только экономическую, но и социальную подоплеку. Поэтому

здесь необходим исключительно ответственный подход. Между тем если формально

воспользоваться формальными критериями, заданными в законах и нормативных

актах Банка России, то можно прийти к абсурдным выводам. Это лишний раз дока-

зывает, что надзор должен быть не формальным, а качественным, базирующимся на

детальном знании действительного финансового состояния банков.

Итак, причин, в силу которых банк может оказаться перед необходимостью фи-

нансового оздоровления, может быть много. Однако если отвлечься от факторов, не

зависящих от самого банка, то главными причинами можно считать: 1) неэффек-

тивное вложение средств в необязательные проекты, непроизводительные траты;

2) отток средств при значительном дисбалансе по срокам между пассивами и акти-

вами; 3) потерю капитала, когда для приукрашивания отчетности и/или удовлетво-

рения острой потребности в платежах ресурсы привлекаются под завышенные про-

центы и фактически расходы превышают доходы; 4) низкое качество портфеля ак-

тивов, когда, например, доля безнадежньгх: кредитов растет, а выдавать новые не

позволяют ограниченные ресурсы, что порождает эффект замкнутого круга.

Впрочем, все эти и многие другие причины в конечном счете можно свести к

одному общему знаменателю — низкому качеству внутреннего управления банком.

Содержание санации

В Законе «О несостоятельности... кредитных организаций» (глава II, ст. 7—10)

однозначно определено, как широко следует понимать содержание процесса финан-

сового оздоровления банка. Данный процесс может включать в себя:

• оказание финансовой помощи банку его участниками и иными лицами;

• изменение структуры активов и пассивов банка;

• изменение организационной структуры банка;

• приведение в соответствие УК банка и величины его собственного капитала;

• иные меры, осуществляемые в соответствии с законами.

Финансовая помощь банку может быть оказана в формах: 1) размещения денег

на депозите в банке на срок не менее 6 месяцев и под умеренные проценты (по ставке,

не превышщощей ставку рефинансирования ЦБ); 2) предоставления банку поручи-

тельств (гарантий) по кредитам, которые он берет; 3) предоставления банку отсрочки

и/или рассрочки платежа; 4) перевода долга банка (с согласия его кредиторов); 5) от-