Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

• Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной

позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции — и в первую очередь

тех из них, влияние которых усиливается.

• Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.

• Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил

отрасли.

• Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли

в будущем.

• Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней

стратегия компании.

• Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации

при имеющихся ресурсах и возможностях.

• Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность

предотвращения внешних угроз.

• Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конку-

рентных недостатков.

• Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.

Анализ этих факторов показывают, следует ли компании продолжить реализацию ны-

нешней стратегии, с внесением при необходимости незначительных изменений, или страте-

гия требует кардинального пересмотра. Чем лучше стратегия компании соответствует внеш-

ней среде и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимость в значительных

изменениях. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не соответствует требованиям

будущего, то главной задачей менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических про-

блем,

стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосроч-

ной перспективе.

Табл.

4.5 представляет собой схему анализа положения компании. В ней объединены кон-

цептуальные и аналитические методы, рассмотренные в данной главе, и предложена форма

представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.

РЕЗЮМЕ

Анализ состояния компании характеризует ее положение по пяти направлениям.

1. Эффективность действующей стратегии компании. Для ответа на этот вопрос надо оценить

стратегию как с качественной точки зрения (полнота, внутренняя согласованность, обосно-

ванность, соответствие реальной ситуации), так и с количественной (стратегические и фи-

нансовые результаты, достигаемые при реализации стратегии). Чем лучше текущие показа-

тели деятельности компании, тем меньше необходимость изменения стратегии. Чем хуже

значения этих показателей и/или чем быстрее меняется внешняя ситуация (по результатам

анализа отрасли и конкурентов), тем настоятельнее необходимость пересмотра стратегии.

Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов

(SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значе-

ние для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее

деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно вы-

явить слабые стороны компании — это зоны особого внимания. Возможности и внешние уг-

розы (опасности) также важны для анализа, так как стратегия должна максимально исполь-

зовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании 161

^Таблица 4.5. Анализ положения компании

Стратегические показатели деятельности

1997

1998

1999 2000

2001

Доля рынка

Темпы роста объема продаж

Чистая прибыль

Прибыль на собственный капитал

Другие (указать)

Внутренние

сильные

стороны

компании и

конкурентные возможности

Внутренние

слабые

стороны

компании

Внешние

возможности

Внешние угрозы

Оценка

конкурентной

силы компании

(Шкала оценки:

— очень слабая, 10

—

очень сильная)

Ключеаые

факторы

успеха или Вес Компания

конкурентные преимущества

А В С D Е

Качество и потребительские свойства

продукции

Репутация (имидж)

Производственные возможности

Использование технологий

Дилерская сеть и возможности

распространения

Инновационные возможности

Финансовые ресурсы

Издержки по сравнению с конкурентами

Возможности обслуживания потребителей

Сумма весов 1,0

Общий показатель конкурентной силы

4. Оценка

конкурентной

позиции компании

(Улучшается-ухудшается? Конкурентные преимущества или отставание?)

5. Основные

стратегические

проблемы,

стоящие

перед компанией

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам. О прочности позиций компании свиде-

тельствует конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами. Стратеги-

ческий анализ издержек и анализ цепочек ценности — важнейшие средства сравнительного

изучения цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность

отдельных видов деятельности компании и выявить те из них, которые требуют усовершенст-

вования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности — основа для созда-

ния ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

4. Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками. Здесь

для оценки ситуации требуется анализ ряда факторов: перспективы укрепления

(ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии; по-

162

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

зиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие

(отсутствие) конкурентного преимущества. Методика количественной оценки конку-

рентной силы компании, представленная в табл. 4.4, позволяет определить слабые и силь-

ные стороны позиции компании, а также точно оценить возможности компании по защи-

те или улучшению своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании строится

на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и укреплении слабых.

Кроме того, те сильные стороны компании, которые являются слабыми сторонами кон-

курентов, — лучший плацдарм для наступательных инициатив.

5. Стратегические проблемы компании. Цель этого этапа анализа — создание списка проблем,

препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения

компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель — выявить проблемы, на ко-

торые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление

проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долго-

срочной перспективе, — один из важнейших элементов менеджмента компании.

Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исклю-

чительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества

и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность

компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного

давления, действий соперников. Без этой информации менеджеры не могут разработать стра-

тегию, отвечающую потребностям компании.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Birchall, David W.; George Tovstiga, "The Strategic Potential of a Firm's Knowledge Portfolio", Journal of

General Management, Autumn 1999, p.

1 —

16.

2. Bontis, Nick; Nicola C. Dragonetti; Kristine Jacobsen; Goran Roos, "The Knowledge Toolbox: A Re-

view of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources", European Management Jour-

nal, August 1999, p. 391-401.

3. Collis, David J.;Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Busi-

ness Review, July-August 1995, p. 118-128.

Duncan, W. Jack; Peter M. Ginter; Linda E. Swayne, "Competitive Advantage and Internal Organizational

Assessment", Academy of Management Executive, August 1998, p. 6—16.

5. Fahey, Liam; H. Kurt Christensen, "Building Distinctive Competencies into Competitive Advantages", in The Stra-

tegic

Planning Management Reader, Liam Fahey (ed.), (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989), p.

113—118.

6. Fisher, Marshall L., "What Is the Right Supply Chain for Your Product?", Harvard Business Review, March-

April 1997, p. 105-116.

7. Gadiesh, Orit; James L. Gilbert, "Profit Pools: A Fresh Look at Strategy", Harvard Business Review, May-

June 1998, p. 139-147.

8. Kaplan, Robert S.; David P. Norton, "The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance", Har-

vard Business Review, January-February 1992, p. 71 —79.

9. Prahalad, C.K.; Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-

June 1990, p. 79-93.

10. Shank, John K.; Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management; The New Tool for Competitive Advantage

(New York: Free Press, 1993).

11. Stalk, George; Philip Evans; Lawrence E. Shulman, "Competing on Capabilities: The New Rules of Corpo-

rate Strategy", Harvard Business Review, March-April 1992, p. 57-69.

12. Teece, David, "Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and

Intangible Assets", California Management Review, Spring 1998, p. 55—79.

13. Watson, Gregory H., Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company's Performance Against the World's

Best (New York: John Wiley & Sons, 1993).

14. Zack, Michael H., "Developing a Knowledge Strategy",

California

Management Review, Spring 1999, p. 125—145.

Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

163

;

Глава

Стратегия

конкурентное

преимущество

Успешная бизнес-стратегия означает, что

вы

ведете свою игру,

не

поды-

грываете

чужой.

— Адам Бранденбургер

Барри

Дж.

Нейлбафф

Стратегия восхождения

на

вершину

не

поможет удержаться

на

ней.

— Амар Бхайд

Ничто

так не

обостряет восприятие,

как

постоянная слежка

за

конкурен-

том,

который пытается выбить

вас

из

игры.

— Уэйн Каллоуэй

(Стратегическое] партнерство

—

главное условие успеха

на

быстро меняю-

щихся глобальных рынках.

— Ив Дои Гари Хамел

Основа успешной бизнес-стратегии

—

устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое

в превосходстве

над

конкурентами

по

количеству клиентов

и в

возможности противодейство-

вать влиянию конкурентных

сил.

Среди многочисленных способов достижения конкурентного

преимущества главными остаются предложение качественных товаров

по

низким ценам, высо-

кокачественных товаров

по

высоким ценам, товаров

оптимальным сочетанием цены, качества,

потребительских свойств, уровня обслуживания

других характеристик.

Для

этого

компания

организует свою деятельность

цепочку ценности отличным

от

конкурентов образом

создает

Компетенции и ресурсы,

которые конкурентам трудно

или

вовсе невозможно воспроизвести.

этой главе рассказывается

завоевании

удержании конкурентного преимущества

с помощью успешной стратегии

оптимального управления цепочкой ценности

Мы

рассмотрим

основные типы стратегий конкуренции, преимущества стратегий сотрудничества (стратегичес-

кие союзы

партнерства), стратегии слияния

поглощения. Один раздел посвящен стратегиям

вертикальной интеграции

привлечения внешних ресурсов. Кроме

того,

речь пойдет

создания

и удержании конкурентного преимущества

помощью соответственно наступательных

обо-

ронительных действий. Заключительный раздел главы посвящен планированию стратегических

действий: когда выгодно

быть

первопроходцем,

когда

лучше

избрать

стратегию следования.

Единственный

способ

для

компании достичь прибыли выше средней

по

отрасли

— ак-

тивно инвестировать

достижение устойчивого конкурентного преимущества.

ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия конкуренции

— это

набор методик

инициатив, направленных

на

привлечение

и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам

укрепления позиции

на

рынке.

Понятие конкурентной стратегии

уже, чем

понятие деловой стратегии, потому

что

последняя,

Изучению проблем создания

удержания конкурентного преимущества посвящена фундаментальная

работа

М.

Porter, Competitive Advantage

(New

York: Free Press, 1985). Данная глава

значительной степени

основана

на

материалах этой книги.

164

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения

всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в пред-

ложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конку-

рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за

счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии

компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у кон-

курентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа-

тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для под-

держания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции,

а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По-

скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на

рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов

конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако

в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами:

целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества —

низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции

Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации из-

держек производства товаров и услуг.

Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального

отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более

высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию,

компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив ка-

чество продукции.)

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на

узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек

производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на

узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или

услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию

(рис. 5.1).

Стратегии низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании ста-

раются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче-

ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достиже-

ние максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно

стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно

невысокими издержками.

Представленная классификация — несколько модифицированная система, предложенная в книге

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press, 1980), Ch. 2, p. 35-39, 44-46.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

165

Тип конкурентного преимущества

Низкие издержки Дифференциация

Широкий круг

покупателей

Узкий сегмент

покупателей (или

рыночная ниша)

Сфокусированная

стратегия низких

издержек

Стратегия

лидерства по

издержкам

Стратегия

широкой

дифференциации

Сфокусированная

стратегия

дифференциации

Источник. На основе книги Michael Е. Porter, Competitive Strategy. Techntgues for Analyzing Industries and Competitors

(New York: Free Press, 1980), p. 35-40.

Puc. 5.1. Пять базовых стратегий конкуренции

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем

у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, ус-

пешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы

товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар

уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет,

а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потре-

бительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать

методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку-

рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку-

ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера

по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить

ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной при-

были. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться при-

влечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь — удержать раз-

ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар-

ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой

единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост

суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи

отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ — снизив издержки,

не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль по-

лучится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно

возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Во врезке "Лидерство по издержкам корпорации Nucor" описывается конкурентная стра-

тегия одной из металлургических компаний.

166 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Таблица

5,1.

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Отличительная

черта

Стратегия лидерства

по издержкам

Стратегия

широкой

дифференциации

Стратегия

оптималь-

ных издержек

Сфокусированные

стратегии на

базе

низких

издержек

широкой

дифференциации

Стратегическая

цель

Конкурентное

преимущество

Большая доля рынка Большая доля рынка

Ассортимент

товаров

Приоритеты

производстве

Приоритеты

маркетинге

Поддержка

стратегии

Чувствительные

к потребительской

ценности покупатели

Лидерство

по

издержкам Предложение продук-

ции,

отличной

от

продукции конкурентов

Больше потребительской

ценности

за ту

же цену

Качественная базовая

модель товара

в нескольких

модификациях

(приемлемое качество

ограниченный выбор)

Постоянный поиск путей

снижения издержек

при

сохранении уровня качес-

тва

основных потреби-

тельских свойств товара

Попытка представить

как

преимущество

те

свойства товара,

которые обеспечивают

низкие издержки

Большое количество

модификаций

продукта,

широкий

выбор,

упор

на

дифференцирующие

свойства

Придание товару допол-

нительной ценности

в глазах потребителей,

стремление

превосходству товара

Придание товару

тех

свойств,

за

которые

потребитель согласен

платить.

Повышение цены

товара для покрытия

издержек

дифференциации

Диапазон качества

от

среднего до высокого,

количество

модификаций

от

нескольких до

многочисленных

Придание товару

дополнительных свойств

и характеристик

при

умеренной цене

Снижение цены ниже

уровня цен конкурентов

на аналогичные товары

или сохранение цены

на

уровне конкурентов

с приданием товару до-

полнительных свойств —

для создания репутации

компании,

предлагающей

оптимальное сочетание

цены

качества

Сочетание низких цен

приемлемого качества.

Удержание

преимущества

по

издержкам

—

основа

неуклонного снижения

затрат

во

всех звеньях

цепочки ценности

Узкий сегмент рынка,

на

котором покупательские

предпочтения значительно

отличаются

от

господст-

вующих

на

рынке

целом

Лидерство

по

издержкам

в обслуживаемой нише

рынка

(нишевое лидерство

по издержкам) или прида-

ние товару специфичес-

ких свойств, ценных

в глазах покупателей

дан-

ного сегмента (нишевая

дифференциация)

Потребительские свойства

и характеристики,

удовлетворяющие

специфические нужды

или вкусы данного

сегмента покупателей

Товар разработан

с учетом вкусов

нужд

потребителей

обслуживаемого

сегмента

Анализ уровня

удовлетворения

потребителей набором

свойств и характеристик

товара,

соответствующих

вкусам

и/или

специфическим

потребностям сегмента

Информирование

о дифференцирующих

свойствах товара

по

заслуживающим

доверия каналам.

Акцент

на

постоянное

совершенствование

товара

инновацион-

ная деятельность для

удержания лидерства.

Концентрация

на

ключе-

вых дифференцирующих

свойствах товара,

их

пропаганда для

создания репутации

и имиджа брэнда

Создание уникальной

компетенции

снижении

издержек

при

одновременном

совершенствовании

свойств товара

Превосходство

над

конкурентами

в удовлетворении

запросов покупателей

избранного сегмента;

отказ

от

освоения других

сегментов рынка

или

товарных категорий

по причине возможного

искажения имиджа

марки

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

167

Лидерство по издержкам корпорации Nucor

Корпорация Nucor — ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных

балок, профильных балок, стальных конструкций. Ежегодный объем ее продаж составляет

около 4 млрд. долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн. тонн. Компания I

избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном 1

масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка.

Стратегия лидерства по издержкам Nucor и соответственно ценам в производстве металло-

продукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска i

возможностей сокращения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы.

• Использование электрических дуговых печей для переплавки металлолома и обога-

щенной руды с последующей отправкой их в машину непрерывного литья заготовок j

и на прокатный стан для получения различных видов проката и металлоконструкций. 1

Такая организация производства позволяет исключить целый ряд этапов, входящих I

в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной техноло-

гией.

Производственный процесс Nucor позволяет отказаться от применения угля, кок-

са и железной руды, сократить капиталовложения в производственные мощности

и оборудование (в частности, в коксовые и доменные печи, кислородные огнеупорные

печи,

литейные машины), снизить численность рабочих по сравнению с традицион-

ными металлургическими комбинатами. I

• Nucor постоянно старается повысить эффективность своих заводов, инвестируя значи-

тельные средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства I

на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологиче-

ского и инновационного лидера отрасли. j

• Компания тщательно выбирает места размещения своих заводов, чтобы сократить из-

держки на транспортировку сырья и готовой продукции, получать электроэнергию по j

минимальным ценам (электродуговые печи потребляют очень много электроэнергии). I

Компания также избегает регионов, где сильно влияние профсоюзов.

• Nucor отдает предпочтение не объединенным в профсоюз рабочим, поскольку исполь-

зует коллективную форму оплаты труда, которую часто отвергают профсоюзы. Рабочие 1

и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов 1

труда их бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от 80 j

до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало.

Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти

в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная заработная плата

рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем у объединенных в проф-

союзы рабочих других металлургических комбинатов. Nucor приглашает самых талант-

ливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компа-

нии,

направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых ра-

бочих бригад, привела с сокращению количества контролеров и менеджеров по

сравнению с организацией труда на основе почасового найма. Nucor гордится своими

работниками (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 человек).

• Nucor уделяет первостепенное внимание постоянному повышению качества продукции

и внедряет жесткие системы контроля качества.

• Nucor стремится сократить административные и общие расходы, применяя гибкую сис-

тему организации труда в своей штаб-квартире (где работает 125 человек) и не допуская

больше четырех уровней управления между исполнительным директором компании

и рабочими в цехах. Штаб-квартира компании скромно меблирована и арендует недо-

168

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

рогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную ра-

боту и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной

задачей — сокращением издержек в звеньях цепочки ценности. Nucor известна не толь-

ко простой организационной структурой, но и жесткой экономией на командировоч-

ных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топ-менеджеры компа-

нии показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая доро-

гих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.

Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроиз-

водительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней

по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными метал-

лургическими компаниями, что позволяет Nucor вести жесткую ценовую конкуренцию.

Источники. Годовые отчеты, пресс-релизы и Web-сайт компании.

Конкурентное преимущество по издержкам

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей це-

почке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно

достичь двумя путями

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности

и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

ИЗМЕНЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено це-

почки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема дея-

тельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты

(например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффек-

тивное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, —

один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в про-

изводстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий

товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

В глобальных отраслях выпуск большого количества модификаций товара для потребите-

лей разных регионов вместо повсеместной продажи одной стандартной модели увеличи-

вает издержки на единицу продукции (из-за потерь времени на переналадку производст-

ва,

меньшего размера партий, невозможности достижения оптимального масштаба про-

изводства). Экономия на масштабе возможна также в маркетинге и продаже. Организация

продаж по географическим регионам позволяет экономить за счет роста объема продаж на

местах, потому что производительность труда продавцов растет, если им не надо ездить

с места на место, обслуживая клиентов, а организация продаж по ассортименту может

привести к потерям, поскольку продавцам придется тратить время на переезды между

географически отдаленными клиентами. При увеличении локальной или региональной

доли рынка сокращаются издержки на организацию продаж и маркетинг, а выход на на-

циональный рынок или освоение новых регионов дает потери на масштабе до тех пор, по-

ка количество новых регионов не обеспечит необходимый рост продаж.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 97.

* Перечень и комментарии к факторам адаптированы по работе М. Porter, Competitive Advantage (New

York: Free Press, 1985), p. 70-107.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

169

Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет нако-

пления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемо-

сти и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повыше-

ние квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечива-

ется также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности

и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций

продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплек-

тующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в со-

кращении времени разработки и администрирования Web-сайтов, новых торговых точек,

новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изуче-

ния продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков,

консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучае-

мости. Скорость и качество накопления опыта зависят оттого, насколько руководство заин-

тересовано в преимуществах эффекта обучаемости. Хороший менеджер старается не просто

использовать эффект обучаемости, но ускорить его создание в своей компании, поддержи-

вая разработку и модификацию оборудования силами инженеров предприятия, поощряя

лучших работников (чтобы не ушли работать к конкурентам), ограничивая распространение

конфиденциальной информации через СМИ и научные публикации, ужесточая требования

к неразглашению служебной информации в заключаемых с работниками контрактах.

Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том

числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов

и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.

• Привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников. Нанимая не объединен-

ных в профсоюзы работников, компания существенно снижает издержки — за счет более

низкой заработной платы и потому что не нужно согласовывать организацию труда

с профсоюзными правилами, сдерживающими рост производительности труда. Такие из-

вестные лидеры по издержкам, как Nucor и Cooper Tire, широко применяют стимулирую-

щие системы оплаты труда, и их работники (не состоящие в профсоюзах) зарабатывают

больше, чем их коллеги — члены профсоюзов на предприятиях конкурентов.

• Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании (Wal-Mart, Ноте Depot,

ведущие производители автомобилей) покупают сырье и материалы большими партиями

по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также

могут обеспечить преимущества по издержкам.

• Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налого-

выми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материа-

лов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий,

офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки

ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издерж-

ки,

улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расходы

на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности по-

ставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектирова-

нии комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок, закуп-

ки материалов большими партиями и размещения заказов на Web-сайтах поставщиков. На-

пример, производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1,5

и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) снижает трудозатраты дилера на выполнение заказов клиентов.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании

могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания сче-

тов,

услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими склад-

скими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько

170 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента