Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

завтраков быстрого приготовления, поскольку во многих развивающихся странах не принято

есть на завтрак кашу; изменение традиционных потребительских привычек оказалось дорого-

стоящим и длительным процессом. Coca-Cola обнаружила, что ее реклама, создающая единый

мировой имидж торговой марки, не воздействует на население многих развивающихся стран.

В Индии чрезвычайно популярны одноразовые упаковки стиральных порошков, шампуней,

приправ, сиропа от кашля и кулинарного жира, поскольку такая расфасовка позволяет покупа-

телям экономить деньги. Из-за слабой телефонизации Китая в этой стране широко распростра-

нены пейджеры. Компания Motorola даже решила увеличить экраны своих пейджеров, чтобы на

них отображалось больше информации; после этого компании пришлось срочно расширять

свои производственные мощности, чтобы удовлетворить резкий рост спроса на ее продукцию.

Предпосылки формирования стратегии

В развивающихся странах для покупателей большое значение имеет цена, что часто обеспе-

чивает преимущество местным компаниям. Зарубежные конкуренты, желающие преуспеть на

этих рынках, должны предложить потребителям привлекательные цены при более высоком ка-

честве товаров; такой подход к формированию стратегии принципиально отличается от подхо-

дов,

практикуемых в других регионах мира. Если эксперты считают, что внедрение товара ком-

пании на местный рынок потребует много времени и изменения привычек местных потребите-

лей,

то компания не может рассчитывать на быстрый рост объема продаж и прибыли и должна

инвестировать крупные суммы в освоение рынка. Кроме того, упаковка и расфасовка продук-

ции могут потребовать изменений в зависимости от особенностей местного рынка. Например,

когда Unilever вышла на рынок стиральных порошков в Индии, оказалось, что для 80% населе-

ния страны недоступны марки, популярные у обеспеченной части населения в других странах,

с более высоким уровнем благосостояния. Чтобы успешно конкурировать с дешевым стираль-

ным порошком местного производства, Unilever предприняла целый ряд действий: разработала

новый дешевый порошок Wheel с дополнительным потребительским свойством не оказывать

вредного воздействия на кожу; построила новый завод с низким уровнем производственных из-

держек; наладила расфасовку порошка в одноразовые дешевые пакетики; привлекла к распро-

странению местных уличных торговцев; провела недорогую кампанию продвижения с наруж-

ной рекламой и рекламой в местах продажи. В результате всех этих усилий объем продаж новой

марки порошка достиг уровня 100 млн. долл. за относительно короткое время. Позже Unilever

повторила эту стратегию в Африке со стиральным порошком марки Ala.

На рынках развивающихся стран трудно достичь высокой прибыли в короткие сроки.

Компании,

осваивающие местный рынок, должны изучить местные особенности, ак-

тивно инвестировать средства в развитие рынка своих товаров и не рассчитывать на

быструю окупаемость инвестиций.

Управление новым предприятием в развивающийся стране требует сочетания опыта гло-

бальной конкуренции с адаптацией к местной культуре и деловой практике, поэтому в ко-

манду менеджеров — представителей материнской компании целесообразно включить мест-

ных менеджеров. Задача менеджеров из материнской компании — передать технологии, де-

ловую практику, корпоративную культуру и стандарты обслуживания как связующих звеньев

между штаб-квартирой компании и региональными подразделениями; местные менеджеры

обогащают стратегию компании знанием местных особенностей и рыночной ситуации.

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ МЕСТНЫХ КОМПАНИЙ

НА НОВЫХ РЫНКАХ

В условиях, когда крупные финансово мощные компании ищут возможности проник-

новения на рынки развивающихся стран, какими должны быть стратегии местных компа-

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

231

ний,

желающих выжить в конкурентной борьбе с транснациональными гигантами? Как

показывает опыт, перспективы выживания местных компаний в такой ситуации достаточ-

но сомнительны. Их поведение определяется возможностью применения их конкурентных

ресурсов на глобальном уровне и мощностью отраслевых факторов, побуждающих компа-

нию к участию в глобальной конкуренции. Четыре варианта стратегии для этой ситуации

представлены на рис. 6.1.

- л :

Высокое

Конкурентное

давление

со стороны

глобальных

конкурентов

Низкое

Уклонение от

конкуренции за счет

переключения

на

новую

бизнес-модель или

другой сегмент рынка

Защита за счет

преимуществ "своего

поля"

Подходят только

для внутреннего рынка

Выход

на

глобальный

уровень

Перенос

опыта

навыков компании на

рынки

других стран

Подходят

для

рынков

других стран

Ресурсы

конкурентные возможности

Источник.

Niraj Dawar, Толу Frost, "Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets"

Harvard Business Review. March-April 1999, p. 122,

Puc. 6.1. Варианты стратегии конкурентной борьбы ме-

стных компаний против глобальных конкурентов

Защита за счет преимуществ "своего поля"

Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико,

а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требовани-

ям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества, которые

компания имеет на местном рынке, на приверженность потребителей товарам местного про-

изводства и спокойно относиться к переключению части потребителей на всемирно извест-

ные марки

. Компания может творчески использовать свое положение — знание предпочте-

ний местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона това-

ров,

устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество

по издержкам перед глобальными конкурентами (благодаря более простому дизайну, низким

операционным и накладным расходам), что позволяет ей активно конкурировать по цене.

Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых

обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса, которые стремятся следо-

Niraj Dawar, Топу Frost, "Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets",

Harvard Business Review, March-April 1999, p. 122—123. См. также статью Guliz Ger, "Localizing in the

Global

Village:

Local Firms Competing in Global Markets", California Management Review, Summer 1999, p. 64—84.

232 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

вать за модой, склонны экспериментировать с новыми товарами и поэтому отдают предпоч-

тение всемирно известным торговым маркам. BajajAuto, крупнейший индийский производи-

тель мотороллеров, решилась конкурировать с Honda (предложившей на индийском рынке

мотоциклы и мотороллеры и опиравшейся на свой опыт, технологии, организацию производ-

ства, качество товаров и репутацию торговой марки). Для этого Bajaj Auto разработала оборо-

нительную сфокусированную стратегию, ориентированную на потребителей, предпочитав-

ших недорогую, надежную технику с возможностью технической поддержки на месте. Bajaj

разработала дешевый в изготовлении мотороллер простой конструкции, приспособленный

к индийским плохим дорогам. Компания профинансировала НИОКР для повышения надеж-

ности и качества изделий, создала широкую сеть дистрибьюторов и станций технического об-

служивания. Этот стратегический подход полностью себя оправдал — Honda завоевала лишь

11%

рынка, a Bajaj смогла удержать свыше 70%, что оказалось ненамного меньше тех 77%, ко-

торые компания имела на рынке до вторжения Honda. Осенью 1998 году Honda объявила

о прекращении продаж мотороллеров в Индии.

Перенос опыта и навыков компании на рынки

других стран

Если компания имеет конкурентные преимущества и возможности, обеспечивающие ее

выход за пределы внутреннего рынка, то на этом можно построить соответствующую стра-

тегию

. Televisa, крупнейшая мексиканская медийная компания, благодаря знанию испан-

ской культуры и традиций стала самым известным в мире производителем испаноязычных

мыльных опер. Jollibee Foods, семейная компания, которой принадлежат 56% ресторанов

быстрого обслуживания на Филиппинах, в своих многочисленных ресторанчиках в Гон-

конге, Среднем Востоке и Калифорнии применила опыт McDonald's в организации обслу-

живания и доставки, добавив к этому свой опыт в приготовлении гамбургеров с чесноком

и соевым соусом, блюд с лапшой, рисом и рыбой.

Уклонение от конкуренции

Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмот-

реть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценно-

сти,

где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия

с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на

условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для про-

никновения на местный рынок

. Когда Microsoft выходила на китайский рынок, местные разра-

ботчики программного обеспечения переключились с копирования продуктов системы Windows

на разработку приложений к ней с учетом специфики китайского рынка.

Выход на глобальный уровень

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными

с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конку-

рентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном

уровне

. Когда General Motors приняла решение передать поставщикам изготовление крышек

радиаторов для производимых в Северной Америке автомашин, индийская компания

Sundaram Fasteners воспользовалась этой возможностью, выкупив одну из производственных

Niraj Dawar, Топу Frost, "Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging

Markets", Harvard Business Review, March-April 1999, p. 124.

Ibid.,

p. 125.

Ibid.,

p. 26.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

233

линий General Motors и переместив ее в Индию. Так компания стала единственным поставщи-

ком GM в Северной Америке — объем выпуска ее продукции составлял 5 млн. единиц в год.

Став поставщиком GM, компания получила доступ к новым техническим стандартам на про-

дукцию и первой в Индии получила сертификат качества QS 9000, который теперь GM требу-

ет ото всех своих поставщиков. Sundaram приобрела также опыт в достижении высоких стан-

дартов качества, что позволило ей поставлять свою продукцию в Японию и Европу.

РЕЗЮМЕ

Четыре причины могут заставить компанию выйти за пределы внутреннего рынка: стрем-

ление расширить круг потребителей своих товаров и услуг, желание добиться снижения за-

трат и получить возможность вести ценовую конкуренцию, желание расширить и усовершен-

ствовать свою базисную компетенцию, желание снизить предпринимательский риск за счет

расширения обслуживаемого сегмента рынка. Компания называется международной, или

мультинациональной, если она ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких зарубежных

стран, и глобальной, если оперирует или стремится оперировать на рынках всех стран мира.

Стратегии, применяемые компанией для ведения конкурентной борьбы на зарубежных

рынках, должны соответствовать ситуации осваиваемых рынков; культурные, демографиче-

ские и рыночные условия в разных странах различны. Конкурируя на зарубежных рынках,

компания выбирает обычно из двух вариантов стратегии — адаптация товара к вкусам и тре-

бованиям местных потребителей или предложение стандартного варианта. Адаптация товара

приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества

компонентов, уменьшения размера выпускаемых партий, увеличения товарно-материальных

запасов на складах и маркетинговых издержек. Работа со стандартными товарами позволяет

в полной мере использовать экономию на масштабе и эффект обучаемости, что помогает по-

лучить конкурентное преимущество по издержкам. Компании приходится выбирать между

усилением привлекательности товара за счет его персонализации и снижением издержек.

Мультинациональная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентная борьба на

рынке одной страны не влияет на конкурентную борьбу компании на рынках других стран;

международного рынка у компании не существует, есть лишь несколько автономных на-

циональных рынков. О глобальной конкуренции мы говорим, когда условия конкурентной

борьбы на рынках разных стран тесно связаны между собой и образуют единый интерна-

циональный рынок компании. Мультинациональная стратегия адаптирована к условиям

отраслей, в которых работает компания, глобальная стратегия предназначена для глобаль-

ных рынков или тех, которые развиваются в этом направлении. На мировом рынке можно

использовать ряд конкурентных подходов: создание производственных мощностей в одной

стране с последующим экспортом готовой продукции в другие страны, предоставление ме-

стным компаниям лицензий на использование своих ноу-хау, передача права на производ-

ство или распространение своих товара, франчайзинг, использование стратегических сою-

зов и партнерств для проникновения на рынок зарубежных стран либо укрепления гло-

бальной конкурентоспособности компании.

Количество глобальных стратегических союзов, совместных предприятий и соглашений

о сотрудничестве резко возросло в последние годы. Соглашения о сотрудничестве с зарубежны-

ми компаниями выгодны с нескольких точек зрения: они расширяют доступ на рынки других

стран, обеспечивают экономию на масштабе производства и/или распространения, открывают

доступ к недостающим техническим знаниям, опыту и/или информации об особенностях мест-

ного рынка, обеспечивают экономию на издержках за счет совместного использования произ-

водственных мощностей и каналов распространения, позволяют разработать совместные техни-

ческие стандарты на продукцию и помогают противостоять союзам конкурентов. Транснацио-

нальные стратегические союзы меняют характер конкуренции на интернациональных рынках,

превращая ее в конкуренцию стратегических союзов групп предприятий.

234

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Существует три основных пути достижения конкурентного преимущества на глобальных

рынках. Первый из них предполагает рассредоточение звеньев отраслевой цепочки ценности по

разным странам для минимизации издержек или достижения оптимального уровня дифферен-

циации. Второй путь заключается в перемещении конкурентно ценных компетенций и возмож-

ностей за пределы страны базирования компании, на рынки зарубежных стран. Третий путь ос-

нован на способности мультинациональных или глобальных компаний углублять и расширять

свои конкурентные преимущества, координировать отдельные виды деятельности способами,

недоступными местным компаниям, действующим только на рынке своей страны.

Центры прибыли — это рынки стран, на которых компания получает значительную при-

быль за счет сильной и/или защищаемой государством конкурентной позиции. Они обеспе-

чивают финансовые возможности для стратегических наступательных действий на рынке од-

ной страны за счет прибыли и ресурсов, полученных на рынке другой страны, и тем самым

укрепляют позиции компании в борьбе за глобальное лидерство. Перекачка прибыли, соз-

данной в нескольких центрах прибыли, — мощный инструмент наступления и укрепления

конкурентных позиций глобальных и мультинациональных конкурентов. Крупные и надежно

защищенные центры прибыли — ценный конкурентный ресурс. Компании, располагающие

несколькими центрами прибыли, получают конкурентное преимущество по сравнению

с компаниями, опирающимися только на один центр прибыли.

Компании, стремящиеся к глобальному лидерству, должны расширять свои операции на рынки

развивающихся стран — Китая, Индии, Бразилии, Индонезии, Мексики; эти рынки отличаются

высоким уровнем предпринимательского риска и одновременно колоссальными возможностями

роста. Чтобы добиться успеха на рынках развивающихся стран, необходимо предложить потреби-

телям более качественный товар (по сравнению с местными компаниями) по приемлемой цене —

стратегический подход, отличный от применяющихся на рынках развитых стран. Более того, фор-

мирование доли рынка компании на таких рынках — длительный процесс, требующий значитель-

ных капиталовложений для изменения потребительского поведения и вкусов местных потребите-

лей.

Достижение прибыльности также требует времени и значительных усилий.

Перспективы местных компаний на рынках развивающихся стран, желающих выстоять

в конкурентной борьбе против транснациональных гигантов, достаточно сомнительны. Вы-

бор оптимальной стратегии для них определяется такими обстоятельствами, как пригодность

их конкурентных активов и возможностей для зарубежных рынков, а также конкурентным

давлением со стороны глобальных конкурентов. Местные компании могут противостоять

транснациональным конкурентам, опираясь на преимущества "своего поля"; перемещая

свои навыки и опыт на рынки других стран; уклоняясь от конкуренции за счет переключения

на другую бизнес-модель или рыночный сегмент; выйдя на международный рынок.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Arnold, David J.; John A. Quelch, "New Strategies in Emerging Markets", Sloan Management Review,

Autumn 1998, p. 7-20.

2. Bolt, James F., "Global Competitors: Some Criteria for Success", Business Horizons, January-February

1988,

34—41.

Das Т.К.; Bing-Sheng Teng, "Managing Risks in Strategic Alliances", Academy of Management Executive,

November 1999, p. 50-62.

4. Dawar

Niraj;

Tony Frost, "Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging

Markets", Harvard Business Review^ March-April 1999, p. 119-129.

Doz, Yves L.; Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (Boston, MA:

Harvard Business School Press, 1998).

6. Ger, Guliz, "Localizing in the Global Village: Local Finns Competing in Global Markets", California Man-

agement Review, Summer 1999, p. 64-84.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

235

Inkpen, Andrew С, "Learning and Knowledge Acquisition through International Strategic Alliances",

Acad-

emy of Management Executive, November 1998, p.

69-81.

8. Kanter, Rosabeth Moss; Thomas D. Dretler, '"Global Strategy' and Its Impact on Local Operations: Lessons

from Gillette Singapore", Academy of Management Executive, November 1998, p. 60-68,

9. Lei, David, "Strategies for Global Competition", Long Range Planning, February 1989, p. 102-109.

10.

Ohmae, Kenichi, "The Global Logic of Strategic Alliances", Harvard Business Review, March-April

1989,

p. 143-154.

11.

Parkhe, Arvind, "Building Trust in International Alliances", Journal of World Business, Winter 1998, p. 417-37.

12.

Rackham, Neil; Lawrence Friedman; Richard

Ruff,

Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creat-

ing Long-Term Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1996).

13.

Sugiura, Hideo, "How Honda Localizes Its Global Strategy", Sloan Management

Review,

Autumn 1990, p. 77-82.

14.

Thomas, Howard; Timothy Pollock; Philip German, "Global Strategic Analyses: Frameworks and

Aproaches", Academy of Management Executive, February 1999, p. 70-82.

15.

Zahra, Shaker A.; Hugh M. O'Neill, "Charting the Landscape of Global Competition", Academy of Man-

agement Executive, November 1998, p. 36-42.

236

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Глава 7

Бизнес-модели и стратегии

Internet-экономики

Если вы хотите преуспеть в электронной коммерции, создайте такую биз-

нес-модель, которая разрушит все прежние.

—

Джон Б. Мак-Кой, глава Bank One Corp.

От использования Internet выиграют многие, но лишь единицы выиграют по-

настоящему много.

— МэриДж. Микер, Morgan Stanley

Если мы хотим сохранить конкурентоспособность, надо осваивать элек-

тронную коммерцию.

—

Джессика Чу, менеджер по маркетингу, Aaeon Technology, Тайвань

Наша стратегия — внедрение Internet во все сферы деятельности компании.

— Томас Миддлхофф, глава Bertelsmann AG, Германия

Воздействие Internet и быстро развивающейся электронной коммерции на бизнес трудно

переоценить. Электронная коммерция изменила характер рынка, породила новые движущие

силы и ключевые факторы успеха, создала условия для формирования новых стратегических

групп. Для многих компаний применение электронной коммерции становится решающим

конкурентным ресурсом, а отказ от него означает поражение в конкурентной борьбе. Творче-

ский подход к разработке и реализации проектов электронной коммерции создает колоссаль-

ные возможности реструктуризации цепочки ценностей и укрепления конкурентоспособно-

сти компании. Уже ясно, что Internet-экономика таит в себе новые возможности и опасности,

требующие изучения и новых стратегических решений, что в свою очередь означает для ме-

неджеров необходимость разработки новых высокоэффективных стратегий.

Эта глава посвящена проблемам, с которыми компания сталкивается при разработке кон-

курентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция играют важную роль.

Предметом нашего обсуждения станут также изменчивость бизнес-среды и особенности кон-

курентной борьбы в электронной коммерции, новые типы бизнес-моделей и стратегий

Internet-компаний, наступательные и оборонительные действия для превращения электрон-

ной коммерции в центральное звено операций традиционных компаний.

INTERNET-ТЕХНОЛОГИИ И СТРУКТУРА РЫНКА

Internet — это единая электронная сеть, состоящая из множества серверов и высокоскорост-

ных компьютеров, цифровых АТС, маршрутизаторов, телекоммуникационного оборудования,

линий связи и персональных компьютеров. Основу Internet составляют телекоммуникационные

линии (оптоволоконные и телефонные с большой пропускной способностью), соединяющие

страны и континенты и обеспечивающие передачу данных в цифровом виде. Пропускная спо-

собность линии определяется скоростью и объемом передаваемых по ней данных. Эти линии

объединены цифровыми АТС, направляющими данные по основным магистралям: некоторые

АТС выполняют функции маршрутизаторов, определяя каналы передачи данных и обеспечивая

доставку информации на ПК исходя из места нахождения последних и степени загруженности

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

237

линий. Пользователи получают доступ в глобальную сеть через серверы локальных сетей или

Internet-провайдеров, которые регулируют обмен данными между подключенными к ним ко-

нечными пользователями. Для нормального работы в Internet и применения электронной

коммерции требуется очень много разнообразного программного обеспечения.

Предложение в Internet-экономике

Согласно проведенным исследованиям, в конце 2000 года в мире насчитывалось 325 мил-

лионов постоянных пользователей Internet: около 150 миллионов в Северной Америке, 100 мил-

лионов — в Европе, 58 миллионов — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 11 миллионов — в Ла-

тинской Америке и свыше 7 миллионов в остальных регионах мира

. Все больше компаний и от-

раслей участвуют в производстве и поддержке инфраструктуры Internet и цепочки ценности

Internet-экономики. Предложение в Internet-экономике формируют, в частности, такие компании.

• Производители специализированного оборудования и комплектующих. Компания Cisco

Systems (мировой лидер в производстве коммутационных устройств и маршрутизаторов);

компании Lucent Technologies, Motorola, Broadcom, Texas Instruments, PMC Sierra и 3Com.

• Провайдеры коммуникационных услуг, занимающиеся созданием и наладкой телекоммуни-

кационных сетей для обеспечения инфраструктуры Internet и обеспечения услуг. Это

компании, ответственные за установку и поддержку оборудования для функционирования

Internet — местные телефонные компании, кабельные компании, провайдеры беспровод-

ных коммуникаций. Крупнейшие компании, работающие в этой сфере, — WorldCom,

AT&T,

Qwest Communications, Deutsche Telekom, British Telecom, Vodaphone AirTouch, Bell

Atlantic, SBC Communications и Global Crossing.

• Поставщики компьютерной техники и комплектующих. Это компании, производящие

компьютерную технику, рабочие станции, серверы и периферийное оборудование, а так-

же внутренние устройства. В эту группу компаний входят Intel, Sun Microsystems, Seagate

Technology, IBM, Iomega, Fujitsu, NEC, Matsushita/Panasonic, Acer, Philips Electronics, Toshiba,

Gateway и Hewlett-Packard.

• Разработчики специализированного программного обеспечения. Эти компании разрабатыва-

ют программное обеспечение для коммерческих операций, включая программы шифро-

вания, программы обработки заказов и приема платежей, "электронные тележки", бро-

узеры, программы поддержки баннерной рекламы и разработки Web-страниц, а также

программы для ПК модемов, беспроводных устройств, рабочих станций, локальных сетей

и пр. DoubleClick поставляет специальную программу для сбора демографических данных

пользователей Web, анализирующую полученные сведения на основании указанных кри-

териев и выводящую на экраны пользователей рекламу с учетом их индивидуальных ха-

рактеристик. Программы DoubleClick также собирают для заказчиков информацию о час-

тоте обращений к баннерной рекламе и характеристики пользователей, которые ею инте-

ресуются. IClickCharge, подразделение компании

CMGI,

разрабатывает программное

обеспечение для электронных платежей. Молодая, но амбициозная компания Blaxxun

специализируется на разработке программного обеспечения для трехмерного проектиро-

вания Web-сайтов, что очень интересно розничным торговцам. Другая начинающая ком-

пания, Engage Technologies, предложила программы для отслеживания трафика в Сети

и создания профилей стандартного пользователя; на основе этой информации компании

совершенствуют свои электронные маркетинговые стратегии. В число крупных разработ-

чиков программного обеспечения входят также Microsoft, IBM, SAP, Commerce One, Seibel

Systems, Ariba, Oracle, Inktomi, Baan, Sun Microsystems, Macromedia и Novell.

• Предприятия электронной коммерции. В эту категорию входят, во-первых, компании, ве-

дущие торговлю на рынке В2В: Cisco, Intel и Dell Computer практически все операции

' По материалам Business Week, October 7, 1999, p. 77.

238

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

с корпоративными клиентами перенесли в Internet, a General Electric ведет через Internet

все операции с поставщиками; во-вторых, компании, работающие на уровне В2С: напри-

мер,

EMusic.com, eBay, CarParts.com, Furniture.com, MotherNature.com, Priceline.com, Buy.com

и Charles Schwab;

в-третьих,

бизнес развлечений в Internet — это компании Disney,

Nintendo, Electronic Arts и Sony; в-четвертых, компании — контент-провайдеры: America

Online, Yahoo, Brieftng.com, The Motley Fool и iVillage.

По некоторым оценкам, объем коммерческих операций в Internet к

2003

году достиг-

нет 1,3

трлн.

долл.

В 1999 году три компании — Dell Computer, Intel, Cisco Systems —

ежедневно проводили через Internet операций на сумму 100 млн.

долл.

Многие компании работают сразу по нескольким из перечисленных направлений. Хол-

динговая компания

CMGI,

которая занимается также венчурными предприятиями, владеет

пакетами акций 52 Internet-компаний, из них полностью или частично ей принадлежат девять

контент-провайдеров, 12 компаний — разработчиков программного обеспечения и других

средств электронной коммерции, 12 электронных компаний розничной торговли. Японская

венчурная компания Softbank инвестировала средства в более чем 100 высокотехнологичных

предприятий, специализирующихся на программном обеспечении для электронной коммер-

ции,

Web-публикаций, электронной розничной торговли, электронных брокерских услуг,

Web-порталов, вспомогательных услуг в электронной коммерции, для контент-провайдеров.

Softbank владеет пакетами акций Yahoo!, Е*Trade, E-Loan, Critical Path, TheStreet.com и некото-

рых других компаний в США, хотя основные операции компании сосредоточены на рынке

Японии, некоторых регионов Азии и Европы.

ВЛИЯНИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ НА

РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ

Распространение электронной коммерции требует разработки новых бизнес-моделей

и стратегий. Однако сначала надо проанализировать, каким образом освоение Internet корпо-

ративными и индивидуальными пользователями влияет на ситуацию в отраслях и изменяет

границы между ними. Вот самые заметные признаки этого влияния.

• Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их распо-

ложения. Это особенно касается компаний, производящих качественные товары с низки-

ми затратами на транспортировку. В розничной торговле Internet расширяет границы

рынка далеко за пределы географических регионов, в которых действует традиционный

розничный торговец. В традиционной розничной торговле два магазина бытовой элек-

троники, отстоящие друг от друга на 50 км, не конкурируют между собой, а в виртуальном

мире любой магазин бытовой электроники конкурирует с торговцами, находящимися за

сотни миль (их реальное местоположение может быть вовсе неизвестно, да оно и не имеет

значения). Таким образом, электронная коммерция выводит конкурентную борьбу между

продавцами из разных географических регионов на качественно новый уровень. В мире элек-

тронной коммерции национальные границы теряют прежнее значение — например, через

аукцион eBay можно продать товар покупателю из любой страны мира, и eBay даст деталь-

ные инструкции обеим сторонам по доставке приобретенного товара. Растет количество

транспортных компаний, предлагающих услуги по доставке грузов в любую точку мира.

Чтобы использовать Internet в глобальной торговле, Web-сайты компании должны под-

держивать несколько языков (на рынке В2В это не столь важно, поскольку английский

стал международным языком делового общения). Кроме того, у пользователей разных

стран разные предпочтения в оформлении и функциях Web-сайтов — одним пользовате-

лям нравятся сайты с разнообразными аудио- и видеоэффектами, другие ценят простоту

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики 239

и функциональность. Для удовлетворения разных предпочтений пользователей и преодо-

ления языковых барьеров многие компании поддерживают несколько Web-сайтов, как

правило, по одному на каждую страну или регион мира.

• Конкуренция в отрасли резко усиливается из-за освоения электронной коммерции традиционны-

ми компаниями и из-за появления новых Internet-компаний, работающих только в Сети. Все-

мирная Сеть — это не только важный новый канал распространения товаров, позволяющий

охватить гораздо больше потребителей при относительно низких затратах, но и средство по-

вышения эффективности бизнеса и снижения операционных расходов. Таким образом,

Internet-технологии добавляют еще один инструмент в арсенал конкурентных методов торго-

вых компаний. Многие традиционные компании создают Web-сайты, иногда с наступатель-

ными целями, иногда — с оборонительными. Одновременно в конкурентную борьбу вступает

множество новых Internet-компаний, даже в таких отраслях, вход в которые для них был закрыт

без Internet-технологий. Поэтому во многих отраслях резко обостряется конкуренция.

• Входные барьеры в электронной коммерции относительно низки. Многие виды деятельности,

входящие в цепочку ценности электронной компании, можно передать в аутсорсинг. Про-

граммное обеспечение для создания и поддержки Web-сайта легко приобрести (если компа-

ния не хочет разрабатывать его самостоятельно), а услуги по размещению, поддержке и ад-

министрированию Web-сайта относительно дешевы. Сегодня немало компаний специали-

зируются на предоставлении Internet-компаниям всех видов услуг, начиная от разработки

и поддержки Web-сайтов и заканчивая обработкой электронной почты. Разработку и отладку

необходимого ПО можно передать внешним исполнителям. Пожалуй, самые значительные

входные издержки связаны с созданием узнаваемого брэнда и привлечением клиентов на

Web-сайт. Однако многие работы в электронной коммерции можно выполнять, что называ-

ется,

сидя дома. Относительно низкие входные барьеры отчасти объясняют огромное количест-

во новых Internet-компаний; в будущем их количество будет измеряться миллионами

• Электронные покупатели более требовательны к цене, поскольку могут тут же сравнить

товары, цены, сроки доставки компаний-конкурентов. Web-сайты конкурирующих постав-

щиков находятся один от другого в нескольких щелчках мыши и открыты для посетителей

круглосуточно и без выходных, позволяя покупателям сравнивать коммерческие предло-

жения и искать оптимальный вариант. С помощью электронных сетей географически

разнесенные подразделения мультинациональных компаний объединяют свои заказы на

приобретение материалов и комплектующих, чтобы получить скидку у поставщиков. Оп-

товые и розничные торговцы тоже могут проводить электронные исследования, сопостав-

лять цены, качество и коммерческие предложения разных производителей. Каждый поль-

зователь может получить обзор по интересующим его товарам, сравнить потребительские

свойства и цены конкурирующих марок. Internet сводит на нет преимущества географиче-

ского расположения прежде всего мелких предприятий, которые раньше были единствен-

ными поставщиками на удобном расстоянии от потребителей. Через Internet потребители

договариваются о приобретении автомобилей с дилерами, находящимися за много сотен

километров, покупают мебель на Furniture.com, компакт-диски на EMusic.com, договари-

ваются о получении ссуды на E-Loan или Mortgage.com. Покупатели всех типов — произ-

водители, оптовики, розничные торговцы, индивидуальные клиенты — могут объеди-

няться в группы, объединять заказы и получать более выгодные условия поставки по

сравнению с теми, которые они получили бы, действуя поодиночке. Агенты по закупкам

на сайтах Weils Fargo и Chase Manhattan могут создать пул корпоративных заказов и полу-

чить лучшие условия поставки или специальные скидки. Система пулов выгодна и про-

давцам, поскольку обеспечивает быстрый доступ к большим группам потребителей, по-

зволяя резко снизить издержки на маркетинг и продажи.

О причинах привлекательности электронной коммерции см. статью Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley

Inside", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 70-84.

240 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента