Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

складские запасы. В 1998 году Office Depot приступила в электронным продажам мелким j

предприятиям и индивидуальным покупателям на OfflceDepot.com. I

При торговле через Internet накладные расходы компании на каждые 100 долл. заказа со-

ставляют около 1 долл., а при приеме заказов по телефону — 2 долл. Продажа через Web-

сайт происходит без участия торгового персонала, поэтому ошибки при указании товаров

и количестве заказанных единиц практически исчезли; количество возвратов товара

уменьшилось наполовину. Выписывание счетов также проводится в электронном виде.

В 1999 году продажи Office Depot через Web достигли 300 млн, долл., а прибыль компании —

почти 30 млн. долл. Продажи через Internet корпоративным клиентам составили 20% ото всех

электронных продаж. Предполагалось, что к 2000 году этот показатель увеличится до 30%.

Конкурентам Office Depot в Internet-торговле — OfficesuppIies.com и Atyouroffice.com — не уда-

лось получить больше 5% общего объема продаж офисных принадлежностей через Internet.

Лидерами в Internet-торговле офисными принадлежностями стали компании Office Depot,

Staples и OfficeMax, т.е. те же компании, которые доминировали и традиционной рознич-

ной торговле этими видами товаров.

Источники. "Why Office Depot Loves the Net", Business Week, September 27, 1999, p.EB-66, EB-68;

Fortune, November 8,1999, p. 17.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков услуг

электронной коммерции

Internet-экономика создала еще одну новую отрасль — предоставление услуг компаниям,

занимающимся электронной коммерцией. Например, оптимизация управления складскими

запасами и доставкой товара — одна из наиболее серьезных проблем электронных розничных

торговцев; сегодня многие компании специализируются на предоставлении электронным

торговцам складских услуг и услуг по доставке товаров. Bechtel Group инвестировала 1 млрд.

долл. в развитие системы управления складскими запасами и доставкой, чтобы обслуживать

электронную компанию Webvan Group — торговца бакалейными товарами. Webvan Group соз-

дала Web-сайт, где потребители покупают товары и получают их на следующий день; заказ

оформляется в течение 30 минут в выбранном пользователем окне. Во врезке "Обслуживание

электронных торговцев: компания Fingerhut" рассказывается о том, как компания Fingerhut

изменила свой бизнес и приступила к предоставлению электронным розничным торговцам

услуг по хранению, упаковке и доставке товаров.

Обслуживание электронных торговцев: компания Fingerhut

Создать коммерческий Web-сайт и виртуальный магазин несложно, проблема в том, как

организовать низкозатратную и своевременную доставку товаров покупателям (например,

огромное количество новогодних подарков — к 31 декабря). Об этом пришлось задуматься

многим традиционным компаниям розничной торговли, открывшим виртуальные магази-

ны на своих Web-сайтах. Многие транспортные компании — FedEx, UPS, Airborne Express,

новички на рынке iShip и Tandata — предложили услуги транспортировки, другие — услуги

по обработке заказов, хранению и упаковке товаров.

Fingerhut занималась торговлей по каталогам, а затем вышла на рынок предоставления

складских и транспортных услуг электронным розничным торговцам, В начале 1999 года

Fingerhut в ожидании всплеска объема продаж из-за роста популярности коммерческих те-

леканалов построила новый оптовый торговый центр в Теннесси. Однако ожидаемый объ-

ем продаж после телевизионной рекламы оказался недостаточным, и мощности центра

в значительной мере не используются. Тогда Fingerhut предложила свои услуги электрон-

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

251

j ным торговым компаниям. Управляющий центром обратил внимание на то, что работа |

» клерков, комплектующих заказы на складе, стала бы продуктивнее, если бы им не прихо-

I дилось ходить по всему складу, комплектуя каждый заказ отдельно. Была разработана спе-

I циальная компьютерная программа, позволяющая группировать заказы покупателей по

| товарам, чтобы служащие могли формировать сразу несколько заказов. Было установлено

оборудование для сортировки отобранных товаров по отдельным заказам.

: С тех nop Fingerhut улучшила свою систему хранения и упаковки. Заказы поступают по факсу,

. телефону и через Internet, центральный компьютер в головном офисе в Миннесоте сортирует

; заказы по включенным в них товарам и передает эту информацию на склад. Товары отбира-

\\ ются в количестве, указанном компьютером, затем программа, исходя из набора заказанных

[. товаров, определяет минимально возможный размер коробки для упаковки (уменьшение

незаполненного пространства в коробках, а следовательно, их объема, позволяет транспорти-

ровать за один рейс больше заказов). Упаковщики складывают заказанные товары в коробки,

| прикрепляют отпечатанные ярлычки и ставят коробки на конвейер, после чего конвейер пе-

| ремещает их на отгрузочную площадку для погрузки в грузовики. Специальный прибор ска-

| нирует все коробки на конвейере, проверяя соответствие веса коробки указанным на ее яр-

I лычке товарам; в случае выявления несоответствия коробка автоматически перемещается на

• контрольный пункт, где служащие проверяют, какие товары лишние или, наоборот, отсутст-

вуют. Fingerhut содержит парк грузовиков для доставки заказов к ближайшему почтовому от- i

делению, получая тем самым экономию на почтовых расходах. |

Конкурентные способности и продуманная стратегия компании произвели впечатление на

Federated Department Stores, которая приобрела компанию в 1997 году за 1,7 млрд. долл. j

Fingerhut стала заниматься доставкой электронных заказов для всех сетей розничных магази- I

нов Federated Department Stores, в том числе Масу, Bloomingdaie, Rich и некоторых других. j

К 2000 году Fingerhut уже выполняла доставку электронных заказов для более чем 10 роз-

ничных торговых компаний, не входивших в систему Federated Department Stores, в том чис-

ле eToys, Pier J, Levi Strauss и Wal-Mart, а кроме того, продолжала свою первоначальную

деятельность— торговлю по каталогам и выполняла электронные заказы нескольких

Internet-компаний, пакеты акций которых находились в ее собственности. Компания вла- ,

дела складами общей площадью почти 3 кв. км. В конце 1999 года исполнительный дирек-

тор Fingerhut констатировал, что "сегодня наш бизнес — Internet. Через два года мы войдем |1

в пятерку крупнейших розничных торговых компаний в США".

Источники. Wall Street Journal, September 3, 1999, p. Bl, B3; Fortune, November 8, 1999, p. 117.

Поскольку Internet позволяет компаниям устанавливать прямые связи с потенциальными

поставщиками, многие компании охотно пользуются сетью для сопоставления различных

коммерческих предложений от разных поставщиков. Программа — электронный посредник

(называемый также информационным агентом) помогает продавцу и покупателю найти друг

друга через Internet. Altra Energy Technologies предлагает покупателям природного газа про-

граммные средства для обсуждения условий поставок с продавцами в Internet, поскольку это

гораздо удобнее, чем факс или телефон

. На электронной торговой площадке Altra покупатели

могут анонимно обращаться к тысячам продавцов, сравнивать цены и при этом избегать кон-

курентного давления со стороны продавцов за счет осведомленности последних о срочности

приобретения товара для покупателя.

Сайт компании Altra стал основным местом заключения сделок по продаже сжиженного

газа с объемом продаж около 12 млрд. долл., что составляет примерно 40% всего рынка. Altra

получает прибыль за счет небольших комиссионных с каждой сделки. Так что удобство и эф-

фективность торговли природным газом через Internet очевидны.

'BusinessWeek, October4, 1999, p. 98.

252

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Priceline.com создала электронный рынок для продавцов и покупателей авиабилетов, ав-

томашин, недвижимости, гостиничных услуг и пр. Покупатели авиабилетов размещают на

сайте Priceline.com "заказ билетов с гарантией выкупа" (обычно покупатели заказывают са-

мые дешевые билеты, которые наверняка смогут выкупить). Priceline.com проводит поиск

подходящих билетов из числа непроданных и предлагаемых со скидками — информацию

о таких билетах предоставляют авиакомпании, участвующие в проекте. Найдя подходящий

вариант, Priceline.com покупает билеты и перепродает заказчику.

Springstreet, компания из Сан-Франциско, предоставляет информацию о более чем 6 млн.

помещений и трейлеров, сдаваемых в аренду на территории США, об их меблировке и усло-

виях оплаты. Компания получает прибыль за счет продажи рекламного пространства на сайте

и назначения комиссионных на сделки, совершаемые на ее сайте. У Springstreet больше 35

партнеров, в том числе компании, сдающие в аренду грузовики, компании страхования авто-

транспорта и компании, обрабатывающие платежи по кредитным карточкам.

Visa, American Express и MasterCard предоставляют электронным компаниям услуги по об-

работке платежей по кредитным карточкам. Internet — огромное поле деятельности для таких

компаний, поскольку кредитные карточки — самый распространенный способ оплаты при

покупке товаров через Internet на рынке В2С. Exodus Communications, Dell Computer и Micron

Technology предлагают услуги хостинга корпоративным клиентам. Компания Dow-Fones

(владелец Wall Street Journal), издательство McGraw-Hill (основатель Business Week и Standard &

Poors),

агентства Quote.com, Briejing.com, Bloomberg, The Motley Fool и многие другие поставляют

деловые и финансовые новости и информацию электронным брокерским фирмам, America

Online, Microsoft Network (MSN) и Web-порталам. Некоторые информационные компании

взимают оплату за свои услуги, однако большинство предоставляет их бесплатно, рассчиты-

вая на то, что взамен они получат мощную торговую марку, устойчивую положительную ре-

путацию и дополнительных подписчиков для печатных версий своих электронных изданий.

Greenfield Online, электронная компания маркетинговых исследований, собирает данные о по-

требительских предпочтениях миллионов пользователей Internet во всем мире; с помощью

своей базы данных компания выполняет для клиентов обзоры существующих и потенциаль-

ных потребителей разных товаров, помогает определить лучшие виды рекламного контакта

с аудиторией, дает рекомендации по усовершенствованию сайтов. Конкурентное преимуще-

ство Greenfield основано на относительной дешевизне ее услуг по сравнению с услугами тра-

диционных конкурентов, собирающих данные с помощью телефонных и почтовых опросов.

Это лишь несколько примеров применения сфокусированных стратегий, обслуживания

рыночных ниш, достижения конкурентного преимущества за счет лидерства в технологиях,

более высокого качества или уникальных потребительских свойств товаров, быстроты и удоб-

ства использования, оптимального сочетания цены и качества. В электронном бизнесе очень

важно первым вывести на рынок инновационный товар или услугу для завоевания прочной кон-

курентной позиции и лидерства в избранном сегменте.

Бизнес-модели и стратегии для медийных компаний

и контент-провайдеров

Медийные компании используют интеллектуальный капитал для создания текстов, ви-

деофильмов, игр и музыки. Некоторые компании, например, издатель Wall Street Journal, пре-

доставляют доступ к своим электронным изданиям на основе подписки, другие взимают пла-

ту за каждое обращение на сайт, что обеспечивает постоянное поступление прибыли. Произ-

водство цифрового контента обходится сравнительно недорого, поэтому можно работать

с прибылью даже при скромном объеме продаж. Поскольку большинство пользователей

принципиально не желают платить за информацию в Internet, основными клиентами элек-

тронных медиакомпаний стали так называемые контент-провайдеры.

Контент-провайдеры, например Yahoo, занимаются в основном сбором информации

и поддержкой порталов. Их бизнес-модель заключается в создании информационного про-

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

253

дукта, способного привлечь пользователей, и продаже рекламного пространства компаниям,

желающим вступить в рекламный контакт с пользователями контента (стандартная бизнес-

модель газет и телевидения). Чем больше количество зрителей, читателей, пользователей

(другими словами, чем шире аудитория), тем лучше продается рекламное пространство и тем

дороже оно стоит. Компании наподобие Charles Schwab и America Online приобретают инфор-

мацию у медиакомпаний и предоставляют ее пользователям бесплатно, благодаря чему посе-

щаемость сайтов растет, что позволяет компаниям проводить подписку (AOL) или предлагать

свои услуги (Charles Schwab — электронная брокерская компания). Кроме того, контент-

провайдеры постоянно расширяют ассортимент товаров и услуг, надеясь тем самым стимули-

ровать рост объема продаж и соответственно прибыли — за счет взимаемых комиссионных.

В бизнесе информационных электронных компаний два фактора играют решающую роль—

создание сообщества пользователей и поставка информации в удобном и привлекательном

виде. Желая привлечь новых посетителей Web-порталы Yahoo!, Excite и Aha Vista предостав-

ляют не только услуги поисковых систем, но и новости, данные о погоде и курсах ценных бу-

маг, услуги электронной почты, электронных календарей и записных книжек, чаты, персона-

лизированные Web-страницы и возможности совершения покупок через Internet.

Excite@Home за 780 млн. долл. приобрела компанию Bluemountain.com — лидера отрасли элек-

тронных поздравительных открыток; на сайте Bluemountain.com посетители выбирают поздрави-

тельные открытки, пишут текст и бесплатно отправляют адресату; можно писать текст на восьми

языках. Бесплатная служба рассылки поздравительных открыток привлекала в 1999 году в среднем

около 9 миллионов пользователей ежемесячно, обеспечив Bluemountain.com 65% рынка электрон-

ных открыток и третью по величине аудиторию пользователей после Amazon.сот и eBay. Hallmark

и American Greetings предлагают аналогичные бесплатные услуги. Купив Bluemountain.com,

компания Excite@Home приобрела новые возможности получения прибыли за счет:

• продажи рекламного пространства на сайте Bluemountain.com;

• предложения новых услуг для пользователей сайта Bluemountain.com — электронной

почты, электронных календарей и адресных книжек, а также возможности соверше-

ния покупок;

• использования сайта Bluemountain.com для продвижения и совместной продажи услуг

широкополосного доступа в Internet и товаров, рекламируемых на Web-портале Excite

и в ее поисковой системе.

Совместная продажа товаров в Internet и в традиционных магазинах все чаще использует-

ся Internet-компаниями, стремящимися увеличить прибыльность своих Web-сайтов.

INTERNET-СТРАТЕГИИ ДЛЯ ТРАДИЦИОННОГО

БИЗНЕСА

В будущем даже компании, не участвующие сегодня в Internet-экономике, будут выну-

ждены использовать Internet-технологии в своем бизнесе, что приведет к исчезнове-

нию различий между электронным и традиционным бизнесом.

Уже всем понятно, что Internet навсегда изменила способы распространения информации, об-

щения и совершения сделок. Пожалуй, не осталось больше отраслей, которые могут обойтись без

Internet в своей деятельности. Остается только определить, как и в какой степени Internet будет

применяться в традиционном бизнесе компании. Сейчас еще рано делать окончательные выводы

о наиболее успешных Jnternet-стратегиях в традиционном бизнесе, но уже сегодня широко рас-

пространены следующие конкурентные инициативы, связанные с электронной коммерцией,

• Использование Internet-технологий для эффективного общения и тесного взаимодействия

с поставщиками и потребителями. Речь идет об установке специальных информационных

254

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

систем, с помощью которых компания в режиме реального времени получает информа-

цию от поставщиков и потребителей, усиливая интеграцию всех участников цепочки по-

ставок. Такие системы ускоряют обмен данными между участниками цепочки поставок

и приводят к резкому снижению складских издержек и накладных расходов.

• Реорганизация отраслевой и корпоративной цепочки ценности. Компаниям придется изме-

нить одни виды деятельности и полностью исключить другие.

• Увеличение доли производства и сборки под заказ. Автомобилестроение уже активно исполь-

зует преимущества этого подхода.

• Создание систем обработки, комплектации и доставки индивидуальных заказов. В первую

очередь они нужны компаниям, которые продают товары индивидуальным потребителям

и создают Web-сайты для электронной торговли.

• Использование Internet в качестве дополнительного канала связи с имеющимися и потенциаль-

ными покупателями. Традиционным компаниям выгодно предоставлять потребителям

разные способы получения информации о товарах и услугах, осуществления покупок или

решения возникших проблем,

• Использование Internet в качестве еще одного канала распространения для привлечения новых

потребителей и освоения новых региональных рынков. Многие традиционные компании при

попытке внедрить (наряду с обычной) торговлю через Internet сталкиваются с серьезными

проблемами в традиционных каналах — возникают так называемые конфликты в каналах

распространения. Дело в том, что переход на электронные методы продажи подрывает

бизнес традиционных дистрибьюторов и дилеров. От перехода компании на электронные

продажи конечным потребителям страдают ее традиционные каналы сбыта, которые либо

теряют часть своего рынка, либо вовсе лишаются его. Обращение к электронной торговле

при сохранении традиционных каналов распространения требует продуманной стратегии.

• Получение информации о вкусах и поведении потребителей, проведение маркетинговых иссле-

дований и использование полученной информации для более полного удовлетворения покупате-

лей.

Изучение поведения пользователей Internet дает много ценных сведений.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В ЭЛЕКТРОННОЙ

КОММЕРЦИИ

Сегодня формируются принципиально новые бизнес-модели и стратегии, направленные

на создание новой потребительской ценности и повышение благосостояния акционеров.

Электронные компании создают сети, объединяющие поставщиков, дистрибьюторов, отделы

обслуживания и потребителей. Это удобно и выгодно всем, включая потребителей. Эти сети

обеспечивают прочные связи всех звеньев цепочки ценности и гибкую и своевременную ре-

акцию на меняющиеся рыночные условия. На сегодняшнем этапе развития Internet-

экономики успешному ведению конкурентной борьбы способствует ряд факторов.

• Инновационная бизнес-модель. Электронные компании отличаются от традиционных активным

внедрением новых бизнес-моделей, и это вовсе не заслуга исключительно менеджеров Internet-

компаний или самой природы Internet-бизнеса. Дело в том, что использование Internet-

технологий невозможно без принципиально иных и более динамичных бизнес-моделей.

• Возможность быстрой адаптации бизнес-модели и стратегии к меняющимся условиям и но-

вым возможностям. Очень важно научиться действовать со скоростью Internet, поскольку

технологии и рынок меняются чрезвычайно быстро. Поэтому быстрое обновление биз-

нес-моделей и стратегий — не исключение, а норма.

• Ограничение числа компетенций и звеньев цепочки ценности. Следует выбрать самые значимые

для компании компетенции или те, в которых она намного опережает конкурентов, а ос-

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики 255

тальные передать внешним исполнителям. Аутсорсинг повышает динамичность и организа-

ционную гибкость компании, позволяя ей сосредоточиться на той деятельности, которая

удается ей лучше всего. Передать третьей стороне можно многие виды деятельности, напри-

мер,

разработку и поддержку Web-сайтов, производство, складские услуги, доставку и пр.

• Сохранение технологического первенства. На современном этапе развития электронной ком-

мерции технологическое развитие есть важнейший движущий фактор развития отрасли.

Электронная компания сможет преуспевать длительное время, если сохранит лидирующие

позиции в технологическом развитии и внедрении инновационных товаров. Технологиче-

ские знания и опыт компания может создать своими силами, получить от поставщиков, при

поглощении другой компании или при заключении стратегического союза.

• Инновационные маркетинговые и иные методы эффективного воздействия на целевой сегмент

потребителей для обеспечения роста прибыли. Конкуренция за внимание потребителей уже

сейчас носит достаточно ожесточенный характер, а в дальнейшем, по мере увеличения коли-

чества Internet-компаний, будет только обостряться. Исследование, проведенное в 1999 году

Техасским университетом, показало, что ежемесячно появляется 2000 новых сайтов. Марке-

тинговые мероприятия, направленные только на увеличение посещаемости Web-сайта, ма-

лоэффективны, их целью должно стать повышение соотношения между количеством посе-

щений и количеством продаж или прибыли (коэффициент посещение—покупка). Напри-

мер,

в 1999 году количество посещений сайта компании Charles Schwab достигало 6 млн. в день

и привело к увеличению объема продаж до 4,7 млн. долл., в то время как количество посе-

щений сайта Yahoo.'достигало 385 млн. вдень, а объем продаж составил лишь 1,7 млн. долл.

• Создание электронной цепочки ценности, обеспечивающей лидерство за счет дифференциа-

ции, по издержкам или на основе оптимальных издержек. Достижение устойчивого конку-

рентного преимущества в электронной коммерции важно не меньше, чем в традиционных

отраслях. Для этого требуются стратегии и цепочки ценности, обеспечивающие компании

лидерство по издержкам, конкурентно оправданную дифференциацию или преимущества

оптимального сочетания цены и качества. Если компания позиционирует себя как лидер

по издержкам, ей необходимо иметь преимущество по издержкам в тех видах деятельно-

сти,

которые она осуществляет самостоятельно, а остальные передать в аутсорсинг. Если

компания ориентируется на оптимальное сочетание цены и качества, то она должна оп-

тимизировать цепочку ценности, обеспечив преимущества по издержкам одновременно

с производством высококачественных продуктов.

РЕЗЮМЕ

Internet — это высокоорганизованная сеть серверов и высокоскоростных компьютеров, комму-

тирующих устройств и маршрутизаторов, телекоммуникационного оборудования, линий связи и

персональных компьютеров. В электронной коммерции формируются несколько видов компа-

ний: производители коммуникационного оборудования, поставщики услуг связи, поставщики

компьютеров и комплектующих к ним, разработчики программного обеспечения и компании

электронной торговли — уровня В2В, В2С, медийные компании и контент-провайдеры,

Распространение Internet-технологий существенно меняет ситуацию в отрасли: обостря-

ется конкуренция, возрастет угроза появления новых конкурентов, меняется баланс конку-

рентного давления как между продавцами и потребителями, так и между продавцами и по-

ставщиками. Одновременно распространяются разнообразные формы сотрудничества между

продавцами и потребителями, с одной стороны, и продавцами и поставщиками — с другой.

Internet и электронная коммерция вызывают перестройку отраслевой цепочки ценности

и конкурентных ресурсов компании. Технологии, рыночная ситуация, конкуренты меняются

очень быстро и с непредсказуемыми последствиями. Мир электронной коммерции отличает-

ся высокой динамичностью, заставляя компании действовать быстро, поэтому стратегия вы-

жидания становится гибельной.

256 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Стремление использовать возможности Internet-экономики побуждает современные ком-

пании пересматривать свои бизнес-модели

коренным образом менять подходы

разработ-

ке стратегии. Ключевой фактор успеха

электронной коммерции

—

непрерывное обновле-

ние бизнес-модели. Бизнес-модели

стратегии зависят

от

типа компании

степени исполь-

зования

ею

электронных технологий. Производители коммуникационного оборудования,

компьютеров

комплектующих обычно используют традиционную модель бизнеса, продавая

товары

услуги

по

ценам, обеспечивающим приемлемую прибыль. Поставщики коммуникаци-

онных услуг ориентируются

на

предоставление услуг

за

плату

-—

либо

форме абонентной пла-

ты,

либо

за

каждое пользование услугой. Бизнес-модели многих разработчиков

ПО для

коммер-

ческих операций предполагают инвестирование ресурсов

(в

первую очередь, труда квалифици-

рованных программистов)

разработку

совершенствование программ

последующей

их

реализацией Internet-компаниям (электронным розничным торговцам, провайдерам доступа

к Internet, контент-провайдерам

и пр.) по

твердой цене

за

копию. Однако некоторые компа-

нии — разработчики

ПО для

коммерческих операций, используют другую модель — назначают

небольшую плату

за

каждую операцию, совершенную

помощью

их

программного продукта.

Электронные розничные торговцы применяют, пожалуй, самые революционные

новатор-

ские бизнес-модели. Многие

из них

реализуют товары

по

себестоимости

(и

даже ниже),

при-

быль получают

за

счет продажи рекламного пространства

на

своих сайтах. Другие Internet-

торговцы применяют традиционную модель бизнеса, закупая товары

поставщиков

или

дист-

рибьюторов, предлагая

их в

виртуальном магазине

на

своем Web-сайте

комплектуя получен-

ные заказы

на

своих складах. Некоторые компании оставляют

за

собой только поддержку

Web-

сайта, передавая функции распространения

сбыта, доставки

хранения запасов компаниям,

специализирующимся

на

этих видах деятельности. Бизнес-модели электронных компаний, пре-

доставляющих услуги

для

электронной коммерции, также достаточно разнообразны.

Можно выделить несколько ключевых факторов конкурентного успеха электронных компа-

ний: использование инновационной модели бизнеса; адаптация бизнес-модели

стратегии ком-

пании

меняющимся условиям рынка

новым возможностям; сосредоточение

на

нескольких,

самых значимых видах деятельности; сохранение лидерства

развитии технологий; применение

инновационных методов маркетинга; разработка цепочки ценности

учетом особенностей

Internet-экономики,

упором

на

получение конкурентного преимущества

за

счет лидерства

по из-

держкам

на

основе дифференциации

или на

основе оптимального соотношения цены

качества.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Evans, Philip; Thomas

Wurster, "Getting Real about Virtual Commerce", Harvard Business Review,

No-

vember-December 1999,

84-94.

Ghosh, Shikhar, "Making Business Sense

of the

Internet", Harvard Business Review, March-April

1998,

126-135.

Griffith, David

A.;

Jonathan

Palmer, "Leveraging

the Web for

Corporate Success", Business Horizons,

January—February 1999,

p. 3-10.

4. Gulati, Ranjay; Jason Gari,

"Get the

Right

Mix of

Bricks

Clicks", Harvard Business Review, May—June

2000,

L07-L14.

Hamel, Gary, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September—October 1999, p. 70—84.

6. Kaplan, Steven; Mohanbir Sawhney, "E-Hubs:

The New B2B

Marketplaces", Harvard Business Review,

May-June 2000,

97-103.

Rosenoer, Johnathan; Douglas Armstrong;

Russell Gates,

The

Clickable Corporation: Successful Strategies

forCapturing

the

Internet Advantage (New York: Free Press, 1999).

Tapscott,

Don;

David Ticoll; Alex Lowy, Digital Capital: Harnessing

the

Power of Business Webs (Boston,

MA:

Harvard Business School Press, 2000).

9. Timmers, Paul, "Business Models

for

Electronic Markets", Electronic Markets

(www.

elect

ronicmarkets.

org/netacademy/publi cations

.nsf

/all_pk949),

July 1998.

Глава

Бизнес-модели

стратегии Internet-экономики

257

Глава 8

Разработка стратегии с учетом

специфики отрасли и ситуации

Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные осо-

бенности,

— Майкл Портер

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит

лучшая стратегия.

— Джон Коллинз

Если вашим товарам суждено выйти из употребления, то лучше пусть это

произойдет по вашей вине, а не стараниями конкурентов.

— Майкл Кузамано и Ричард Селби

В главах 6 и 7 рассматривались стратегии ведения конкурентной борьбы в условиях глоба-

лизации рынков и развития электронной коммерции. В данной главе мы проанализируем ва-

рианты стратегий для девяти самых распространенных условий конкуренции:

• в формирующихся отраслях;

• на подвижном, изменчивом рынке;

• в зрелой отрасли с низкими темпами роста;

• в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада;

• в сильно сегментированной отрасли;

• в условиях быстрого роста компании;

• для компаний — лидеров отрасли;

• для компаний, преследующих лидера;

• для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоя-

нии кризиса.

На материале этих ситуаций мы расскажем, как добиться соответствия стратегии, во-

первых, условиям отрасли и конкурентной борьбы, во-вторых, ресурсам, конкурентным воз-

можностям и угрозам и конкурентной позиции компании. Для этого менеджер должен знать

методы оценки внутренней и внешней ситуации и уметь просчитать плюсы и минусы откры-

вающихся возможностей.

КОНКУРЕНЦИЯ В ФОРМИРУЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся ин-

дустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким раз-

решением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банков-

ские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятель-

ность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или

сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают

каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Бизнес-модели и стра-

258

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

тегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер — казав-

шаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом,

не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном

товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стра-

тегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности

• Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его

функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических

данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно мож-

но оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей

и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам

(DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось.

• Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими

средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патен-

ты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного пре-

имущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной дея-

тельности создают несколько альтернативных технологических подходов.

• Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или

какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие реше-

ния о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные

различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компа-

ния борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн то-

вара, методы распространения и маркетинга.

• Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие

и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагаю-

щие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить

в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их ны-

нешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угро-

зу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.

• В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по

мере роста объема производства.

• Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый

товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение

о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить

в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

• Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инноваци-

онных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления об-

новленных версий.

• Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока

поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребно-

сти всей отрасли).

• Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой фи-

нансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда то-

вар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые

намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи:

поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема

прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит

' Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free

Press, 1980), p. 216-223.

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 259

полностью реализовать преимущества первопроходца

. Здесь можно использовать стратегию ли-

дерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные

стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрас-

ли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позво-

ляющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли по-

зволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мошной

ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получает уникальную

возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Для достижения успеха в формирующихся отраслях компании необходимы творческий j

подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, бы- |

строе реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения. I

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей фор-

мирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации

1. Постарайтесь сразу же захватить лидерство в отрасли — здесь помогут нестандартные

и умеренно рискованные инициативы в сочетании с творческой стратегией; оптимальный

выбор — стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе тех-

нологического или иного превосходства.

Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии

внедряйте их как можно быстрее. (Роль законодателя отраслевых стандартов весьма соблаз-

нительна, однако если вам не удалось ее получить, не стоит упорно держаться за свои техно-

логии или дизайн, особенно когда в отрасли много конкурирующих технологий, высоки рас-

ходы на НИОКР, а направления развития технологий быстро и неожиданно меняются).

4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ

копыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идите на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутст-

вующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть конкурентную

борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Старайтесь реализовать преимущества первопроходца — раннее внедрение перспектив-

ных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенст-

вование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов

распространения, эффект обучаемости.

7. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использова-

ния товара, осваивайте новые географические регионы (в том с помощью стратегических

союзов и совместных предприятий, если финансовое положение не позволяет сделать это

самостоятельно).

8. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребитель-

скими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной

кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; боритесь за

узнаваемость марки.

9. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувстви-

тельных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли

следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимуще-

Charles W. Hofer, Dan Schendet, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN: West Publishing,

1978),

p. 164-165.

Phillip

Kotler,

Marketing Management, 5th ed. (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1984), p. 366; Michael £

Porter,

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free

Press,

1980), Ch.10,

260 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента