Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжитель-

ность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпри-

нять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха по-

зволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить

инвестиции, вложенные в создание преимущества.

После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конку-

рентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания,

рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами

и не собирается уходить с рынка без борьбы

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые наступа-

тельные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компа-

ния должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборони-

тельные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность по-

требителей. Существует шесть типов наступательной стратегии

• Достичь и превзойти конкурента.

• Использовать слабые стороны конкурента.

• Одновременно наступать на нескольких фронтах.

• Захватывать незанятые пространства.

• Партизанская война.

• Упреждающие удары.

Догнать и перегнать конкурента

Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализа-

цию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет кон-

курентного преимущества сильного противника, достижение превосходства — попытку ото-

брать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию

и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превос-

ходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможно-

стями и ресурсами. Компания Advanced Micro Devices (AMD), желая увеличить объем продаж

своих микропроцессоров, выбрала стратегию прямой атаки на позиции Intel, предложив бо-

лее быстродействующий процессор по цене ниже Pentium производства Intel. AMD понимала,

что ее выживание зависит от способности Intel ликвидировать разрыв в качестве продукта,

и пошла на риск, несмотря на то, что корпорация Intel могла снизить цены на свою продук-

цию и предложить новые версии Pentium.

Одна из самых результативных наступательных стратегий — предложение товара та-

кого же качества, но по более низкой цене.

Классический случай — атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по ка-

честву товара по более низкой цене

. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при усло-

вии,

что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить

потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост до-

ходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на

Jan С. MacMillan, "Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative", The Academy of Man-

agement Executive, May 1988, p. 111.

Philip Kotler, Ravi Singh, "Marketing Warfare in the 1980s", Journal of Business Strategy, Winter 1981,

30-41;

Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 401-406;

Jan MacMillan, "Preemptive Strategies", Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26.

Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 402.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 201

единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую кон-

куренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов

за счет низкой цены

. Снижать цена при низких издержках можно довольно долго.

Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях

(вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребитель-

ских свойств (для привлечения клиентов конкурента), рекламная кампания с элементами ан-

тирекламы (в Европе и странах СНГ запрещена. — Прим.

ред.),

сооружение новых производ-

ственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ас-

сортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы

обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компа-

нии есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные фи-

нансовые ресурсы.

Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Успех

приходит не сразу и зависит от того, сумела ли компания достичь преимущества по издерж-

кам,

по уровню обслуживания потребителей, по дифференциации, по созданию уникальных

конкурентных возможностей (сокращение периода времени от разработки товара до выведе-

ния на рынок, собственные ноу-хау, быстрая реакция на изменение предпочтений потреби-

телей). Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций со-

мнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно.

Использование слабых сторон конкурента

Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах

слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии,

• Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким каче-

ством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Компания убеж-

дает потребителей переходить на ее более качественные товары.

• Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не

предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания

выше, она легко переманит таких покупателей.

• Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и извест-

ной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет

конкурентных преимуществ.

• Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать

его,

особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох

Одновременные действия на нескольких фронтах

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен,

усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны,

скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание

и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Microsoft использовала эту стра-

Philip Kotter, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 403.

О роли неожиданности в конкурентной борьбе см. работу William Е. Rothschild, "Surprise and the

Competitive Advantage", Journal of Business Strategy, Winter 1984, p. 10-18.

202

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

тегию для завоевания устойчивых конкурентных позиций в Internet-индустрии в ходе реали-

зации стратегии диверсификации. Компания быстро вывела на рынок новые версии Internet

Explorer (чтобы вытеснить с рынка конкурирующий броузер Netscape Navigator), интегриро-

вала Internet Explorer в операционную систему Windows, предложила пользователям Internet

бесплатную загрузку Internet Explorer, договорилась с провайдерами о поддержке пользовате-

лей броузера, привлекла несколько тысяч программистов к разработке новых программ для

Internet и модернизации старых, создала совместное предприятие с NBC для создания нового

кабельного канала MSNBC, заключила партнерские соглашения для предоставления инфор-

мации в Microsoft Network и MSNBC, разработала программное обеспечение для кабельных

модемов и портативных беспроводных устройств с возможностью подключения к Internet.

Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего из-

вестной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение това-

ров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов кон-

курентов и увеличить свою долю рынка.

Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного сни-

жения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в диф-

ференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории,

где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Вот несколь-

ко примеров этой стратегии

• Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции.

Появившись на рынке в 1994 году, броузер Netscape Navigator сразу сделал компанию

Netscape лидером в разработке броузеров (прежде этот сектор рынка игнорировался) и по-

ставил Microsoft и другие компании в положение догоняющих.

• Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представ-

лены слабо или вовсе не представлены. Желая занять лидирующие позиции на глобальном

рынке ПК и Internet-продуктов, некоторые компании предпринимают шаги по захвату

рынков Латинской Америки и Азии для обеспечения более выгодной позиции в будущем.

• Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворе-

ния нужд определенных категорий потребителей. Эту стратегию успешно реализовали

производители моделей Lexus и BMW, создав рынок спортивных мини-автомобилей.

Появление на рынке моделей компьютеров по цене меньше тысячи долларов стало на-

стоящей сенсацией. Этот подход дает лучшие результаты в том случае, если компании

удается удовлетворить потребности тех сегментов, на которые прежде по каким-то при-

чинам не обращали внимания.

• Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, про-

изводственных процессов и/или услуг. Некоторые телекоммуникационные компании пыта-

ются вытеснить региональные телефонные фирмы с рынка предоставления доступа

в Internet, предлагая новые модели кабельных модемов. Производители TFT-мониторов,

снижая издержки и повышая экономическую эффективность своих технологий и произ-

водственных процессов, стремятся вытеснить с рынка традиционные мониторы.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурент-

ные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

Интересные материалы о борьбе Netscape и Microsoft и использовании наступательных стратегий см.

в статье David В. Yaffle, Michael A. Cusumano, "Judo Strategy: The Competitive Dynamics of Internet Time",

Harvard Business Review, January-February 1999, p.

70-81.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

203

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной

атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка

. "Партизаны" используют

принцип "удар—отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой

для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов.

В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожи-

данным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключе-

вого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-

ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров

конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от

конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков по-

ставки)

. В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если

сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент

испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических

консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнооб-

разия моделей конкурентов. Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы

конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимоно-

польного законодательства или недобросовестной рекламе.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляю-

щейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и от-

личаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать

с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество

получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов это стратегии

• Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией,

для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.

• Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими

дистрибьюторами региона или страны.

• Установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сы-

рья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглоще-

ния.

Концерн DeBeers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что заку-

пает весь объем добычи у большинства алмазных копей.

• Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества пер-

вопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных авто-

магистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной

близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.

Интересные примеры успешной партизанской войны мелких компаний см. в статье Ming-Jer Chen,

Donald

С.

Hambhck,

"Speed,

Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive

Behavior", Academy of Management Journal, April 1995, p. 453—482.

Более подробно эти ситуации рассматриваются в работах Jan MacMillan, "How Business

Strategists

Can Use

Guerrilla Warfare Tactics", Journal of Business Strategy, Fall 1980, p. 63-65; Kathryn R Harrigan, Strategic Flexibility

(Lexington, MA: Lexington Books, 1985), p. 30-45; Dam Fahey, "Guerrilla Strategy: The Hit-and-Bun Attack", Dam

Fahey

(ed.),

The Strategic Management Planning Reader (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Halt, 1989), p. 194-197.

Применение стратегии упреждения рассматривается в работе Jan MacMillan, "Preemptive Strategies",

Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26. Приведенные ниже рассуждения основаны на этой статье.

204 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репута-

цию компании и повышает доверие к ней.

• Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетво-

рения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать

этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей

из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит

свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополни-

тельных заказов.

• Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмо-

циональное воздействие. В качестве примера можно привести имидж Yahoo как грандиоз-

ного Internet-портала.

Эффективная стратегия опережения вынуждает конкурентов бороться за второе

место на рынке.

Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить

действия компании, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую

позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень

сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Контракт на 6,2 млрд. долл. за право

трансляции игр национальной футбольной лиги США, заключенный компанией Fox

в середине 1990-х годов, поставил ее в один ряд с ведущими телекомпаниями США: ЛВС,

CBSwNBC.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные кон-

курентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оп-

тимальные объекты для атаки

1. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не

справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство кли-

ентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурент-

ная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспе-

чившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увле-

чение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех,

если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного

преимущества по издержкам или за счет дифференциации

. Атака на лидера необязатель-

но проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов ли-

дера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов — лидеров

рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать

жесткую и убыточную войну за долю рынка.

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощ-

ными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.

3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка Атака ускоряет их уход.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены,

поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быст-

рорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в со-

стоянии удовлетворить их растущие требования.

Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice

Hall,

1984), p. 400,

M. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 518.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

205

Плацдарм для атаки

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на

том,

что ей удается лучше всего, — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах

и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится

хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный про-

дукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте,

какое-либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно,

чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в иде-

альном случае — на конкурентном преимуществе.

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ

КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Основная цель оборонительной стратегии — защита конкурентного преимущества

и укрепление конкурентной позиции компании.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как

новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить

свои позиции. Назначение оборонительной стратегии — снизить риск атаки со стороны кон-

курентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться

на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного

преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию.

Существует два основных типа оборонительной стратегии — перекрытие возможных путей

атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

Перекрытие возможных путей атаки

Весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные

действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются

разнообразные препятствия

. Например, компания разрабатывает альтернативные техноло-

гии,

чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной тех-

нологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают веро-

ятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации.

Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.

America Online, поглотив компанию CompuServe, снизила цены на услуги последней и пози-

ционировала ее как дешевую альтернативу AOL, тем самым предотвратив попытки конкурен-

тов переманить потребителей с помощью низких цен. Можно улучшить кадровую политику,

пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или

возможности компании, — это даст преимущество над соперниками, пытающимися исполь-

зовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженно-

сти потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение

бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок

или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой

марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на

официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов —

это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распростра-

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 489-494.

206

Часть

I- Концепции и методики стратегического менеджмента

нение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам до-

полнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать

их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется экс-

клюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется

искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные по-

зиции компании, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная

стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреж-

дающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда

предпочтительнее пассивной.

Демонстрация способности к ответным действиям

Цель такой демонстрации — воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив

в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит поне-

сенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извеща-

ет конкурентов о возможных ответных действиях разными способами

• Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою

долю рынка.

• Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удов-

летворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка.

• Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успе-

хах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов

отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации.

• Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении

цен и условий продаж.

• Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых действий".

• Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать

имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов — заставить их усом-

ниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит

приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, да-

же если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от

конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя

методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИИ

ПЕРВОПРОХОДЦА

Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том,

какое это действие. Правильный выбор момента очень важен, поскольку роль первопроходца

связана со специфическими преимуществами или недостатками™. Стратегия первопроходца

приносит успех, если:

• первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 495—497. Перечень приведенных дей-

ствий выворочен, автор приводит намного больше возможных вариантов.

Ibid.,р. 232-233.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 207

• опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих

способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

• первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая по-

вторные покупки;

• обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии

конкурентами.

Чем больше преимуществ получает первопроходец, тем привлекательнее этот путь

В электронной коммерции, например, первопроходец получает длительное конкурентное

преимущество за счет создания узнаваемой торговой марки и прочной репутации, без чего

невозможно лидерство в этой отрасли. America Online, Amazon.com, Yahoo/, eBay, Broadcast.com,

DoubleClick, Priceline.com, Inktomi и некоторые другие компании наглядно продемонстрирова-

ли преимущества роли первопроходца и трудности гонки за лидером. Во врезке

"Наступательная стратегия Toyota — пионера в производстве автомобилей на заказ" анализи-

руется опыт компании в новой для нее деятельности.

Наступательная стратегия Toyota — пионера в производстве

автомобилей на заказ

Осенью 1999 года компания Toyota Motor объявила, что начинает в США производство ав-

томобилей под заказ с доставкой через пять дней после размещения заказа. Это решение

было воспринято как первый шаг в переходу от модели бизнеса "производство для складов

дилера", традиционной для США, к модели бизнеса "производство под заказ", уже опро-

бованной в Японии и Европе.

Опросы покупателей автомобилей показали, что почти половина из них не находят в дилер-

ских автосалонах моделей по своему вкусу. Обычно дилеры, зная примерно предпочтения

покупателей относительно моделей, расцветок и комплектации оборудования, заказывают

модели у производителей и предлагают покупателям выбирать из того, что имеется на складе.

Чтобы потребители соглашались покупать представленные модели вместо таких, каких им

хотелось бы, производители и дилеры предлагают скидки и идут на различные уступки. Можно

получить машину и под заказ, но срок покупки часто отодвигается при этом на 30—60 дней.

Отраслевые аналитики убеждены, что переход Toyota на пятидневную доставку заказа рас-

считан не только на более полное удовлетворение покупателей и укрепление привержен-

ности торговой марке, но и на получение преимуществ более эффективного управления

цепочкой поставок и постепенный отказ от дорогостоящих мероприятий по продвижению,

направленных на улучшение сбыта плохо продающихся моделей. Модель "производство

на заказ" (аналогичная той, которую применяют компании

Dell,

Gateway и другие произво-

дители персональных компьютеров) позволяет не только перейти на более эффективную

систему поставки "точно в срок" запасных частей и компонентов на конвейеры заводов

Toyota, но и отказаться от убыточных скидок на непопулярные модели и конфигурации.

Производство под заказ дает возможность дилерам резко сократить количество машин на

складах (снижая издержки на хранение). Если модель "производство под заказ" придется

по вкусу покупателям, дилерам достаточно будет содержать в демонстрационном зале ми-

нимальное количество моделей для осмотра и пробных поездок и ограниченное число ма-

шин для немедленной продажи; главной функцией дилеров станет сбор заказов потреби-

телей. Дилеры смогут снизить свои расходы на аренду первоклассной дорогостоящей не-

движимости в районах с большим потоком потребителей и интенсивным движением.

Исследование преимуществ и недостатков стратегии первопроходца содержится в статье Jeffrey G.

Covin, Dennis P. Slevin, Michael B. Heeley, "Pioneers and Followers: Competitive Tactics, Environment, and

Growth", Journal of Business Venturing, March 1999, p. 175-210.

208

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Модель "производство под заказ" позволяет покупателю использовать дополнительные

преимущества Internet — возможность сравнивать цены, размещать заказы и получать ана-

литические материалы.

Сможет ли стратегия первопроходца обеспечить компании Toyota долговременное конку-

рентное преимущество? Можно ли надеяться на достаточное количество покупателей?

Сможет ли Toyota добиться значительной экономии затрат и получить конкурентное пре-

имущество по издержкам? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы перейти на

доставку заказов в течение такого же срока? Ответы на эти вопросы даст только время.

Источник. Jeffrey Bodenstab, "An Automaker Tries the Dell Way", Wall Street Journal, August 30,1999, p. 26.

Первопроходец не только получает мощные преимущества, но и сильно рискует, по-

этому для завоевания прочной конкурентной позиции очень важно решить,

когда

ка-

кие действия предпринимать в новом виде деятельности.

Однако нельзя утверждать, что стратегия быстрого следования за лидером или выжидания

обречена на неудачу. Бывают ситуации, когда последователи легко воспроизводят или просто

заимствуют навыки, опыт и ноу-хау компании-пионера, быстро догоняя его и даже опережая.

Бывают также ситуации, когда стратегия следования за лидером имеет отчетливо выраженные

преимущества. Например, если стратегия первопроходца требует больших затрат, а эффект обу-

чаемости незначителен, то издержки раннего последователя существенно ниже; если товар пер-

вопроходца примитивен и не оправдал ожиданий потребителей, то последователю легко пере-

манить потребителей, предложив им более совершенный товар; если технологии развиваются

так быстро, что последователи получают преимущества за счет выведения на рынок товаров вто-

рого и третьего поколения с более привлекательным набором потребительских свойств.

Стратегия раннего последователя имеет свои плюсы и минусы, однако если следовать за

лидером с большим отставанием, сосредоточившись лишь на том, чтобы избежать его оши-

бок, вряд ли можно рассчитывать на какие-либо конкурентные преимущества. Компании,

избравшие тактику выжидания, могут рассчитывать лишь на выживание, они вынуждены

вести постоянную борьбу за удержание своих потребителей и стараться не слишком отставать

от более решительных конкурентов.

РЕЗЮМЕ

К стандартным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам,

широкой дифференциации, оптимальных издержек и две сфокусированные стратегии — низких

издержек и дифференциации. Избранная стратегия призвана обеспечить компании конкурент-

ное преимущество, которое, кроме того, зависит от позиции компании на рынке, должно быть

трудновоспроизводимым для конкурентов и обеспечивать удовлетворение покупателей.

Стратегия лидерства по издержкам оправдана при следующих условиях.

• Однородность производимой в отрасли продукции (различия в торговых марках не-

значительны).

• Высокая ценовая чувствительность большинства покупателей.

• Невозможность широкой дифференциации товара, повышающей потребительскую ценность.

• Однородность использования товара большинством покупателей, порождающая стан-

дартные требования.

• Доступность смены продавца (торговой марки).

• Значительное давление со стороны покупателей — крупных компаний.

Чтобы достичь преимущества по издержкам, компания должна лучше, чем конкуренты,

управлять своими издержками и/или найти новые способы снижения затрат во всех звеньях

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 209

цепочки ценности. Успеха достигают те компании, чье конкурентное преимущество основа-

но на постоянной экономии во всех звеньях цепочке ценности.

Стратегия дифференциации создает конкурентное преимущество за счет придания то-

варам или услугам компании дополнительных потребительских свойств, которых нет у то-

варов конкурентов. Любые меры, предпринимаемые компанией для повышения потреби-

тельской ценности товара, могут стать основой дифференциации. Устойчивая дифферен-

циация обычно основана на уникальных внутренних навыках, ключевой компетенции

и ресурсах, которые трудно воспроизвести. Дифференциация, связанная с уникальными

физическими характеристиками товара, недолговечна, поскольку конкуренты могут их

воспроизвести, улучшить или предложить товары-заменители.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегии снижения издержек и дифференциа-

ции.

Цель стратегии состоит в предоставлении клиенту большей потребительской ценности при

прежних издержках. Для успеха стратегии оптимальных издержек компания должна обладать уни-

кальным опытом в создании более качественного товара или услуги с издержками ниже, чем у кон-

курентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать

себестоимость единицы продукции и повышать потребительскую ценность товара или услуги.

Конкурентное преимущество за счет сфокусированных стратегий создается за счет сни-

жения издержек при обслуживании узкого рыночного сегмента либо за счет предложения по-

требителям этого сегмента товаров, удовлетворяющих их специфические потребности лучше,

чем продукция конкурентов. Другими словами, сфокусированная стратегия основывается на

издержках или дифференциации.* Применение этой стратегии успешно в следующих случаях.

• Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить прибыльность, и имеет

перспективы роста.

• Лидеры отрасли не стремятся занять данный сегмент, что сокращает интенсивность кон-

куренции в нем и снижает риск перепроизводства.

• Конкуренты по разным причинам не заинтересованы в обслуживании специфических за-

просов данного сегмента.

• Отрасль неоднородна, поэтому можно выбрать сегменты, обещающие высокую прибыль-

ность и соответствующие возможностям и ресурсам компании.

• Компания располагает возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потреб-

ностей целевого сегмента и обеспечения высокого уровня приверженности.

Многие компании прибегают к стратегическим союзам и партнерствам, чтобы обогнать

конкурентов в выходе на рынки других стран и в извлечении прибыли из новых технологиче-

ских достижений. Одновременное преследование обеих этих целей требует комбинации раз-

нообразных и обширных навыков, ресурсов, знаний и конкурентных возможностей — такая

комбинация не под силу даже крупным и финансово мощным компаниям. Стратегические

союзы — привлекательный, гибкий и эффективный с точки зрения издержек способ приоб-

ретения недостающих технологий, опыта и возможностей. Партнерство позволяет объеди-

нить компетенции и ресурсы и использовать их с максимальной эффективностью. Конку-

рентное преимущество возникает в результате создания таких ресурсов и возможностей, ко-

торых ни один из партнеров не может получить в одиночку.

Слияния и поглощения — другой эффективный способ укрепления конкурентных позиций.

Компании, стремящиеся к лидерству на глобальных рынках, часто практикуют поглощения для

проникновения на рынки других стран. Аналогично, компании, стремящиеся завоевать более

выгодные конкурентные позиции на рынках инновационных отраслей, практикуют слияния

или поглощения, чтобы преодолеть отставание в технологиях, повысить технологический по-

тенциал и перейти к разработке товаров или услуг нового поколения.

Слияния и поглощения

позволяют компании восполнить недостающие ресурсы или компенсировать конкурентно сла-

бые стороны. Объединение компаний приводит к снижению издержек, накоплению техниче-

ского потенциала, расширению и улучшению конкурентных возможностей, совершен ствова-

210

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента