Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Окончание табл. 6.1

Мультинациональная стратегия

Гповальная

стратегия

Стратегические Передача

идей,

технологий и опыта,

связи

между

применяемых в разных странах, если это

странами целесообразно

Организационная Создание во всех странах дочерних

структура

компании компаний, функционирующих более или

менее самостоятельно, с учетом

рыночных условий данной страны

Использование общих технологий, знаний и опыта на

рынках всех стран (для реализации единой

стандартной стратегии); стратегические инициативы

и конкурентные возможности, обеспечившие успех

в одной стране, внедряются на рынках других стран

Важные стратегические решения координируются

центральной штаб-квартирой; для унификации

операций в разных странах используется единая

организационная структура

Сильная сторона мультинациональной стратегии — в адаптации конкурентной стратегии

компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна,

если страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями

и потребностями (врезка "Мультинациональные стратегии: Microsoft, McDonald's и Nestle"); если

покупателям требуется особая, соответствующая их вкусам продукция; если местные прави-

тельства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или

потребительским стандартам; если правительства стран вводят настолько разнообразные

и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе ры-

ночный подход невозможен. Мультинациональная стратегия имеет два существенных недос-

татка: во-первых, достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной стра-

ны,

во-вторых, она препятствует созданию единого конкурентного преимущества, особенно

по издержкам. Основная цель мультинациональной стратегии — адаптация к условиям каж-

дой страны, а не формирование единых и широко применимых компетенций и конкурентных

возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество

над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная

стратегия затрудняет достижение превосходства по издержкам, зато позволяет использовать

стратегию дифференциации и эффект масштаба или обучаемости. Производство товаров по

индивидуальным заказам при относительно невысоком уровне издержек (по примеру компа-

ний Dell, Gateway и Toyota) повышает эффективность мультинациональной стратегии.

Мультинациональные стратегии: Microsoft, McDonald's и Nestle

Microsoft

Для удовлетворения потребностей своих клиентов в различных странах компания проводит

локализацию версий — перевод программных продуктов на язык страны использования.

В предназначенных для Франции версиях программного обеспечения Microsoft не только со-

общения для пользователей и техническая документация переведены на французский, но и

денежные суммы приведены во франках. В Великобритании денежные суммы приводятся

в фунтах стерлингов, а сообщения для пользователей и техническая документация — на бри-

танском английском. Программные продукты Microsoft переведены более чем на 30 языков.

McDonald's

McDonald's добилась больших успехов на рынках за пределами США в том числе и пото-

му, что всегда включает в меню популярные местные блюда. На Тайване и Сингапуре

McDonald's предлагает жареных цыплят Chicken McGrispy, в Великобритании — блюдо

Chicken Tikka Naan, поскольку англичане очень любят индийскую кухню, в Индии —

мак-сэндвич Maharajah (индийская версия Биг-мака), в Японии — сэндвичи Chicken

Matsuta и Teriyaki Burger, а в Австралии — сэндвич McOz Burger. При этом организация

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

221

I бизнеса в различных странах практически одинакова, что позволяет McDonald's удержи-

вать лидерство по издержкам после достижения запланированных показателей по объе-

му реализации (это происходит примерно через 5 лет) и при условии, что в стране созда-

но достаточно заведений McDonald's, чтобы достичь экономии на масштабе (этот про-

цесс занимает 5-10 лет на крупнейших зарубежных рынках).

Nestle

Nestle — крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на продуктах питания, ежегод-

но получает 50 млрд. долл. прибыли, а ее производственные мощности размещены более чем

в 70 странах. Ведущий продукт компании — кофе, дающий свыше 5 млрд. долл. доходов

и около 600 млн. долл. прибыли ежегодно. Nestle — крупнейший в мире производитель кофе.

Ассортимент компании включает 200 видов растворимого кофе, от слабого для США до

крепкого эспрессо для Латинской Америки. Изучение вкусов потребителей кофе в разных

странах (а иногда в разных регионах одной страны) проводят четыре научно-

исследовательские лаборатории; на основе их данных разрабатываются новые ароматы, вку-

сы и цвет. Стратегия предусматривает адаптацию марок кофе ко вкусам и предпочтениям по-

требителей в каждой стране, разработку новых сортов для освоения новых сегментов рынка

и изменение свойств выпускаемых сортов при изменении вкусов и привычек потребителей.

В Великобритании компания активно продвигала марку Nescafe для привлечения новых

сегментов любителей кофе. В Японии, где марка Nescafe считается престижной, компания

организовала ее выпуск в красивых, нарядных упаковках, предназначенных для подарков.

В 1993 году Nestle начала кампанию по внедрению растворимого кофе марок Nescafe

и Coffee-Mate на рынки крупных городов Китая. В 1998 году марка Nescafe была лидером

продаж в сегменте растворимого кофе практически на всех национальных рынках, кроме

США, где первое место удерживала местная марка Maxwell House.

Источники. Годовые отчеты компании; Shawn Tully, "Nestle Shows How to Gobble Markets", Fortune,

January 1989, p. 74-78, "Nestle a Giant in a Hurry", Business Week, March 22,1993, p. 50

-54.

Глобальная стратегия, единая во всех странах, позволяет сосредоточиться на создании

преимущества по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации. Если различия

между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя

предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений

компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддаю-

щихся воспроизведению конкурентами.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

В МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Существуют три основных способа достижения конкурентного преимущества (или ком-

пенсации слабых сторон на внутреннем рынке) за счет освоения зарубежных рынков

. Пер-

вый способ — использовать возможности мультинациональной или глобальной компании

для проведения НИОКР, производства, организации распространения, маркетинга, техниче-

ской поддержки и пр., с издержками ниже или дифференциацией выше, чем у конкурентов.

Второй способ состоит в эффективном распространении конкурентно ценных преимуществ

компании с внутренних рынков на международные. Третий способ заключается в увеличении

преимущества по ресурсам и возможностям и координации деятельности компании способа-

ми,

возможными только при транснациональном либо глобальном уровне операций и недос-

тупными для локальных конкурентов.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 54.

222 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ПРЕИМУЩЕСТВА РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗМЕЩЕНИЯ

Чтобы получить конкурентные преимущества за счет регионального размещения, компания

должна принять два решения — сосредоточить все звенья цепочки ценности в нескольких из-

бранных странах или распространить их на многие страны; в каких странах разместить свой бизнес.

Компании достигают конкурентного преимущества за счет размещения своих предпри-

ятий в странах с наиболее благоприятными условиями; компании, действующие только

на внутреннем рынке, лишены такой возможности.

Концентрация деятельности в нескольких избранных странах предпочтительна при нали-

чии следующих условий.

• Издержки производства или других видов деятельности в некоторых регионах значительно

ниже. Например, спортивная обувь производится в основном в Азии (Китай или Корея)

из-за низких затрат на производство; материнские платы для ПК производятся большей ча-

стью на Тайване из-за низкой стоимости и высокой квалификации местной рабочей силы.

• Значительная экономия на масштабе. Экономия на масштабе производства комплектующих

или сборки обеспечивает значительное снижение себестоимости, если вместо множества

рассредоточенных по всему миру предприятий работает несколько эффективных. Сущест-

венная экономия на масштабе маркетинга и распространения на мультинациональном

уровне также обеспечивает лидерство по издержкам. Если несколько конкурентов борются

за глобальное лидерство, преимущество по издержкам может сыграть решающую роль. Дос-

тижение лидерства по издержкам обычно требует завоевания самой большой доли в миро-

вом производстве и высокой концентрации производства на одном или нескольких круп-

нейших предприятиях в регионах с низкими издержками. Доля объема производства компа-

нии в обшем объеме производства отрасли (в отличие от доли продаж торговой марки или

доли рынка) имеет большое значение, поскольку обеспечивает экономию на масштабе.

Некоторые японские компании добились преимущества за счет лидерства по издержкам,

опираясь на большой удельный вес своего объема производства в общем объеме произ-

водства отрасли. Например, на американском рынке видеомагнитофонов доля японских

торговых марок не превышает 40%, однако абсолютно все видеомагнитофоны произво-

дятся в Японии — все американские продавцы закупают видеомагнитофоны у японских

производителей

. На рынке микроволновых печей японским торговым маркам принадле-

жит доля объемом меньше 50%, при этом больше 85% печей изготовлены в Японии.

• Значительный эффект обучаемости, обеспечиваемый деятельностью в одном регионе. В не-

которых отраслях эффект обучаемости в производстве комплектующих или сборке на-

столько велик, что компания строит одно или несколько крупных предприятий с объемом

производства, удовлетворяющим спрос на продукцию во всем мире. Максимальная эко-

номия от эффекта позволяет быстро увеличить объем производства (и как следствие —

приобрести производственный опыт) в кратчайшие сроки.

• Концентрация в одном регионе лучших ресурсов, обеспечивающая эффективную координацию

деятельности и другие ценные преимущества. Исследовательские учреждения и производство

сложной продукции можно разместить в той стране, где есть квалифицированные кадры.

Компания Samsung — лидер в разработке чипов памяти, основала научно-исследовательскую

лабораторию в Силиконовой Долине и передала свои ноу-хау южнокорейским предприяти-

ям.

В регионах, где компания достигла значительного снижения издержек за счет поставок

точно в срок и/или где размещены предприятия основных поставщиков, производство ком-

плектующих удобно разместить рядом со сборочными предприятиями. Сборочные предпри-

C.K. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 60.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

223

ятия можно разместить в другой стране, если местное правительство позволяет свободно

ввозить комплектующие и детали, производимые крупными централизованными предпри-

ятиями в других странах. Центр обслуживания клиентов или отдел сбыта можно разместить

в другой стране, если там находятся крупнейшие заказчики.

Тем не менее в некоторых случаях рассредоточение производства дает больше преимуществ,

чем концентрация. Обслуживание покупателей — например, дистрибьюторская деятельность,

продажа, реклама, послепродажное обслуживание — проводится там, где находятся покупатели,

поэтому соответствующие подразделения размещаются в тех странах, где у компании много по-

купателей (за исключением ситуаций, когда покупателей нескольких соседних стран удобнее

обслуживать из одного централизованного подразделения). Например, компании, выпускаю-

щие горное и нефтебуровое оборудование, открывают представительства во многих странах,

чтобы обеспечивать быстрый ремонт оборудования и техническую поддержку. У крупных ауди-

торских компаний также множество зарубежных представительств, обслуживающих зарубеж-

ные операции мультинациональных корпоративных клиентов. Рассредоточение деятельности

по нескольким регионам обеспечивает конкурентное преимущество в тех случаях, когда кон-

центрация производства невыгодна из-за высоких затрат на транспортировку, торговых ограни-

чений и пр. Многие компании наладили распространение товаров из многочисленных региональ-

ных отделений, чтобы сократить время доставки. Кроме того, рассредоточение деятельности сни-

жает риск колебаний валютных курсов, нарушений сроков поставок (в связи с забастовками,

технологическими сбоями и задержками транспортировки) и неблагоприятной политической

обстановки. При концентрации деятельности в одном регионе такой риск гораздо выше.

Самая распространенная причина переноса деятельности в другую страну — низкие из-

держки

. Как мы уже говорили, подразделения мультинациональных и глобальных компаний,

связанные с поставками и обслуживанием покупателей, зачастую рассредоточены по многим

странам, однако такие виды деятельности, как производство запчастей, сборка готовой про-

дукции, НИОКР, разработка новых товаров, нередко оторваны от регионов размещения по-

требителей и проводятся там, где это выгодно. Например, комплектующие производятся

в Мексике, технологические исследования — в Германии, новая продукция разрабатывается

и тестируется в США, а сборочные цеха находятся в Испании, Бразилии, Тайване или Юж-

ной Каролине. В странах с наиболее выгодными условиями кредитования можно привлекать

дополнительные финансовые ресурсы.

Перенос компетенций и конкурентных возможностей

за рубеж

Выход за рамки внутреннего рынка позволяет компании извлечь дополнительные пре-

имущества из своей ключевой компетенции и ресурсной базы, используя их как основу для

успешной конкуренции на рынках других стран и увеличения объема продаж и прибыли.

Перемещение компетенций, конкурентных возможностей и преимуществ по ресурсам из

одной страны в другую способствует их совершенствованию и углублению, помогая компа-

нии завоевать доминирующее положение в том или ином конкурентно значимом регионе. Ли-

дерство по конкурентным возможностям, ресурсам или эффективности организации цепочки

ценности — хорошая основа для получения конкурентного преимущества перед другими муль-

гинациональными или глобальными конкурентами и особенно над мелкими локальными.

Компания Wal-Mart быстро осваивает новые рынки, передавая накопленный внутри

страны опыт распространения продукции и применения скидок для стимулирования продаж.

Поскольку Wal-Mart — один из лидеров розничной торговли в США и владеет самыми разви-

тыми ресурсами розничной торговли, ей удалось быстро наладить зарубежные продажи и до-

биться их прибыльности.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 57.

224 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Координация деятельности за рубежом

Эффективные регулирование и координация деятельности в разных странах повышают

конкурентоспособность компании. Компании, работающие во многих странах мира, сами

выбирают стратегию и место конкуренции. Например, мультинациональная или глобальная

компания в ответ на агрессию конкурента может предпринять жесткие ответные меры на

рынке той страны, где у соперника самый большой объем продаж или объем прибыли, чтобы

истощить его финансовые ресурсы и ухудшить его конкурентные возможности на рынках

других стран. Компания может выбрать и другой вариант: вести наступательную ценовую

войну против слабых противников на их внутренних рынках, увеличивая свою долю рынка

и покрывая краткосрочные потери за счет прибыли, получаемой на рынках других стран.

Работая в глобальном масштабе, компания может распространять передовой опыт по всем

странам, где она ведет операции, перемещать производство из одной страны в другую, чтобы

получить преимущества от колебаний курса валют, сотрудничать с местными правительства-

ми,

экономить на оплате труда, использовать благоприятный уровень цен на энергоносители

или изменения тарифов и квот. Можно координировать производственные графики в миро-

вом масштабе; в случае резкого снижения или повышения спроса в одной из стран можно

транспортировать товары из одних региональных представительств в другие.

С помощью Internet можно организовать обратную связь с потребителями и торговым

персоналом во всех странах мира и на основе полученной информации создавать новые

и улучшать имеющиеся товары, стандартизировать одни свойства и изменять другие. Internet

можно использовать и для привлечения лучших разработчиков и инженерно-технических

кадров компании (где бы они ни находились) к разработке товаров нового поколения. Если

работники одного регионального подразделении слишком загружены, можно передать часть

работы в те регионы, где персонал загружен не полностью.

Улучшению репутации торговой марки способствует добавление одних и тех же ценных

с точки зрения покупателя дифференцирующих свойств на всех рынках, где представлены то-

вары компании. Репутация качества, которую завоевала компания Honda благодаря произ-

водству сначала мотоциклов, а затем автомобилей, обеспечила ей конкурентное преимущест-

во при выводе на рынок новой продукции — газонокосилок; торговая марка Honda завоевала

прочное доверие покупателей во всем мире.

ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ, ПЕРЕКАЧИВАНИЕ ПРИБЫЛИ

И ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАСТУПЛЕНИЯ

Центры прибыли — это национальные рынки, на которых компания получает значительную

прибыль благодаря сильному положению. Япония, например, — центр прибыли для большинст-

ва японских компаний, поскольку для защиты национальной промышленности правительст-

во установило высокие экономические барьеры, препятствующие проникновению зарубеж-

ных компаний. Защищенные от угрозы зарубежной конкуренции, японские компании на

своем внутреннем рынке могут завышать цены и извлекать более высокую прибыль. Чаще

всего самым большим и стратегически значимым центром прибыли компаний является ее

собственный внутренний рынок, однако транснациональные и глобальные компании неред-

ко имеют центры прибыли в других странах, где занимают устойчивое конкурентное положе-

ние, достигли большого объема продаж и высокого уровня прибыли.

Компании с многочисленными и хорошо защищенными центрами прибыли, получают

конкурентное преимущество перед компаниями, не имеющими таких центров. Чем

больше у компании центров прибыли, тем лучше ее конкурентное положение.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

225

Перекачивание прибыли как часть стратегического

наступления

Центры прибыли — это ценные конкурентные активы для финансовой поддержки стра-

тегических инициатив на отдельных внутренних рынках и достижения лидерства на глобаль-

ном рынке. Глобальный или транснациональный конкурент с несколькими центрами прибы-

ли успешно борется с внутренним конкурентом, у которого только один центр прибыли — его

внутренний рынок. Глобальная компания с многочисленными центрами прибыли может

резко снизить цены на внутреннем рынке своего соперника и захватить его долю, компенси-

руя сопутствующее снижение прибыли или прямые убытки за счет своих центров прибыли.

Такая политика называется перекачиванием прибыли. Глобальная компания может пойти на

резкое снижение цен (ниже уровня, приемлемого для национальных компаний), чтобы быстро

захватить их доли рынка, или снижать цены постепенно и незначительно — в этом случае про-

цесс проникновения на рынок длительнее, зато действия компании не вызовут резкого проти-

водействия национальных компаний и чрезвычайных правительственных мер по защите их ин-

тересов. Если местная компания в ответ снизит цены, она лишится части доходов и прибыли;

даже если она лидирует на рынке своей страны, ее конкурентоспособность ослабится.

Перекачивание прибыли — метод подкрепления конкурентных инициатив на одном

рынке за счет финансовых и иных ресурсов других рынков. Перекачивание прибыли —

мощный инструмент конкуренции.

Национальные компании довольно часто, хотя и не всегда обоснованно, обвиняют зару-

бежных конкурентов в демпинге и попытках поставить их в невыгодное финансовое положе-

ние и даже вытеснить из бизнеса. Многие правительства разработали антидемпинговые зако-

ны,

направленные на защиту отечественных компаний от дискриминационной ценовой по-

литики зарубежных фирм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОВМЕСТНЫЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ

Стратегические альянсы и разного рода совместная деятельность с зарубежными компа-

ниями — широко распространенный и весьма плодотворный способ проникновения на зару-

бежный рынок и упрочения конкурентоспособности компании в глобальном масштабе.

Компании промышленно развитых стран, экспортирующие свою продукцию, нередко за-

ключают союзы с компаниями менее развитых стран с тем, чтобы на месте организовать им-

порт собственных товаров; это позволяет завоевать доверие местных правительств и облег-

чить проникновение на рынок. Сегодня компании в разных странах мира создают стратеги-

ческие союзы и заключают партнерские соглашения для укрепления своих позиций на

глобальных рынках. Японские и американские компании вступают в альянсы с европейски-

ми,

чтобы укрепить свою конкурентоспособность в странах Европейского Союза и получить

максимальные преимущества на открывающихся восточноевропейских рынках. Американ-

ские и европейские компании объединяют свои усилия с азиатскими, чтобы вместе осваивать

рынки Китая, Индии и других азиатских стран.

Стратегические союзы в глобальных отраслях укрепляют конкурентные позиций участ-

ников,

позволяя им сохранить независимость.

В последнее время число альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудниче-

ства значительно увеличилось и включило в себя совместное проведение НИОКР и техноло-

гических разработок, совместное использование производственных мощностей, совместный

226 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

маркетинг, совместное производство комплектующих и сборку готовой продукции. Согла-

шения о сотрудничестве между национальными и транснациональными компаниями не

только облегчают доступ к местным рынкам

, но и обеспечивают экономию на масштабе

производства и/или продаж. Объединив усилия, компании могут достичь экономии на мас-

штабе, недостижимой для каждой из них в отдельности из-за небольших объемов производ-

ства. Союзы и альянсы популярны еще и потому, что позволяют заполнить пробелы в техни-

ческом опыте и/или знании местных рынков (покупательские традиции и предпочтения, мест-

ные обычаи и пр.). Ведя совместную деятельность, союзники больше узнают друг о друге.

Наконец, партнерство обеспечивает совместное использование каналов распространения и ди-

лерских сетей, расширяя сегменты покупателей компаний-участниц. Не надо забывать и о та-

ком немаловажном факте, что компании-союзники конкурируют с другими соперниками, а не

друг с другом; объединение увеличивает их шансы на завоевание лидирующих позиций в отрас-

ли.

И последнее: альянсы удобны для достижения соглашений по техническим стандартам — на

основе многостороннего партнерства вырабатываются стандарты видеомагнитофонов, компью-

теров, Internet-технологий, мобильных телефонов, других беспроводных средств связи.

Риски стратегических альянсов с зарубежными партнерами

Альянсы и совместные предприятия имеют не только преимущества, но и недостатки.

Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каж-

дой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные

. Необходимо заранее

обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие — останутся в собст-

венности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения. Зарубежным

союзникам приходится преодолевать языковые и культурные барьеры; поиск общего языка,

завоевание доверия, координация требуют огромной работы менеджмента. Очень часто, ко-

гда заканчивается период радужных надежд, сопровождающий налаживание отношений,

партнеры обнаруживают, что у них разные взгляды на цели и стратегии. Партнеры охладева-

ют друг к другу, и желаемой прибыли уже не дождаться

После заключения соглашений возникают и другие проблемы. Стратегия "глобального дос-

тупа", которую реализуют крупные телекоммуникационные компании, предлагает широкое

применение альянсов и партнерств, однако участникам трудно достичь соглашения о том, какие

из направлений развития технологий считать самым перспективными и как реагировать на бы-

стрые темпы их развития. Компании AT&T к British Telecom вложили 10 млрд. долл. в совмест-

ный проект по созданию единой электронной сети на основе Internet для 100 крупных городов; од-

нако партнерам понадобилось восемь месяцев, чтобы найти главного администратора, который

смог бы возглавить проект, и еще больше времени, чтобы придумать название новой компании.

Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках,

поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом. Не исклю-

чены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Случается, что

у ведущих специалистов, от которых зависит успех компании, есть личные предубеждения или

отсутствуют навыки налаживания сотрудничества и партнерских отношений; иногда руководи-

тели компаний просто не в состоянии прийти к общему мнению. Например, альянс авиакомпа-

ний Northwest Airlines и KLM Royal Dutch Airlines, объединивших свои операции в аэропортах Дет-

ройта и Амстердама, закончился конфликтом руководителей двух компаний (по некоторым све-

дениям, они даже перестали разговаривать друг с другом) из-за попыток компании KLM взять

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66; см. также

работу Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2—4.

Более подробная информация об опыте компании в альянсах и партнерстве представлена в работах Yves L.

Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2-7; Rosabeth Moss

Kanter, 'Collaborative Advantage: The Art of the Alliance", Harvard Business Review, July-August 1994, p. 96-108.

Jeremy Main, "Makingglobal alliances work", p. 125

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

227

контроль над Northwest Airlines. Спор возник на почве несовместимости принципов бизнеса

(американский путь или европейский), различий в культуре и личной неприязни руководителей'

Стратегические союзы эффективнее для реализации новых возможностей мирового

рынка,

чем для борьбы за глобальное лидерство.

Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимо-

стью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Чтобы серьез-

но конкурировать на рынке, компания должна развивать внутренние возможности, способст-

вующие упрочению конкурентной позиции и созданию устойчивого конкурентного преиму-

щества. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания

(оберегая свои самые ценные навыки и опыт), ей следует подумать о приобретении или слия-

нии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремя-

щейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны

предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия. Врезка

"Стратегические союзы с зарубежными компаниями: новая модель глобального бизнеса"

знакомит с опытом сотрудничества компаний из разных стран.

Стратегические союзы с зарубежными компаниями: новая

модель глобального бизнеса

Как заметил недавно председатель British Aerospace, стратегический союз с зарубежной

компанией — это "один из самых быстрых и недорогих способов реализации глобальной

стратегии". Благодаря стратегическим союзам с зарубежными партнерами меняется кон-

куренция на мировом рынке: теперь друг другу противостоят группы глобальных компа-

ний.

Вот несколько самых ярких союзов.

• Airbus Industrie, один из двух ведущих мировых производителей самолетов гражданской

авиации, создан в результате объединения аэрокосмических компаний Великобрита-

нии,

Испании, Германии и Франции и включает в себя компании British Aerospace,

Daimler-Benz Aerospace и Aerospatiale. Корпорации Airbus и Boeing борются за мировое

лидерство в классе большегрузных самолетов для коммерческих авиаперевозок

(больше 100 пассажиров).

• General Electric и SNECMA, французский производитель реактивных двигателей, догово-

рились о долговременном равноправном партнерстве в создании реактивных двигателей

для мощных самолетов производства Boeing и Airbus Industrie. Их совместное предприятие

называется СFMInternational. Альянс GE/SNECMA считается образцовым, поскольку ус-

пешно существует с 1970 года: в 1980 году его доля рынка по производству самолетов на

100 и больше человек составляла около 35%, а после 1995 года возросла до 50%. В 2000 го-

ду у С FM International закупали двигатели около 200 компаний во всем мире.

• Французская компания Renault не так давно заявила о заключении союза с японской

фирмой Nissan для достижения конкурентного превосходства над DaimlerChrysler,

General Motors, Ford и Toyota, которые также входят в различные союзы. За последнее

десятилетие в мировой автомобильной отрасли заключены сотни стратегических сою-

зов,

поскольку производители автомобилей и поставщики автозапчастей вышли на ми-

ровой уровень и стали активно конкурировать глобально. Маркетинговые союзы соз-

даются не только между автосборочными предприятиями, но и между производителя-

ми комплектующих и запчастей.

Более подробно о причинах разногласий см. в статье Shawn Tully, "The Alliance from Hell", Fortune,

June24, 1996,p. 64-72.

228

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Телекоммуникационные компании Vodaphone AirTouch PLC (Великобритания) и Bell

Atlantic Corporation (США) в 1999 году договорились о совместной деятельности на аме-

риканском рынке под общей торговой маркой и с использованием единой цифровой

технологии; в планы союза входила также совместная закупка телефонных трубок

и оборудования для достижения синергетического эффекта, переход на единые корпо-

ративные бухгалтерские программы, глобальные соглашения о роуминге, создание но-

вых товаров и технологий. В то время Vodaphone AirTouch была крупнейшей мировой

компанией мобильной связи, a Bell Atlantic, завершившая слияние с GTE, — одним из

ведущих операторов на рынке мобильной связи в США; Bell Atlantic уже работала на

мировом рынке, вела операции и инвестиционную деятельность в 25 странах.

• American Express заключила союз с индийской компанией Tata Finance для проведения

операций по обмену валюты в Индии.

Источники. Web-страницы компаний и пресс-релизы; Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The

Art of Creating Value through Partnering (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998).

Эффективность стратегических союзов с зарубежными

партнерами

Эффективность стратегических союзов и партнерств с зарубежными предприятиями за-

висит от ряда условий

Надежность партнера. Партнер должен разделять взгляды компании на цели союза и об-

ладать необходимыми возможностями и опытом. Практика показала, что нецелесообраз-

но вступать в партнерские отношения с зарубежными компаниями в том случае, если та-

ковые отношения чреваты прямой конкуренцией из-за совпадения ассортимента товаров

или иных конкурентных областей. В таких случаях соглашения о совместной продаже и вза-

имном продвижении порождают конфликты, особенно если это товары-заменители; риск

конфликтов значительно снижается, если это сопутствующие или дополнительные товары.

Учет культурных различий. Если зарубежная компания недостаточно уважительно отно-

сится к местной культуре и опыту ведения бизнеса, если среди ведущих специалистов нет

взаимопонимания, то вряд ли возникнут продуктивные партнерские отношения.

3. Взаимовыгодность альянса. Участники должны делиться получаемой информацией, а от-

ношения должны всегда оставаться прямыми и доверительными. Многие союзы распада-

ются из-за того, что одна или обе стороны не удовлетворены уровнем информирования.

Также если один из участников пытается использовать известную только ему информацию

для собственной выгоды или за счет большей осведомленности добиться преимущества над

партнером, то дальнейшее сотрудничество быстро становится бесперспективным.

4. Выполнение обязательств обеими сторонами. Обе стороны должны исполнять свои обяза-

тельства перед альянсом для получения запланированной прибыли. Разделение работ

должно быть соразмерным, а размеры прибыли обеих сторон — адекватными.

5. Эффективный процесс принятия решений для обеспечения быстродействия. Часто техноло-

гические и конкурентные изменения происходят настолько быстро, что скорость приня-

тия решения имеет первостепенное значение. Если компании слишком долго обсуждают

требующие быстрого решения вопросы или получение внутреннего одобрения излишне

затянуто, альянс обречен на бездействие.

6. Организация взаимного обучения и адаптация первоначальных условий соглашения к меняю-

щимся обстоятельствам. На сегодняшних быстроразвивающихся рынках стратегические

союзы и партнерства не преуспеют, если попытаются жестко придерживаться первона-

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 4—8.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

229

чальных планов. Одна из гарантий долговечности и успеха союза — постоянная адаптация

условий и целей альянса к изменениям внешней среды.

Большинство международных коммерческих альянсов, созданных для обмена техноло-

гиями или предоставления доступа к рынкам, носят временный характер, поскольку компа-

нии либо быстро достигают поставленных целей, либо реализуют преимущества взаимного

обучения, после чего каждый из участников может идти своим путем. Взаимовыгодными иногда

бывают и долговременные союзы, однако большинство партнеров прекращают сотрудничество

и переходят к самостоятельной деятельности, если преимущества союза исчерпаны.

Долгосрочными обычно бывают союзы, во-первых, направленные на сотрудничество

с поставщиками или дистрибьюторами, когда каждая сторона осуществляет свою деятель-

ность в разных звеньях отраслевой цепочки ценности, или, во-вторых, считающие продолжи-

тельное сотрудничество взаимовыгодным, например, потому что постоянно возникают новые

возможности обмена опытом или дальнейшее сотрудничество позволяет каждому партнеру

расширить свой рынок быстрее, чем при самостоятельной деятельности.

КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ РАЗВИВАЮЩИХСЯ

СТРАН

Компании, стремящиеся к мировому лидерству, не должны забывать об особенностях кон-

куренции на рынках крупных развивающихся стран — Китая, Индии, Бразилии, Индонезии,

Мексики и др., для которых характерен не только высокий уровень предпринимательских рис-

ков,

но и огромные возможности роста, потому что их экономики развиваются, а уровень жизни

населения приближается к мировым стандартам

. Население земного шара сейчас превышает 6

миллиардов человек, причем треть населения проживаете Индии и Китае и сотни миллионов —

в развивающихся странах Азии и Латинской Америки. Поэтому компания, претендующая на

роль лидера мирового рынка (или стремящаяся к постоянному быстрому росту), не может игно-

рировать рыночные, технические и управленческие возможности в этих странах, тем более, что

первоначально жесткая протекционистская политика правительств этих стран постепенно

смягчается. Компания Coca-Cola, например, инвестировала 200 млрд. долл. в экономику Китая,

Индии и Индонезии, чье население в общем составляет 40% мирового, и рассчитывает на уд-

воение объема продаж в этих странах каждые три года (впечатляющий показатель, особенно по

сравнению со скромными 4% роста, достигнутыми Coca-Cola в США в 1990-х годах)

Чтобы обеспечить себе продвижение на этих крупных развивающихся рынках, компании

мало вносить незначительные изменения в товар и хорошо изучить местные условия и куль-

туру

. В свое время компания Ford пыталась продавать свою модель Ford Escort в Индии за

21 тыс. долл. — стандартная цена престижной марки. Однако учитывая, что самая популярная

в Индии модель Maruti-Suzuki в то время продавалась за 10 тыс. долл. и дешевле, а менее чем

у 10% индийского населения годовая покупательная способность превышает 20 тыс. долл.,

неудивительно, что Ford не получила желаемой доли рынка. Компании McDonald's пришлось

разработать овощные гамбургеры специально для некоторых стран Азии и пересмотреть це-

ны,

которые часто превышали местные стандарты и были доступными лишь состоятельной

части населения. Kellogg пришлось затратить дополнительные усилия на продвижение своих

Большая часть информации, содержащейся в данном разделе, взята из статьи С.К. Prahalad, Kenneth

Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism", Harvard Business Review, July—August 1999, p. 68-

79;

см,

также статью David J.

Arnold,

John A. Queich, "New Strategies in Emerging Markets", Sloan Management Re-

view, Fall 1998, p. 7-20.

David J.

Arnold,

John A. Queich, "New

Strategies in

Emerging Markets", Sloan Management Review, Fall

1998,

p. 7.

C.K. Prahalad, Kenneth Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism", Harvard Business Review, July-

August 1999, p. 72-73.

230

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента