Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

нию ассортимента товаров и услуг, распространению деятельности на новые регионы и/или

увеличению финансовых возможностей, в том числе для инвестирования в НИОКР, дополни-

тельные производственные мощности, освоение новых регионов.

Вертикальная интеграция "вперед" и "назад" стратегически оправдана, если усиливает кон-

курентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциа-

ции.

Компания может также отказаться от вертикальной интеграции и провести сужение бизне-

са,

если недостатки (рост издержек, повышение риска, замедление развития технологий, утрата

гибкости) превосходят достоинства (улучшение координации производственных потоков, рас-

пространение ноу-хау на новые звенья цепочки ценности, внутренний контроль надо всеми

операциями, экономия на масштабе, приближение производства к продажам и рынку).

Стратегия аутсорсинга, или дезинтеграции, т.е. вынесения за пределы компании отдельных

звеньев цепочки ценности, оправдана в условиях, когда отдельные операции лучше и дешевле вы-

полняют независимые специалисты; данный вид деятельности не играет решающей роли в дости-

жении конкурентного преимущества; аутсорсинг сокращает риск нежелательных последствий,

связанных с изменением технологии и/или предпочтений покупателей; аутсорсинг повышает ор-

ганизационную гибкость, сокращает производственный цикл и расходы на координацию деятель-

ности, ускоряет принятие управленческих решений, позволяет компании сосредоточиться на ее

основном бизнесе. Во многих случаях аутсорсинг предпочтительнее вертикальной интеграции.

Наступательные действия помогают сохранить конкурентное преимущество; к ним относят-

ся:

атаки на сильные или слабые стороны конкурентов, захват незанятых пространств, масштаб-

ное наступление по многим направлениям, партизанские войны, упреждающие удары. Мише-

нью атак могут стать лидеры отрасли, следующие за лидером, мелкие или слабые компании.

Оборонительные стратегии, направленные на защиту конкурентных позиций компании,

предполагают меры, препятствующие агрессии конкурентов либо убеждающие конкурентов

в нецелесообразности атаки (поскольку наступление потребует больше затрат, чем в конеч-

ном итоге принесет результатов).

Большое значение имеет выбор момента для стратегических действий. Иногда страте-

гия первопроходца обеспечивает прочное преимущество, однако следовать за лидером

и дешевле, и проще.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Barney, Jay В., Gaming and Sustaining Competitive Advantage (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997), ch. 6,

7,9,10,14.

D'Aveni, Richard A., Hypercompetition: The Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press,

1994),

ch. 1-4.

3. Dess, Gregory G.; Joseph C. Picken, "Creating Competitive (Dis)advantage: Learning from Food Lion's

Freefall", Academy of Management Executive, August 1999, p. 97-111.

4. Hamel, Gary, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review, July-August 1996, p. 69-82.

5. Hayes, Robert H.; Gary P. Pisano; David M. Upton, Strategic Operations: Competing Through Capabilities

(New York: Free Press, 1996).

6. Porter, Michael E., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 3-5, 7,14 и 15.

7. Porter, Michael E., "What Is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61-78.

Schnarrs, Steven P., Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers (New

York: Free Press, 1994).

9. Stuckey, John; David White, "When and When Not to Vertically Integrate", Sloan Management Review,

Spring 1993, p. 71-83.

10. Venkatesan, Ravi, "Strategic Outsourcing: To Make or Not to Make", Harvard Business Review, November-

December 1992, p. 98-107.

11. Yoflie, David В.; Michael A. Cusumano, "Judo Strategy: The Competitive Dynamics of Internet Time",

Harvard Business Review, January-February 1999,p.

71-81.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 211

Глава 6

Стратегии конкуренции в эпоху

глобализации

Хотим мы того или нет, но глобализация и информационная революция опреде

ляют сегодня все. У нас только два пути — приспособиться или погибнуть.

— Эндрю Гроув, глава корпорации Ink

Не вам решать, участвовать в глобализации или нет. Рынок все решит за

вас; он заставит вас действовать.

— Алан Гомес, глава компании Thomson, S.A

[Чисто] национальной промышленности больше не существует.

— Роберт Пелоски и Морган Стенл

Отрасли значительно различаются по силе воздействия, которое они оказы-

вают на компании, вытесняя их на мировой рынок.

— Нирадж Давар и Тони Фрост, Школа бизнеса Richard Ive

В XXI веке любая компания, желающая достичь лидерства в отрасли, должна думать о ли

дерстве на глобальном рынке, а не локальном. Глобализация мировой экономики ускоряете

по мере того, как прежде закрытые для иностранных компаний страны открывают свои рын

ки,

a Internet уничтожает расстояния. В этих условиях амбициозные, ориентированные н

развитие компании делают все, чтобы занять конкурентно выгодные позиции на рынках раз

личных стран. Глобализация мировой экономики требует дерзких наступательных стратеги

для достижения выгодного положения на рынке и мощных оборонительных стратегий дл

защиты уже завоеванных позиций.

В этой главе рассматриваются проблемы, с которыми компания сталкивается при разра

ботке стратегий для многонациональной и высококонкурентной глобальной среды. Предла

гаем также новые концепции, такие как центр (заповедник) прибыли и перекачка прибьш

анализ различий между мультинациональной и глобальной конкуренцией. Кроме того, реч

пойдет об особенностях бизнеса на зарубежных рынках, стратегиях выхода на зарубежны

рынки, о роли союзов с иностранными партнерами, о значении локальных операций в пер

спективных странах, об особенностях конкуренции на развивающихся рынках в Китае, И1-

дии,

Бразилии и других странах.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ВЫХОДЯТ НА ЗАРУБЕЖНЫЕ

РЫНКИ

Это определяется четырьмя основными причинами.

• Привлечение новых клиентов. Освоение зарубежных рынков открывает возможности пс

вышения доходов, прибыли и долговременного роста. Данный вариант особенно привл<

кателен в тех случаях, когда внутренний рынок страны уже насыщен. Такие компани]

как Cisco Systems, Intel, Sony, Nokia и Toyota, стремящиеся к мировому лидерству в

СВОР

отраслях, должны быстро и энергично расширять свое присутствие на рынках во всем мире,

212

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмент

• Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Многие компании сталкиваются

с необходимостью экспортировать продукцию, поскольку максимальный объем продаж на

их внутренних рынках недостаточен для достижения экономии на масштабе производства

или за счет эффекта обучаемости и обеспечения на этой основе конкурентоспособного

уровня издержек. Из-за относительно небольшого объема европейских внутренних рынков

такие компании, как Michelin и Nestle, довольно давно продают свою продукцию по всей Ев-

ропе, а недавно распространили свои операции на рынки Северной и Латинской Америк.

• Преимущества за счет ключевой компетенции. Компания с конкурентно значимыми воз-

можностями и компетенциями достигает конкурентного преимущества не только на

внутренних рынках, но и на зарубежных. Конкурентоспособность и возможности компа-

нии Nokia в производстве мобильных телефонов способствовали достижению лидерства

на мировом рынке беспроводных телекоммуникаций.

• Снижение риска за счет расширения рынка. Освоение зарубежных рынков снижает пред-

принимательский риск, уменьшая зависимость компании от операций на внутреннем

рынке. Тогда, если в экономике азиатских стран наступает спад, убытки на этом рынке

можно компенсировать за счет активизации продаж в Латинской Америке или Европе.

Компании, специализирующиеся на добыче и переработке природных ресурсов (нефти

и газа, минералов, каучука, леса), обычно стремятся на международный рынок, поскольку

привлекательные с точки зрения экономической эффективности сырьевые ресурсы находят-

ся в других странах.

Различие между международной и глобальной

конкуренцией

Компания вступает в международную конкуренцию, выходя на один или несколько из-

бранных внешних рынков. О глобальной конкуренции мы говорим, когда компания разворачи-

вает свою деятельность на нескольких континентах и борется за лидерство на мировом рынке.

Очевидно различие в масштабах конкурентной борьбы между компаниями, одни из которых

работают в нескольких странах, а другие продают свою продукцию в 50, а то и в 100 странах,

и к тому же ежегодно расширяют операции на рынки других стран. Первую компанию можно

назвать конкурентом межнационального (или мультинационального) масштаба, вторую — гло-

бальным конкурентом. Ниже речь пойдет о различиях между конкурентными стратегиями ме-

ждународного и мирового масштаба.

Межнациональным (или мультинациональным) конкурентом называется компания,

которая ведет конкурентную

борьбу

на рынках нескольких стран; глобальный конку-

рент — это компания, которая присутствует или стремится к присутствию на рынках

всех (большинства) стран.

РАЗЛИЧИЯ В КУЛЬТУРНЫХ, ДЕМОГРАФИЧЕСКИХ

И РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ СТРАН

Конкурентная борьба на внешних рынках, с их культурными, социальными, демогра-

фическими и рыночными различиями, предъявляет гораздо более высокие требования

к разработке стратегии компании, чем конкурентная борьба на внутреннем рынке.

Независимо от мотивов, которыми руководствуется компания при расширении своей дея-

тельности за пределы внутренних рынков, она должна адаптировать свою конкурентную

стратегию к ситуации в конкретной стране; ведь культурные, демографические и рыночные

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

213

условия в разных странах различны. Наиболее очевидны различия в культуре и образе жизни,

а также в демографических параметрах рынка. Вкусы, предпочтения и покупательское пове-

дение испанских, например, потребителей отличаются от норвежских. В любой стране мира

у покупателей свои особенности. Менее чем у 10% населения Бразилии, Индии и Китая годо-

вая покупательная способность составляет 20 тыс. долл. В этих и других развивающихся стра-

нах доля покупателей среднего класса намного меньше, чем в Северной Америке, Японии

и большинстве европейских стран

. Бывает, что товар, разработанный для одной страны, не

подходит для другой. Например, в США все электроприборы рассчитаны на напряжение

в 110 вольт, а во многих европейских странах напряжение в сети 220 вольт, и это различия на-

до учитывать производителям бытовой и другой техники. Французы предпочитают стираль-

ные машины с вертикальной загрузкой и этим отличаются от потребителей большинства ев-

ропейских стран, которые отдают предпочтение машинам с фронтальной загрузкой. В север-

ной Европе пользуются преимущественно большими холодильниками, поскольку покупки

принято совершать раз в неделю в больших супермаркетах. Жители же южной Европы могут

вполне обходиться небольшими холодильниками, поскольку делают покупки ежедневно.

В некоторых азиатских странах холодильник служит показателем положения в обществе, его

устанавливают обычно в гостиной; цвет и дизайн имеют большое значение. В Индии, напри-

мер,

самые популярные цвета холодильников ярко-голубой и красный. В других азиатских

странах, где дома маленькие, популярны холодильники высотой всего

—1,2 м, потому что

могут служить подставкой. В Гонконге предпочтение отдают компактным бытовым приборам

европейского стиля, на Тайване же более популярны громоздкие американские.

Потенциал развития рынка разных стран различен, например, у Индии, Китая, Бразилии

и Малайзии он намного выше, чем в странах с более развитой экономикой, таких как Вели-

кобритания, Франция, Канада, Япония. В Индии есть эффективные, развитые национальные

каналы распространения грузовиков, мотороллеров, сельскохозяйственных машин и обору-

дования, бакалейных товаров, предметов личной гигиены и другой фасованной продукции;

в этих каналах работают около трех миллионов розничных торговцев. В Китае распространение

носит большей частью локальный и региональный характер, а единая национальная сеть рас-

пространения основной продукции отсутствует. Страны мира различаются интенсивностью

конкуренции, факторами влияния на развитие промышленности и других особенностей.

Необходимость адаптации товаров и услуг к местным культурным, демографическим

и рыночным условиям — один из факторов, усложняющих конкурентную борьбу на

мировом рынке. Компания должна найти оптимальное соотношение между адапта-

цией к рыночной ситуации каждой страны и обеспечением конкурентоспособных цен

и издержек производства.

Перед страной, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень важный вопрос: при-

спосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения местных покупателей или же предла-

гать на всех рынках стандартную продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потре-

бителей несомненно способствует его популярности, однако надо иметь в виду, что персонали-

зация всегда приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения

количества моделей и модификаций, уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей

с управлением каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет в полной мере

использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурен-

тоспособность компании по издержкам. Поэтому поиск оптимального сочетания адаптации

и стандартизации имеет огромное значение для всех компаний, действующих на внешних рынках.

Кроме того, компания должна изучить преимущества, которые можно получить от переноса

части функций

другие страны, где ниже издержки производства и обращения, и учесть колебания

курса иностранных валют, экономические и политические требования местных правительств.

' Подробнее о значении демографических и рыночных различий см. в статье С.К. Prahaiad, Kenneth Lie-

berthal, "The End of Corporate Imperialism ", Harvard Business Review, July-August 1999, p.

68—

79.

214 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Преимущества местоположения

Различия в оплате и производительности труда, инфляции, ценах на энергоносители, на-

логовых ставках, законодательных нормах и прочем определяют различия в производствен-

ных издержках в разных странах. В некоторых странах можно существенно снизить затраты за

счет более низкой стоимости ресурсов производства (особенно труда), менее жесткого госу-

дарственного регулирования или наличия уникальных природных ресурсов. Эти страны ста-

новятся регионами базирования основных производственных мощностей, откуда произве-

денная продукция экспортируется на рынки других стран. Размещение производственных

мощностей в странах с низким уровнем издержек производства (или сотрудничество с по-

ставщиками, чьи производственные мощности размещены в таких странах) обеспечивает

компании конкурентное преимущество перед соперниками, предприятия которые находятся

в странах с высокими издержками производства. Значение низкой стоимости производства

для успешной конкуренции очевиднее всего на примере стран с низким уровнем заработной

платы, которые превратились в базу для производства с высокой трудоемкостью — это Тай-

вань, Южная Корея, Китай, Сингапур, Малайзия, Вьетнам, Мексика и Бразилия. Другие

страны привлекательны для размещения дистрибьюторских центров, поскольку обеспечива-

ют кратчайшие сроки поставок и низкие затраты на транспортировку.

Качество бизнес-среды страны — еще одно важное преимущество: правительства некоторых

стран заинтересованы в привлечении зарубежных инвестиций и стремятся создать благоприят-

ную для иностранных инвесторов деловую среду. Например, бизнес-среда Ирландии считается

одной из самых благоприятных в мире благодаря очень низким налоговым ставкам и политике

правительства, поощряющей размещение в стране высокотехнологичных производственных

мощностей и транснациональных компаний. Крупнейший иностранный инвестор Ирландии —

компания Intel, построившая в стране самый большой из размещенных за пределами США за-

вод по производству микросхем стоимостью 2,5 млрд. долл. и с более чем 4000 работников.

Благодаря действиям правительства Ирландии по стимулированию промышленности, эта стра-

на в 1990-х годах развивалась быстрее всех в Европе. Решающим фактором в пользу размещения

производств в других странах обычно служит компактность расположения поставщиков ком-

плектующих и капитального оборудования, поставщиков инфраструктуры (университеты, цен-

тры профессионального обучения, научно-исследовательские учреждения), ассоциаций произ-

водителей и дилеров, производителей сопутствующих товаров.

Стратегическое решение о размещении производственных мощностей в регионе с низ-

кими издержками производства, обеспечивающем компании конкурентное преимуще-

ство,

следует принимать незамедлительно, иначе выгодный регион захватят конку-

ренты и компания утратит конкурентное преимущество.

Колебания валютных курсов

Колебания курса валют могут свести на нет географические преимущества по издержкам

или,

наоборот, превратить невыгодное по издержкам местоположение в конкурентоспособное.

Курсы иностранных валют ежегодно колеблются в пределах от 20 до 40%. В условиях устойчи-

вого роста курса доллара США в 1990-х годах американским компаниям было выгодно разме-

щать свои производства в зарубежных странах. Снижение курса доллара по отношению к ино-

странным валютам делает неэффективным размещение производств американских компаний

в других странах, зато может подтолкнуть зарубежные компании к переносу производства в США

Государственное регулирование

Национальные правительства полностью регулируют условия бизнеса и деятельность

иностранных компаний на своих внутренних рынках. Правительство может устанавливать

внутренние стандарты на товары, произведенные на территории его страны зарубежными

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

215

компаниями, вводить тарифы или квоты на импорт, ограничивать экспорт для повышения

ресурсообеспеченности местной промышленности, регулировать цены на импортные и оте-

чественные товары. Кроме того, инвесторы должны тщательно изучить действующие в инте-

ресующих их странах технические стандарты, сертификацию продукции, условия одобрения

инвестиционных проектов и вывоза капитала за рубеж, распределение долей собственности

между зарубежной компанией и местными акционерами. В одних странах вводятся государ-

ственные субсидии и ссуды под низкие проценты для отечественных компаний, чтобы повы-

сить их конкурентоспособность перед иностранными компаниями. В других правительства,

заинтересованные в создании новых производственных мощностей и рабочих мест, предла-

гают зарубежным компаниям содействие в форме субсидий, привилегированного доступа

к рынку и технической помощи. В Китае, например, правительство враждебно относится

к Internet и жестко ограничивает ее использование. В результате в стране с населением

в 1,2 миллиарда человек доступ к Internet в 1999 году имели меньше 3 миллионов; ожидает-

ся,

что к 2004 году количество китайских пользователей Internet не превысит 25 миллионов.

В то же время в США, Японии и некоторых западноевропейских странах к 2004 году число

домохозяйств с доступом в Internet достигнет 50%.

МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ГЛОБАЛЬНАЯ

КОНКУРЕНЦИЯ?

О мультинациональной конкуренции (или конкуренции на внутренних рынках нескольких

стран) речь идет в том случае, если конкуренция на одном национальном рынке не зави-

сит от конкуренции на других национальных рынках; в таком случае "интернациональ-

ного рынка" нет, а есть лишь совокупность автономных национальных рынков.

Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно различаются

На одном полюсе находится мультинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных,

изолированных один от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют раз-

ные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной стра-

ны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компаний-

конкурентов в каждой стране свой. Например, во Франции, Бразилии и Японии модели бан-

ковской деятельности совершенно различны, заметно отличаются рыночные условия и ожи-

дания клиентов, банки-конкуренты во Франции совсем не те, что в Бразилии и Японии, а кон-

курентная борьба в банковском деле во Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии

и Японии. При мультинациональной конкуренции у компании не существует международного или

глобального рынка, а только совокупность изолированных внутренних рынков отдельных стран.

Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в этой

стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются

на другие страны, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна

для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство швейных

изделий, выплавка металлов, производство некоторых видов продуктов питания (кофе, кру-

пы,

консервы, замороженные продукты) и многих видов розничной торговли.

Глобальная конкуренция происходит тогда, когда конкурентные условия на рынках разных

стран взаимосвязаны достаточно тесно, чтобы рассматриваться в качестве одного междуна-

родного рынка. В этом случае конкуренты ведут жесткую борьбу на рынках многих стран.

На другом полюсе — глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия на

разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны, поэтому термин международный, или глобаль-

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 53-54.

216

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ный, рынок наполняется реальным смыслом. В глобальной отрасли конкурентоспособность

компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах. Особенно ин-

тенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж и где присутствие компании стра-

тегически необходимо для упрочения положения в данной отрасли. При глобальной конкурен-

ции компания укрепляет свои позиции, проводя операции во всем мире; конкурентное пре-

имущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми

в других странах (размещение предприятий в странах с низкой заработной платой, передача

опыта и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, ре-

путация торговой марки). Глобальные преимущества компании напрямую зависят от ее конку-

рентных преимуществ на национальном рынке. Глобальная конкуренция наблюдается в производ-

стве автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудова-

ния,

копировальных устройств, часов, в коммерческих воздушных перевозках.

При мультинациональной конкуренции компании-соперники борются за лидерство на

рынках разных стран. В глобальных отраслях конкурирующие фирмы борются за ли-

дерство на мировом уровне.

Разные сегменты одной отрасли могут содержать сегменты с разным уровнем конкурен-

ции — глобальным, мультинациональным, локальным

. В гостиничном и мотельном бизнесе,

например, в сегменте недорогих и средних отелей наблюдается мультинациональная конку-

ренция, поскольку конкурирующие компании обслуживают своих клиентов в одних и тех же

странах. В сегментах гостиниц бизнес-класса и класса люкс конкуренция носит глобальный

характер. Такие компании, как Nikki, Marriott, Sheraton и Hilton, располагают отелями во

многих странах мира, используют единую систему резервирования мест в гостиницах любой

страны, одинаковые стандарты качества и сервиса. Они ориентируются на бизнесменов и ту-

ристов, совершающих частые международные поездки.

В отрасли горюче-смазочных материалов сегмент топлива для судовых двигателей харак-

теризуется глобальной конкуренцией, поскольку судам требуется один и тот же вид топлива.

Компании в этом сегменте борются за глобальную узнаваемость торговых марок, поэтому ве-

дущие производители топлива и смазочных материалов (Exxon Mobil, ВРАтосо и Shell) ведут

операции во многих странах мира. В сегменте автомобильных моторных масел идет мульти-

национальная конкуренция. Страны различаются погодными условиями, поведением води-

телей, организацией розничной торговли; производство обеспечивает ограниченное сниже-

ние издержек за счет эффекта масштаба; транспортные издержки высоки. Поэтому такие на-

циональные фирмы, как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании, лидируют

на своих внутренних рынках, но не выходят на глобальный.

Бизнес-среда и характер конкуренции вместе с различиями в культуре и политике разных

стран формируют конкурентную стратегию компании на внешних рынках.

. , _

Чтобы достичь успеха на внешних рынках, компания при разработке стратегии должна

учитывать различия в бизнес-среде и конкуренции отдельных стран.

СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ И КОНКУРЕНЦИИ

НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ

Существует несколько стратегий для компании, решившей расширить свою деятельность

за пределы национального рынка и вступить в транснациональную или глобальную конку-

рентную борьбу.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 61.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

217

1. Создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж как через собст-

венные каналы распространения, так и через каналы, контролируемые зарубежными

компаниями.

2. Выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологий компании либо на произ-

водство и распространение продукции компании.

3. Франчайзинг.

4. Мультинациональная стратегия с применением в разных странах специфических страте-

гических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям поку-

пателей. Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются бо-

лее низкими издержками в одних странах, дифференциацией товаров — в других и опти-

мальным соотношением цены и качества — в третьих. Целевой сегмент рынка бывает

широким в одних странах и очень узким в других. Стратегические действия в одной стране

проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране; адаптация стра-

тегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем

обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

5. Глобальная стратегия с использованием единой модели конкуренции на рынках всех

стран, где действует компания. Здесь может использоваться любой из стандартных вари-

антов стратегии, например, стратегия лидерства по издержкам в глобальном масштабе,

когда компания старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конку-

рентов; или глобальная стратегия дифференциации, когда компания придает своим това-

рам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания

единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;

или глобальная стратегия оптимальных издержек, когда компания предлагает покупателям

более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках. Компания может

также избрать глобальную направленную стратегию, обслуживая один и тот же сегмент

рынка всех стратегически значимых стран, стремясь к конкурентному преимуществу по

цене или за счет дифференциации. Для согласованности осуществляют координацию

стратегических действий в глобальном масштабе.

6. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием зарубежных компаний как

первый шаг на пути к зарубежным рынкам; впоследствии они могут превратиться в долго-

временные стратегические соглашения, направленные на поддержание или укрепление

конкурентоспособности компании.

Стратегии экспорта

Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта това-

ров на зарубежный рынок — отличная стартовая стратегия для выхода на международные рын-

ки.

Благодаря этому риск и потребности в капитале сводятся к минимуму, что облегчает первый,

ознакомительный этап деятельности на незнакомом рынке. Производитель может ограничить

свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми фирма-

ми,

имеющими опыт проведения импортных операций, с передачей им функций распростране-

ния и маркетинга в их странах или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за

этими функциями, то ей лучше создать собственные дистрибьюторские и торговые представи-

тельства на целевых зарубежных рынках. Так компания сокращает прямые инвестиции в эко-

номику зарубежных стан, сочетая преимущества от размещения производства в своей стране

с экспортом товаров в другие страны. Такие стратегии часто используют китайские, корейские

и итальянские компании: продукция проектируется и производится в своей стране и распростра-

няется по внутренним каналам; деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети

дистрибьюторов и дилеров, иногда к содействию в продвижении и укреплении торговой марки.

218

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Стратегия экспорта может успешно применяться достаточно долго благодаря конкуренто-

способному уровню издержек, который обеспечивает производство в своей стране. В некото-

рых отраслях компании получают дополнительную экономию на масштабе и за счет эффекта

обучаемости, сосредоточив производство на одном или нескольких заводах-гигантах, объем

производства которых превышает спрос на любом внутреннем рынке; однако для обеспече-

ния подобной экономии компания должна экспортировать продукцию. Стратегия экспорта

не годится, если издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где

размещены предприятия конкурентов, или же в случае высоких затрат на транспортировку.

Компания-экспортер должна достичь конкурентоспособного уровня издержек производства

и транспортировки за счет размещения своих предприятий в регионах с невысоким уровнем

затрат и в непосредственной близости к конечным потребителям, иначе успех сомнителен.

Стратегии лицензирования

Применять стратегию лицензирования разумно в тех случаях, когда компания, обладаю-

щая ценным техническим ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для

выхода на внешний рынок ни организационных возможностей, ни ресурсов. Преимущество

лицензирования состоит в избежании рисков, возникающих при выходе компании на незна-

комые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильно-

стью.

При выдаче зарубежным фирмам лицензий на технологии или прав на производство

компания не несет издержек и рисков, связанных с освоением зарубежных рынков, зато по-

лучает доход в виде роялти. Главный недостаток лицензирования состоит в риске, связанном

с передачей ценного ноу-хау зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль за

его использованием; контроль над лицензиатами и защита принадлежащего компании ноу-

хау в некоторых случаях весьма затруднены.

Стратегии франчайзинга

Лицензирование применяется в основном промышленными компаниями, а франчайзинг

чаще используется для глобального расширения компаниями сферы обслуживания и рознич-

ной торговли. Компании McDonald's, Tricon Global Restaurants (компания-учредитель Pizz

Hut,

Kentucky Fried Chicken и Taco Bell) и Hilton Hotels используют франчайзинг для расширения

своего присутствия на зарубежных рынках. Преимущества франчайзинга аналогичны пре-

имуществам лицензирования. Держатель франшизы несет основную ответственность за из-

держки и риски, связанные с размещением предприятий на зарубежных рынках; компания-

франчайзер несет только расходы, связанные с наймом и обучением работников и поддерж-

кой держателей франшизы. Главная проблема, с которой сталкивается франчайзер, это кон-

троль за качеством; иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые

стандарты и методы, иногда из-за того, что культуры разных стран не всегда одинаково трак-

туют или придают одинаковое значение вопросам качества.

Мультинациональная или глобальная стратегия?

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отли-

чий культурных, экономических, политических конкурентных условий в разных странах. Чем

разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения

мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы

к ситуации на рынке каждой отдельной страны. Обычно, хотя не всегда, компании, избрав-

шие мультинациональную стратегию, выбирают каждый раз одну из базовых стратегий кон-

куренции (лидерство по издержкам, лидерство за счет дифференциации, лидерство на основе

оптимального сочетания цены и качества), внося необходимые изменения для лучшего удов-

летворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

219

При большом различии между странами единая международная стратегия компании ста-

новится совокупностью индивидуальных стратегий, применяемых

отдельных странах.

Тем

не менее, даже

при

наличии различий между отдельными странами,

все же

можно придать

этим стратегиям общую направленность

помощью хорошо зарекомендовавших себя идей,

технологий, знаний

возможностей. Действия компании

одной стране можно рассматри-

вать

как

своего рода эксперимент, позволяющий приобрести необходимый опыт

применить

его потом

на

рынках других стран

Мультинациональная стратегия подходит

для

отраслей,

где

доминирует мультинацио-

нальная конкуренция

большое значение имеют индивидуальные параметры местных

рынков. Глобальная стратегия подходит глобальным либо находящимся

на

этапе гло-

бализации рынкам.

При глобальной стратегии компания применяет одинаковую конкурентную стратегию

во

всех

странах,

где

ведет свои операции. Несмотря

на

незначительные различия

стратегии компании

в разных странах, базовая стратегия конкуренции одинакова. Кроме того, глобальная стратегия

включает

себя, во-первых, интеграцию

координацию стратегических действий компании

во

всем мире

и,

во-вторых, организацию продаж

во

всех странах,

где

есть достаточный спрос

на ее

продукцию.

табл.

6.1

сравниваются мультинациональная

глобальная стратегии. Вопрос

о выборе стратегии

—

главный для конкурирующих

на

международных рынках компаний.

Таблица

6.1.

Различия между мультинациональной

глобальной стратегиями

Мультинациональная стратегия

Глобальная

стратегия

Бизнес-стратегия

Стратегия

ассортименте

товаров

Производственная

стратегия

Источник поставок

сырья

комплектующих

Продажа

распространение

Стратегии,

ориентируемые на ситуацию

каждой отдельной страны; координация

стратегий разных стран незначительна

или вообще отсутствует

Соответствует культуре, потребностям

и ожиданиям местных покупателей

Предприятия рассредоточены

по

многим

странам; каждое производит продукцию,

соответствующую местной специфике

Предпочтительны местные поставщики

(производства, удовлетворяющие

потребности местных покупателей;

правительство страны может

потребовать использовать местные

источники сырья)

Соответствует обычаям

культуре

каждой отдельной страны

Одинаковая базовая стратегия

во

всем мире;

при необходимости незначительная адаптация

к местным условиям

Стандартная продукция, продаваемая

во

всем мире;

при необходимости умеренная адаптация

мест-

ным условиям

Размещение предприятий

по

принципу

максимального конкурентного преимущества

(в странах

низкими издержками производства,

ближе

основным рынкам

поставщикам

для

экономии средств на транспортировку,

или несколько предприятий глобального масштаба

для достижения экономии на масштабе

производства

эффекта обучаемости)

Экономически выгодные поставщики

любой

стране мира

Высокий уровень координации

мировом масштабе;

при необходимости незначительная адаптация

к ситуации каждой страны

' Более подробно преимущества возможности "транснациональной" стратегии рассматриваются

в книге

СЛ.

Barllett,

Ghoshal, Managing Across Borders:

The

Transnational Solution,

2nd

ed. (Boston: Harvard

Business School Press, 1998),

79-80,

ch.

220

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента