Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

• Internet позволяет выбирать поставщиков в любой стране мира и устанавливать с ними тес-

ное взаимовыгодное сотрудничество для повышения эффективности и снижения издержек.

Многие компании давно наладили сотрудничество с зарубежными поставщиками для по-

лучения недорогих материалов и комплектующих, а электронные технологии позволяют

им теснее интегрировать зарубежных поставщиков в свои цепочки поставок, сокращая

издержки и ускоряя продвижение товара на рынок. Internet дает возможность вести поиск

поставщиков в глобальном масштабе, а после заключения договоров контролировать че-

рез Сеть исполнение и отгрузку заказов, поддерживать поставки точно в срок, совместно

разрабатывать новые товары и просто эффективнее общаться. Главное, что электронные

технологии обеспечивают компаниям дополнительные конкурентные преимущества за

счет более эффективного взаимодействия с поставщиками.

• Стремительное развитие Internet и компьютерных технологий не позволяет однозначно спрог-

нозировать последствия. Например, несколько лет назад Intel и Microsoft сосредоточили

усилия на совершенствовании персонального компьютера как многофункционального

устройства для корпоративного и индивидуального использования. Обе компании недо-

оценили роль Internet в технологическом прогрессе и бизнесе и вскоре были вынуждены

срочно переориентировать свою деятельность в этом направлении. Несколько лет назад

акции Iomega быстро росли, потому что компания лидировала в производстве zip-дисков

большой емкостью, от 100 Мбайт); предполагалось, что со временем эти диски вытеснят

привычные трехдюймовые. Iomega предложила многим производителям компьютеров

включить zip-диски в поставку разных моделей компьютеров. Бизнес-модель компании

заключалась в удержание низких цен на zip-дисководы для привлечения максимального

количества потребителей, а основная масса прибыли должна поступать от реализации zip-

дисков, продававшихся в розницу по 10 долл. Zip-диски получили признание на рынке,

и тут производители жестких дисков неожиданно нашли способ резко увеличить объем

последних (до небывалых показателей в 10 и даже 25 Гбайт), одновременно резко снизив

издержки их производства. Производители компьютеров и потребители переключились

на модели с большим объемом жесткого диска и перестали покупать zip-диски и zip-

дисководы. Курс акций Iomega упал, и для компании начались тяжелые времена.

• Internet ускоряет распространение новых технологий и идей. Компании в любой стране ми-

ра, в том числе в развивающихся, могут с помощью Internet отслеживать технологические

инновации, получать информацию о новых товарах на рынках Европы, Японии, Север-

ной Америки и о новых проектах и действиях лидеров своей отрасли. Расстояние и место-

положение в современном мире утратили свое значение, a Internet стала мощным двига-

телем глобализации и формирования единого мирового сообщества; с точки зрения биз-

неса национальные границы утратили свое былое значение.

• Электронные технологии требуют от компаний действовать быстрее — "в режиме Internet"

или "со скоростью Internet". Всего несколько лет назад самые быстродействующие компа-

нии могли рассчитывать на конкурентное преимущество перед своими более медлитель-

ными соперниками. В бурном мире электронной коммерции скорость стала условием

выживания. Новые разработки в разных областях появляются практически ежедневно,

рыночные и конкурентные условия меняются на глазах. Отстающий погибает.

• Электронные технологии открывают новые возможности для реструктуризации отраслевой

и корпоративной цепочки ценности. Оформление заказов на материалы и комплектующие

через Internet заставляет производителей переходить на поставку точно в срок, сокращать

объемы товарно-материальных запасов и производить ровно столько продукции, сколько

требует рынок. Это позволяет гибче реагировать на изменение спроса. Для управления

цепочкой поставок, начиная с оформления заказа и заканчивая его исполнением, исполь-

зуются электронная система планирования ресурсов предприятия (ERP) и электронная

система управления производством (MES). Переход на электронные системы так снижает

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

241

издержки, что компания получает возможность производить персонализированные това-

ры с затратами на уровне массового производства, а иногда и дешевле, кроме того, резко

сокращается время производства и затраты на оплату труда. Дж. Д. Эдварде, специалист

по системам ERP, вместе с группой разработчиков компании Camstar Systems — произво-

дителя систем MES, сумел в компании Lexmark сократить время изготовления принтера

с 4 часов до 24 минут. Многие ведущие автомобилестроительные компании включают

системы электронного размещения и обработки заказов в свои цепочки ценности, гото-

вясь к организации массового производства автомашин под заказ. Еще один пример при-

влечения новых технологий к оптимизации произведен приводится во врезке "Как

Internet влияет на экономику производства и отраслевые цепочки ценности".

\ Как Internet влияет на экономику производства и отраслевые

М^Шш

цепочки ценности

Прежде такие компании, как Compaq Computer и Hewlett-Packard, производили компьютеры

для корпоративных заказчиков исходя из своих собственных предположений о популярно-

сти моделей и потребительских свойств. Компьютеры различных конфигураций произво-

дили большими партиями и отправляли оптовым торговцам для реализации. Оптовые

торговцы держали значительный складской запас разных моделей и конфигураций, а так-

же комплектующих для модификации по пожеланию заказчика. Кроме того, на торговцев

была возложена маркетинговая деятельность и обслуживание ПК. Однако под конкурент-

ным давлением компании Dell Computer, организовавшей низкозатратное производство

компьютеров под заказ с прямой продажей потребителям, многие компании были вынуж-

дены пересмотреть свои цепочки ценности.

Не так давно Compaq и Hewlett-Packard заключили соглашение с Ingram Micro, крупнейшим

дистрибьютором и сборщиком ПК, и с Solectron Corp., производителем комплектующих,

о совместной поставке компьютеров корпоративным клиентам. Цепочка ценности, разра-

ботанная партнерами в рамках этого соглашения, приведена на рис. 7.1.

Новая модель цепочки ценности позволит, как ожидается, существенно снизить производ-

ственные издержки и сократить время пребывания моделей на складе с нескольких меся-

цев до нескольких часов.

Источники. Business Week, March 22,1999, p. EB-18; информация Ingram Micro, Inc. и Solectron Corp.

Все виды деятельности из цепочки ценности, связанные с поставкой комплектующих и зап-

частей, можно оптимизировать за счет более тесного сотрудничества с поставщиками. Про-

граммное обеспечение компаний Commerce One, Oracle, SAP, Ariba и других позволяет работни-

кам отдела закупок мгновенно проверить наличие необходимых комплектующих для выполне-

ния полученного заказа, проконтролировать поступление товарно-материальных ценностей от

Поставщиков, узнать текущие цены на комплектующие на Web-сайтах, в том числе на сайтах

электронных аукционов, ознакомиться с графиками доставки FedEx. Программы электронного

обмена данными (EDI) позволяют мгновенно сообщать поставщикам о полученных заказах и не-

обходимых для их выполнения комплектующих, согласовать графики поставок "точно в срок".

Мгновенный обмен информацией через Internet, совместное использование данных, дос-

туп к широким массивам информации позволяют радикально сократить бюрократический

аппарат компаний и, как следствие, накладные расходы. Весь документооборот (оформление

заказа, выписывание счетов, учет расчетов с покупателями и пр.) идет быстрее, аккуратнее,

с меньшим количеством бумаг и усилий персонала.

Радикальные изменения происходят также в звене распространения. На рис. 5.2 (глава 5)

показано, как разработчики программного обеспечения с помощью Internet создают низко-

затратную цепочку ценности для продвижения и доставки своей продукции через Сеть, тем

242

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Компания-заказчик размещает

заказ

на

сайте Ingram Micro

Этап

Электронные системы получают заказ и

автоматически передают его

непосредственному изготовителю

Специальная программа, приобретенная у независимой компании,

анализирует заказ

отправляет его электронной почтой

на

завод

компаний Ingram или Solestron. Если на складе нет нужных

комплектующих,

Компания —

производитель

комплектующих

для компьютеров

(Compaq

Computer

или

HP)

Этап ^

Завод компании выполняет

персональный

заказ,

информируя

заказчика

ходе

исполнения,

затем

отправляет компьютер заказчику или

дистрибьютору, который доставляет и

устанавливает ПК

программа

автоматически

заказывает их у

поставщиков

С помощью электронных систем

компьютерная компания

завод совместно

разрабатывают дизайн продукта

выводят

на

рынок модели нового поколения

Рис. 7.1. Цепочка ценности в производстве компьютеров

самым устраняя издержки на содержание дистрибьюторской оптово-розничной сети с ее на-

ценками. Электронные торговцы имеют и другие возможности сокращения затрат. В 1999 го-

ду, например, Amazon.com вложила около 56 млн. долл. в основные средства, обеспечив объем

продаж 1,2 млрд. долл. (что равнялось объему продаж примерно 235 книжных магазинов

Barnes & Noble), a Barnes & Noble инвестировала около 462 млн. долл. в создание тысячи мага-

зинов, неся к тому же затраты по арендной плате и лизинговым платежам'.

• Internet служит дешевым каналом обслуживания потребителей. Предоставление услуг

через Internet позволяет сократить штаб служащих, которые посещают заказчиков на

дому и ведут телефонные переговоры, и ускорить обработку заказов, переданных по

факсу и электронной почте. Например, Dell Computer использует специальную про-

грамму, которая принимает через Internet сообщения пользователей о неполадках

в компьютерах, определяет причины и так же по Internet отправляет рекомендации

или программы автоматической отладки — и все это без участия персонала компа-

нии*.

Техническая поддержка пользователей по Internet обходится гораздо дешевле

и очень эффективна в целом ряде отраслей.

Business Week, October 4, 1999, p. 90.

'BusinessWeek, March 22, 1999,p. EB-31

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

243

• Под Internet-проекты относительно легко получить инвестиции. В традиционных отраслях

привлечение капитала для финансирования новых начинаний нередко затруднено, а высо-

котехнологичные Internet-компании без особых хлопот получают инвестиции в несколько

миллионов, а то и миллиардов долларов

. В 1990-х годах электронные компании привлекли

больше инвестиций, чем за все предшествующие десятилетия, вместе взятые

. Положитель-

ная оценка инвесторами потенциала Internet-экономики привела к созданию благоприят-

ного инвестиционного климата, и нашлось много желающих финансировать инновацион-

ные проекты, при условии, конечно, что последние базируются на перспективных техноло-

гиях, многообещающей бизнес-модели и подкреплены продуманным стратегическим

бизнес-планом. Курс акции Internet-компаний уверенно повышался до 2001 года, обеспе-

чивая приток дополнительного капитала и возможность поглощать другие фирмы. Однакс

начиная с 2000 года инвесторы инновационных Internet-компаний стали осмотрительна

и требуют от руководства гарантий приемлемой окупаемости вложенного капитала. В ре

зультате наблюдается снижение курсов акций тех компаний, которые понесли убытк

и чьи перспективы получения прибыли в ближайшее время оказались сомнительными.

• Электронным технологиям постоянно требуется ценный ресурс — человеческий талант, кз

в форме технических знаний и опыта, так и в форме управленческих ноу-хау. Оль

Internet-компании получают конкурентное преимущество за счет запатентованных техн<

логий, уникальных материальных активов или популярной торговой марки, а другие —

счет опыта и интеллектуального потенциала сотрудников, организационных возможн

стей и качественного менеджмента. Самые ценные в конкурентном отношении акти]

компании — это лидерство в разработке ключевых технологий и кадры с уникальж

опытом и знаниями. Неудивительно, что Internet-компании ведут ожесточенную кон*

ренцию за привлечение одаренных и квалифицированных работников, за накопление \

теллектуального потенциала. Работники, владеющие ценными для компании знания

и опытом, получают отличные условия оплаты труда, высокие компенсации, а также у

стие в собственности или право выкупить пакет акций компании по льготной цене.

Активное использование электронных технологий вызывает глубокие изменения в кои

рентной ситуации: обостряется конкуренция, повышаются входные барьеры, трансформ!-

ется само традиционное понятие отрасли, снижается значение географических границ,

это нарушает равновесие конкурентных сил как между продавцами и поставщиками,

и между продавцами и покупателями, что приводит к появлению новых разнообразных q:

сотрудничества участников цепочки ценности. Однако из-за высоких темпов технолог

ских изменений их последствия не всегда предсказуемы. Рынок меняется очень быстро

ставляя компании так же быстро реагировать, чтобы не отстать безнадежно.

БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ В ЭЛЕКТРОННО!

КОММЕРЦИИ

Развитие Internet-технологий и электронной коммерции формирует экономику буд;

и порождает новые возможности бизнеса, в том числе формирование инфрастру

Internet (создание телекоммуникационных систем, установка миллионов серверов, обе<

ние скоростного доступа в Internet для корпоративных и индивидуальных пользователе!

работка программного обеспечения, создание локальных сетей в рамках формирована

бальной экономики); приводит к формированию глобальной среды электронной

KOMV

См. статью Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-

1998, p. 77-83.

По данным CNBC, January 6, 2000.

244 Часть I. Концепции и методики стратегического менедж

(продажи через Internet на рынках В2В и В2С, электронные закупки, розничные продажи че-

рез Internet, предоставление информационных и других услуг пользователям Сети).

Стремление новых и традиционных компаний реализовать возможности Internet порож-

дает инновационные модели бизнеса и принципиально новые подходы к конкуренции и по-

зиционированию на рынке. Традиционные компании, бизнес которых по каким-либо при-

чинам оказывается под угрозой, пытаются с помощью электронных технологий модифици-

ровать свои бизнес-модели и стратегии в соответствии с требованиями современной деловой

среды. Поэтому имеет смысл подробнее рассмотреть специфику новых бизнес-моделей.

Стремление использовать возможности Internet-экономики побуждает компании искать

инновационные бизнес-модели и принципиально новые конкурентные стратегии.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков

коммуникационного оборудования

Почти все компании, производящие оборудование для Internet-коммуникаций, придер-

живаются традиционной бизнес-модели — продавать выпущенное оборудование по ценам,

обеспечивающим достаточный уровень прибыли и окупаемости вложенного капитала. Глав-

ная стратегическая проблема этих компаний — наличие нескольких конкурирующих техно-

логий для создания инфраструктуры Internet и глобальной электронной экономики. При

прочих равных условиях оптимальным, как правило, становится наименее затратное техно-

логическое решение. Но прочие условия редко оказываются действительно равными, и к то-

му же их рыночные перспективы весьма неопределенны, поскольку сегодня трудно сказать

наверняка, какое решение окажется оптимальным. Иногда конкурирующие технологии не-

совместимы, и пользователи одних технологий не могут напрямую сотрудничать с пользова-

телями других. Если параллельная установка и использование несовместимых технологиче-

ских систем сопряжены с высокими издержками, то развитие отрасли замедляется (а пред-

принимательский риск— возрастает); единственное решение здесь— принять одну из

технологий в качестве стандарта. Естественно, компании, вложившие средства в разработку

того или иного решения, заинтересованы в том, чтобы именно оно стало таким стандартом.

Для достижения технологического лидерства используется несколько стратегий.

• Интенсивное инвестирование в НИОКР для достижения конкурентного превосходства по

технологии. Инвестиции направляются на повышение производительности технологиче-

ского решения, устранение недостатков, сокращение затрат на внедрение и обслуживание.

• Создание стратегических союзов с поставщиками, потенциальными потребителями и ком-

паниями — разработчиками смежных технологий; главная цель — достижение консенсуса

по технологическим решениям и отраслевым стандартам.

• Поглощение компаний, располагающих опытом и ноу-хау в смежных областях, для расшире-

ния и углубления технологической базы компании, что позволяет реализовать преимуще-

ства разрабатываемой технологии раньше, чем конкуренты успеют реализовать преиму-

щества своих технологий.

• Сокращение предпринимательского риска за счет разработки альтернативных вариантов

технологий; впоследствии можно выбрать самый перспективный.

Все эти стратегии используются в конкурентной борьбе в отрасли беспроводных комму-

никаций. В США сейчас существует два основных стандарта мобильной связи, каждый из ко-

торых используется мощной группой компаний. Из-за этого темпы развития этой отрасли

в США ниже, чем в Европе или Японии. Европейский технологический стандарт отличается

от обоих американских, а японский стандарт не совпадает ни с тем, ни с другими. Наличие

в мире четырех технологий беспроводной связи создает значительные трудности всем участ-

никам рынка в обеспечении связи всем абонентам, независимо от места пребывания.

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики 245

Cisco Systems, крупнейший производитель Internet-устройств и технологий, обеспечивает на-

чинающие европейские компании новейшими Internet-технологиями по льготным ценам; это

часть наступательной стратегии компании, которая занимается также разработкой технологий

высококачественной передачи аудиосигнала через Internet. Если проект окажется удачным,

крупнейшие европейские телефонные компании будут закупать оборудование большей частью

у Cisco. В результате Cisco получит возможность отнять долю рынка и объемы продаж традици-

онных европейских производителей телефонного оборудования — Alcatel, Siemens и Ericsson.

Другое направление развития Internet-технологий — Internet-телефония, позволяющая

использовать ресурсы Internet для обычных телефонных разговоров с помощью специального

оборудования для подключения телефонных систем к Internet. Internet-телефония значи-

тельно снижает стоимость международных телефонных звонков и превращается в мощную

конкурентную угрозу мировым телефонным монополистам, назначающим высокие цены на

международные переговоры.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков

коммуникационных услуг

Компании, предоставляющие коммуникационные услуги для Internet-экономики, строят

свои бизнес-модели на продаже услуг по твердым тарифам или на повременной основе. По-

скольку задача поставщиков Internet-услуг — обеспечивать подключение к Internet, они инве-

стируют значительные суммы в развитие сети коммуникаций и оборудование. Желаемый

уровень прибыльности достигается не сразу, а при таком увеличении загрузки, которое обес-

печивает превышение доходов над уровнем безубыточности. Главная задача компаний —

вводить линии связи и привлекать абонентов быстрее, чем конкуренты.

В последнее время в США усилилась конкуренция между провайдерами Internet-услуг,

обеспечивающими доступ к Internet индивидуальным пользователям, предприятиям малого

бизнеса и крупным корпорациям. Региональные телефонные компании (Bell Atlantic, Bell South,

SBC Communications и U.S. West — теперь подразделение Qwest Communications) монополизирова-

ли рынок доступа к Internet, предоставляя высокоскоростной доступ в Internet по новым цифро-

вым линиям. С телефонными компаниями активно конкурируют провайдеры беспроводной

связи и компании кабельного телевидения, предлагающие кабельное подключение к Internet.

AT&T начинает реализацию трехуровневого проекта по выходу на рынок услуг доступа

в Internet. Первый уровень — развитие беспроводной связи, в частности, предоставление скидок

при подключении к Internet с мобильных телефонов, продажа абонементов на подключение че-

рез устройства беспроводной связи, отмена платы за роуминг и за звонки на дальние расстояния

с заменой их базовой поминутной ставкой. Второй уровень — получение правительственного

разрешения на конкуренцию с региональными телефонными компаниями за предоставление

услуг местной телефонной связи по кабельным линиям. Третий уровень — приобретение ком-

паний кабельного телевидения (7СУ и MediaOne) и подключение к Internet по кабельным лини-

ям с помощью кабельных модемов, передающих информацию примерно в 100 раз быстрее, чем

стандартные модемы на 56 Кбит/с. Стратегия АТ& Тсостоит в объединении услуг местной и уда-

ленной связи, кабельного телевидения и доступа к Internet в один потребительский пакет, пред-

лагаемый на условиях абонентной платы. Другие кабельные компании, например Time Warner,

также пытаются расширить свою деятельность за счет предоставления доступа к Internet. Вооб-

ще,

рынок услуг подключения к Internet чрезвычайно привлекателен, потому что обещает высо-

кие прибыли: в США ежемесячная- абонентная плата за пакет из четырех услуг превышает 100

долл. для индивидуального пользователя, корпоративные клиенты платят в несколько раз выше.

Узнаваемость торговой марки и реклама — важные элементы стратегии провайдеров дос-

тупа в Internet, способствующие увеличению доли рынка. Для привлечения потенциальных

клиентов небольшая компания Covad из Силиконовой Долины, предлагающая высокоскоро-

стной доступ в Internet по линиям DSL, в 2000 году провела рекламную кампанию стоимо-

246

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

стью 40 млн. долл. на территории США, чтобы прорваться в число лидеров рынка услуг по

предоставлению доступа в Internet: на момент начала кампании объем продаж Covad состав-

лял лишь 20 млн. долл. в год. Это заставило конкурентов также начать рекламные кампании

в течение буквально нескольких недель.

Бизнес-модели и стратегии для производителей

компьютерной техники

Как и производители оборудования для инфраструктуры Internet, производители компью-

терной техники и комплектующих применяют большей частью традиционные модели бизне-

са,

реализуя продукцию по ценам, покрывающим издержки и обеспечивающим приемлемую

прибыль. В этой отрасли темпы технологического прогресса также очень высоки, поэтому

компании для сохранения конкурентоспособности вынуждены инвестировать значительные

средства в НИОКР и быстро воспроизводить новые продукты и технологии, которые пред-

лагают конкуренты. Успех зависит от способности компаний опережать или по крайней мере

не отставать от конкурентов в представлении на рынок моделей следующего поколения.

Компания может конкурировать за счет дифференциации и назначить более высокую цену на

свою продукцию, если докажет ее техническое превосходство, либо конкурировать по цене, од-

новременно добиваясь снижения издержек производства по сравнению с конкурентами. В про-

изводстве комплектующих наблюдается усиление стандартизации продукции, отличия между

конкурирующими продуктами минимальны. То же самое можно сказать и о компьютерной тех-

нике вообще. Отсюда следует вывод, что наиболее надежной будет стратегия, построенная на

опережении конкурентов по издержкам; эта стратегия приемлема и в тех случаях, когда по-

требители готовы платить больше за дополнительные потребительские свойства и услуги.

Бизнес-модели и стратегии для разработчиков

программного обеспечения электронной коммерции

Разработчики ПО для электронной коммерции создают пакеты программ для всех видов

коммерческих операций в Internet. Их модель бизнеса заключается в инвестировании ресур-

сов (главным образом, труда программистов) в разработку и совершенствование специализи-

рованных программ с последующим продвижением и продажей корпоративным клиентам

(электронным торговцам, провайдерам Internet-услуг, контент-провайдерам и пр.) по цене,

покрывающей издержки и обеспечивающей достаточный уровень прибыли. Поскольку ос-

новные затраты компаний — разработчиков ПО приходятся на период, предшествующий

созданию программ, и большая их часть связана с необоротными активами, прибыльность

этой деятельности прямо зависит от объема — если доходы от продаж не превышают уровня

безубыточности, то значительная часть выручки идет на покрытие постоянных затрат. Чтобы

противостоять снижению объема выручки, происходящему по мере насыщения рынка, раз-

работчики модернизируют программы и создают новые.

Некоторые разработчики ПО для электронной коммерции модифицировали свою модель

бизнеса: вместо реализации программ по твердой цене за копию они переходят на назначение

небольшой платы за каждую операцию, совершаемую с помощью этих программ. Такой подход

к ценообразованию обеспечивает им постоянный приток выручки. Модель взимания поопера-

ционной оплаты особенно привлекательна при наличии миллионов однотипных операций и ог-

раниченном количестве Web-сайтов, на которых установлены программы. Размер поопераци-

онной оплаты зависит от уровня конкуренции; он возрастает, если нельзя получить аналогичное

программное обеспечение у конкурирующей компании и если программный продукт данной

компании технически совершеннее. Клиенты не возражают против введения пооперационной

оплаты, поскольку это избавляет их от необходимости делать крупные капиталовложения

в приобретение программ, а оплата проводится лишь за фактически проведенные операции.

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

247

Inktomi лидирует на рынке поисковых технологий и поставляет программы поиска по базам

данных, программы для сравнения условий приобретения товаров и программы для быстрой

загрузки Web-страниц. Inktomi поставляет свои программные продукты компаниям и Web-

порталам и взимает плату примерно в 0,5 цента за каждую обнаруженную Web-страницу.

В последнее время разработчики ПО убеждают потенциальных клиентов заключать дого-

воры на аренду программных продуктов. Они предлагают следующую схему: клиент заходит

на сайт, где размещена нужная программа, регистрируется и вносит небольшую абонентную

плату; при этом он избавляется от необходимости покупать программу, инсталлировать ее на

свой компьютер и запускать с жесткого диска. Аренда программного обеспечения удобна для

корпоративных клиентов, поскольку позволяет им отказаться от разработки информацион-

ной технологии силами независимых подрядчиков и выплаты провайдерам этих технологий

фиксированной платы за ее использование и техническую поддержку. Небольшим компани-

ям аренда нередко обходится дешевле, чем создание собственных ИТ-подразделений, на со-

держание которых ушел бы весь бюджет организации. Аренда ПО может заинтересовать

и индивидуальных пользователей, особенно желающих протестировать новый программный

продукт или использующих определенные приложения от случая к случаю; введение едино-

временной оплаты может быть выгодно для игровых и образовательных сайтов для детей. Уп-

латив около 3 долл., пользователи могут войти на сайт PlayNow компании Arepa.com и запус-

кать любые игровые программы сколь угодно часто в течение 48 часов.

MP3.com потряс основы музыкальной индустрии своим программным обеспечением, по-

зволяющим пользователям конвертировать музыку в цифровой формат, загрузить на свой

компьютер и при желании скопировать на компакт-диск. Бизнес-модель компании предпо-

лагает заключение контрактов с артистами на запись песен и альбомов с последующей про-

дажей оцифрованных песен через Internet за 0,99 долл., а альбомов — за 8 долл. Записи начи-

нающих музыкантов MP3.com распространяет бесплатно. Применяемая компанией техноло-

гия может привести к значительному сокращению долей рынка пяти крупнейших студий

звукозаписи (поставляющих около 80% записей музыки на радио и в магазины), а также к ко-

ренному пересмотру стратегий производства и распространения музыкальных записей.

, Бизнес-модели и стратегии для электронных

розничных торговцев

Существует две основные группы электронных торговцев; первая реализует товары в ос-

новном корпоративным клиентам (эта группа носит также название В2В), а вторая группа

—

конечным потребителям (В2С). Эти категории Internet-компаний используют специфиче-

ские стратегии. Простейшая и наиболее революционная стратегия заключается в продаже то-

варов по себестоимости и получении прибыли за счет размещения рекламы других торговцев,

заинтересованных в привлечении посетителей сайтов электронных торговцев. Buy.com, на-

пример, продает широкий ассортимент товаров по очень низким ценам, желая создать широ-

кий круг потребителей, и получает прибыль от продажи рекламного пространства на сайте:

чем шире аудитория потенциальных посетителей сайта, тем выше плата за рекламу. Некото-

рые электронные торговцы продают товары по себестоимости и даже ниже, но при этом со-

бирают информацию о покупателях, которую потом продают другим компаниям. Электрон-

ные торговцы автомобилями получают прибыль не только от размещения рекламы, но и в ви-

де комиссионных от дилеров, к которым они направляют покупателей, а также от продажи

сопутствующих товаров, например, автомобильной страховки и аксессуаров для автомашин.

Другие торговцы применяют традиционную модель бизнеса: закупают товары у производи-

телей или дистрибьюторов, рекламируют их на своем Web-сайте, принимают заказы через Inter-

net и выполняют, используя запас товаров на своих складах. От стандартной модели эта отлича-

ется лишь тем, что в качестве торговой точки используется Internet, а не традиционные пред-

приятия розничной торговли. Существует также группа электронных торговцев,

248 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

поддерживающих Web-сайты только для рекламы и поиска потребителей. Исполнение получен-

ных заказов они передают производителям на контрактной основе, а функции упаковки и пере-

сылки товаров — оптовым и розничным торговцам традиционного типа. Участие Buy.com сводится

к содержанию электронного магазина с ассортиментом товаров свыше 30 тыс. наименований.

Шире других распространена модель электронной торговли, представляющая собой лю-

бую комбинацию перечисленных ниже элементов.

• Массированные инвестиции в рекламу для популяризации своей торговой марки и повышения

посещаемости сайта; борьба за укрепление приверженности покупателей. Яркие реклам-

ные кампании в прессе, телевидении, на радио и баннерная реклама широко использу-

ются для привлечения внимания к новым сайтам розничных электронных торговцев.

Многие компании вложили в рекламу суммы, превышающие их текущую выручку, рас-

считывая на то, что временные убытки компенсируются за счет увеличения посещаемо-

сти сайта, создания узнаваемого брэнда и высокой приверженности покупателей.

• Расширение ассортимента товаров в электронном магазине для увеличения посещаемо-

сти. Расширение ассортимента товаров, поглощение компаний — розничных торгов-

цев сопутствующими товарами, создание стратегических союзов и совместная марке-

тинговая деятельность с компаниями, также заинтересованными в развитии элек-

тронной коммерции, помогают привлечь посетителей и повысить посещаемость сайта.

Amazon.com расширила ассортимент предлагаемых товаров, добавив к книгам музы-

кальные записи, электронику, игрушки, видеоигры и бытовую технику; в последнее

время компания проводит еще и электронные аукционы. Кроме того, Amazon.com

предложила небольшим Internet-компаниям, специализирующимся на продаже ка-

кого-либо одного вида товаров, продвигать свою продукцию на сайте компании.

В конце 1999 года в ассортимент товаров Amazon.com входило около 18 млн. позиций.

• Стратегия первопроходца или быстрого реагирования. Менеджеры Internet-компаний счита-

ют, что стратегия первопроходца или быстрого реагирования на действия первопроходц;

весьма способствует превращению компании, специализирующейся на определенной ка-

тегории товаров, в крупнейшего и популярного электронного торговца, следовательно, по-

могает ей стать лидером в своем сегменте рынка и успешно отражать атаки конкурентов.

• Улучшение оформления Web-сайта. Web-страницы должны быть интересными и легко

читаемыми, иметь привлекательный дизайн. Как бы ни расхваливала сайт реклама, но

если он не понравился пользователям при первом же посещении, если не вызвал же-

лания вернуться, он обречен на недостаток посетителей, следовательно, и выручки.

• Постоянное обновление сайта, интересное и увлекательное содержание. Необходимо по-

стоянно обновлять не только оформление и функции сайта, но и содержание, привле-

кать посетителей аудио- и видеоэффектами, расширять ассортимент товаров, совер-

шенствовать условия продажи. Интересное наполнение и удобство навигации по сайту

привлекают посетителей и становятся ценным конкурентным ресурсом. Этой цели

способствует и создание на сайте сообщества пользователей и покупателей (примером

может служить сайт eBay).

В Internet "полочное пространство" не ограничено, покупатели могут совершать много

разных покупок в один заход (к этому побуждает посетителей, в частности, Amazon.com). Та-

кой подход позволяет продавать больше товаров более широкому кругу покупателей, помога-

ет электронному торговцу создать себе имидж семейного магазина и предлагать постоянным

посетителям сайта все новые товары. Однако некоторые электронные торговцы, например

eToys, предпочитают придерживаться классической сфокусированной стратегии — создают

Web-сайт для четко очерченной целевой аудитории, которая интересуется конкретным това-

ром или товарной категорией. Компании, проводящие сфокусированную стратегию, пытают-

ся привлечь покупателей низкими ценами, оптимальным сочетанием цены и качества, широ-

ким выбором товаров, удобным обслуживанием, оригинальностью оформления и другими

отличительными признаками. Особое внимание они уделяют тем деталям, которые в первую

Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

249

очередь могут привлечь внимание целевой аудитории;

eToys,

например, предлагает покупате-

лям упаковывать каждый приобретенный товар отдельно и сопровождать его карточкой

"кому/от кого"; компания также убрала свое название и логотип с посылочных коробок, что-

бы не искушать детей открыть подарок немедленно.

Комбинированные стратегии как альтернатива чисто

традиционным и электронным

Многие традиционные розничные компании, опасаясь распространения Internet-

торговли, поспешили открыть свои сайты.

Toys"R"Us,

например, создала Web-сайт для про-

тиводействия компании

eToys

и другим электронным продавцами игрушек.

Merrill Lynch

Paine Webber

предложили своим покупателям совершать покупки через Internet, чтобы пре-

дотвратить переход чувствительных к цене покупателей к электронным компаниям, предла-

гающим товары по низким ценам

(Charles Schwab, E*Trade

Waterhouse). Wal-Mart

также от-

крыла свой Web-сайт. Такой комбинированный подход предоставляет покупателям возмож-

ность выбора — покупать товары в традиционных магазинах или через Internet, к тому же это

эффективное средство конкурентной борьбы против только электронных компаний, особен-

но если перед приобретением товара покупатель хочет рассмотреть его и подержать в руках.

Во врезке "Комбинированная стратегия

Office Depot

приводятся аргументы в пользу привле-

кательности комбинированных стратегий.

Комбинированная стратегия Office Depot

Office Depot

— одна из первых компаний розничной торговли, изменивших свои стратегии

в соответствии с требованиями новых технологий. В 1996 году компания начала прием за-

казов от покупателей по Internet, отказавшись от прежней практики приема индивидуаль-

ных заказов по телефону, выписывания счетов и оформления заказа на бумажных бланках.

Полученные через Internet заказы выполнялись в течение того же или следующего дня.

Internet-бизнес компании

Office Depot

опирается на ее 750 розничных магазинов, 30 скла-

дов,

2000 грузовиков для доставки товаров, запасы на складе стоимостью 1,3 млрд. долл.

И подразделение по приему заказов по телефону, которое теперь работает только с круп-

ными корпоративными клиентами. Кроме того, компания создала известную торговую

марку и может оказывать конкурентное давление на поставщиков, чтобы получать товары

со скидкой. Это позволяет ей вести ценовую конкуренцию с электронными торговцами,

пытающимися привлечь дополнительных покупателей низкими ценами. Выход

Office Depot

на рынок электронной коммерции не потребовал дополнительных инвестиций, поскольку

свелся к созданию Web-сайта, где покупатели могут увидеть предлагаемые товары, прочи-

тать о них дополнительную информацию, узнать цену и наличие на складе. Маркетинго-

вые расходы составили меньше 10 млн. долл.

Office Depot

создала персонализированные Web-страницы для более чем 35 тысяч корпора-

тивных клиентов и учреждений образования. Сайты разработаны таким образом, что не

позволяют сотрудникам компаний-клиентов при оформлении заказов выходить за рамки

своих должностных полномочий: рядовой клерк может разместить заказ обшей стоимость

в один доллар (например, на бумагу, тонер для картриджа, дискеты или скрепки), а вице-

президент компании может заказывать любые товары без ограничения стоимости и коли-

чества. Цены на товары электронного магазина не превышают цен в традиционном мага-

зине; стратегия компании состоит в привлечении покупателей в электронный магазин

удобством и дешевизной обслуживания. Покупатели сообщали, что приобретение товаров

через Internet сокращает их затраты на оформление заказа и проведение расчетов почти на

80%,

кроме того, доставка заказа не позднее следующего дня позволила им сократить

250

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента