Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

воевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка

(розничная торговля товарами широкого потребления через Internet).

Обычно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедле-

ния темпов роста усиливаются процессы консолидации, приводя к вытеснению слабых или

неэффективных компаний с одновременной концентрацией производства в немногих круп-

ных компаниях. Однако есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни

одна из действующих в них компаний не обладает достаточными ресурсами или компетен-

циями для завоевания большой доли рынка.

В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широ-

кую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе

опти-

мального сочетания цены и качества.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно

жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов.

Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда.

Компании в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться

конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и компаний-потребителей; во из-

бежание этого они объединяются в различные ассоциации для ведения совместных переговоров

и улучшения условий поставки или продажи товара. Лучшее, на что может рассчитывать компа-

ния в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь

темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издерж-

кам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случа-

ев,

когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, кар-

тонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает

более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потреби-

телей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции.

• Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто приме-

няется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми

точками. Компания создает стандартные торговые точки с удобным местоположением

и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Этот стра-

тегический подход применяют рестораны Tricon Global (включая входящие в систему ком-

пании Pizza Hut, Тасо Bell и Kentucky Fried Chicken), компании Home Depot и 7-Eleven.

• Завоевание лидерства no издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна

и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных из-

держек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при

низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формиро-

вание корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Компа-

нии, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать це-

ны,

сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Многие электрон-

ные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют

супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

• Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень

услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара

или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые компании в мебельной инду-

стрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например металли-

ческих кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте

мастерские специализируются на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

• Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той

или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 271

требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания

и пр. Одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие — на органи-

зации питания на спортивных состязаниях и пр.

• Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рас-

считывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерст-

во на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого регио-

на ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучше-

нию обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает

новые возможности для массированной рекламы. При этом компания избегает роста из-

держек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты,

банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно "обживают"

избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ БЫСТРО РАСТУЩИХ КОМПАНИЙ

Компания, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна

создать портфель стратегических инициатив трех уровней

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним

относятся: расширение ассортимента товаров компании, выход на еще не освоенные

географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реа-

лизация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных

возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Расту-

щие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые пер-

спективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный

капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний. Пока текущий бизнес

компании обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого

уровня, но по мере созревания отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый

план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не суще-

ствующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной

перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих

компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технология-

ми или товарами, дополняющими существующий бизнес компании. Корпорация Intel,

например, учредила инвестиционный фонд в размере 1 млрд. долл. для поддержки свыше

100 различных проектов и создания компаний для обеспечения своего будущего и усиле-

ния своей позиции мирового лидера в производстве комплектующих к компьютерам.

Royal Dutch Shell, компания с годовым объемом продаж свыше 140 млрд. долл. и 100 тыся-

чами работников, вложила 20 млн. долл. в инновационные разработки сотрудников-

новаторов, причем главной целью этой инициативы было создание творческой обстанов-

ки в компании как потенциала ускорения роста

На рис. 8.2 представлены три уровня стратегии. Реализовать такой набор конкурентных

инициатив, безусловно, непросто. Большинство компаний основное внимание уделяет ини-

циативам первого уровня, нерегулярно и эпизодически проводя мероприятия второго

и третьего уровней. Однако последнее исследование 30 растущих компаний — мировых лиде-

ров в своих отраслях, проведенное агентством McKinsey & Company, показало, что в их стра-

Eric D. Beinhocker, "Robust Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-October 1999, p. 73.

272

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

тегические планы входят инициативы всех трех уровней. Поэтому для обеспечения динамич-

ного и долгосрочного роста компания должна иметь набор стратегий, начиная от кратко-

срочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая долгосрочными мерами,

рассчитанными на ближайшие 5—Шлет

Портфель

стратегических

инициатив

Стратегический

уровень 3

Стратегический

уровень 2

Стратегический

уровень

Краткосрочные

инициативы по усилению

позиций

текущем

бизнесе

Быстрый рост объемов

продаж

прибыли

» Среднесрочные инициативы

по укреплению ресурсной

базы и конкурентных

возможностей для

проникновения в новые

области бизнеса

Умеренный прирост объемов

продаж

прибыли в

настоящий момент и

создание условий для

значительного подъема в

ближайшие 2-5 лет

• Долгосрочные инициативы

по обеспечению роста в

отраслях будущего

» Минимальный прирост

объемов продаж сейчас

формирование

потенциала значительного

роста объемов продаж и

прибыли в ближайшие

5-10 лет

Время

Источник.

Адаптировано по статье Eric D. Beinhocker; "Robusl Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

Puc. 8.2. Три уровня стратегии для обеспечения быстрого и устойчивого роста компании

Разработка стратегии в форме взаимосвязанных проектов краткосрочного, среднесроч-

ного и долгосрочного характера позволяет не только решить внутренние проблемы компа-

нии,

но и защищает от неожиданных неприятностей и появления в отрасли новых конкурентов.

Риски многоуровневых стратегий

Различные виды рисков связаны с реализацией диверсифицированной многоуровневой

стратегии, направленной на обеспечение устойчивого роста компании. Естественно, компания

не может реализовать все возникающие возможности, поскольку это угрожает распылением ог-

раниченных ресурсов. Концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических

инициативах может привести к тому, что компания перестанет совершенствовать свои базисные

компетенции и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответст-

вующих ресурсов и опыта. Более того, попытка гарантировать себе конкурентное преимущество

з сферах бизнеса и товарных группах будущего вызовет дополнительные трудности, если буду-

ций бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной

>азы компании. Перспективы долгосрочных стратегических проектов нередко оказываются ил-

[юзорными, не все посеянные семена дают всходы. Лишь часть из них действительно обеспечит

Erie D. Beinhocker, " Robust Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p 101.

пава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 273

нужные объемы продаж и прибыли компании (и то неизвестно, какие именно). Убытки от

непродуманных долгосрочных проектов могут превысить доход, полученный от удачных про-

ектов, а тогда общая прибыль компании окажется удручающе скромной.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо гос-

подствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии

(лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров

принадлежат Anheuser-Busch (пиво), Starbucks (кофе), Microsoft (программное обеспечение),

McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные принадлежности), Campbell's

Soup (концентрированные супы), Gerber (детское питание), АТ&Т (телефонные звонки на даль-

ние расстояния), Eastman Kodak (фотопленка), Wal-Mart (розничная торговля со скидками).

Amazon.com (электронная коммерция), eBay (электронные аукционы) и Levi Strauss (джинсы).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упроче-

ния конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции

лидера отрасли и большой n.oj\v\ рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает

существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста-

тусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры ис-

пользуют одну из нижеперечисленных стратегий

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии — сохранение позиции перво-

проходца в отрасли

. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ

добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать кон-

курентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к ини-

циативам лидера; другими словами, лучшая защита — нападение. Роль законодателя мод

в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновле-

ния бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по ка-

честву и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; по-

стоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров

конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также

действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, — проекты

по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в раз-

вивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привле-

чение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать

конкурентов в позиции преследователей, темпы роста компании выше средних по от-

расли,

захват долей рынка конкурентов.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза

применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание

этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направ-

лена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конку-

Phillip Kotter, Marketing Management, 5th ed. (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1984), Ch. 23; Michael £

Porter, Competitive Advantage: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1985),

Ch.

14;

lan

MacMillan, "Seizing

Competitive

Initiative

Journal of Business Strategy, Spring 1982, p. 43—57.

О преимуществах позиции первопроходца и компаниях, задающих темп изменений в отрасли, см. ста-

тью Walter

Ferrier, Ken G. Smith, Curtis M. Grimm, "The Role of Competitive Action in Market Share Erosion and

Industry Dethronement: A Study of Industry Leaders and Challengers", Academy of Management Journal, August

1999, p. 372-388.

274

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

рентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утра-

те им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для дейст-

вующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии — со-

хранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться

на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные

кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.

• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоста-

вить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами,

либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие

уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.

• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.

• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для пре-

дотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.

• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе

лидерство по этим позициям.

• Патентовать приоритетные технологии.

• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего по-

ложения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного за-

конодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из

своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или

дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия актив-

ной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже

среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств

в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует

жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конку-

ренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий

поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на сниже-

ние цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках

конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым по-

требителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследу-

ет дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых

агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает луч-

ших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Компании — лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помо-

щью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы,

стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

Лидеры нередко проводят политику "выкручивания рук" компаниям-потребителям,

принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнооб-

разными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением

потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в об-

мен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех по-

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 275

требителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства при-

меняются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не

работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность

подпасть под антимонопольное регулирование (что и произошло с Microsoft — см. врезку

"Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft"), опасность настроить против себя по-

требителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Компания,

прибегающая к агрессивным мерам для защиты своей доминирующей позиции, должна про-

являть благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

ШШ

% I Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft

В 1999 году при рассмотрении дела "Народ США против Microsoft" окружной судья Томас

Пенфилд Джексон пришел к выводу, что компания Microsoft постоянно применяла политику

"выкручивания рук" потребителям для борьбы с конкурентами и вообще удушения конку- .

ренции в отрасли. Судья Джексон счел, что Microsoft в качестве лидера отрасли проводила по-

литику поощрения своих друзей и наказания врагов, приведя при этом следующие примеры.

• Microsoft пыталась заставить компании Gateway и IBM отказаться от использования и рек- .

ламы программного обеспечения конкурентов. В результате Gateway и IBM вынуждены

платить за установку операционных систем Microsoft более высокие цены, чем Deli

Computer, Hewlett-Packard и Compaq Computer, чьи отношения с Microsoft более дружествен- ,

ны.

Конфликт Microsoft с IBM возник на почве того, что последняя пыталась продвигать

на рынок компьютеры, оснащенные собственной операционной системой OS2 вместо

Windows, а также собственной офисной программой LotusSmartSuite вместо Microsoft Office. ;

- • Microsoft применяла жесткие меры, вытесняя с рынка первый Internet-броузер Netscape.

| Компания пыталась уговорить разработчиков Netscape прекратить создание техноло-

( гий для платформы Windows 95, аргументируя это тем, что броузер Netscape Navigator

должен работать только на базе операционной системы Windows 95, а не служить ей L

альтернативой. Microsoft пыталась заставить Netscape согласиться на специальное парт-

нерское соглашение об интеграции Netscape Navigator в операционную систему Win-

dows.

После того как Netscape отказалась, Microsoft засекретила исходные коды своей \

операционной системы, а затем выпустила ее новую версию вместе с интегрированным \

в нее собственным броузером Internet Explorer. Кроме того, Microsoft отказалась предос- {

тавить Netscape лицензию на один из своих программных продуктов, тем самым вое- I

препятствовав заключению последней соглашений с некоторыми Internet- |

провайдерами. Одновременно Microsoft оказывала давление на производителей компь-

ютеров, чтобы заставить их поставлять свою технику с установленной программой In-

ternet Explorer вместо Netscape Navigator. Когда Compaq стала поставлять ПК с броузе-

ром Netscape Navigator, убрав из инструментария пиктограмму Internet Explorer, j,

Microsoft угрожала ей отказать в предоставлении лицензии на Windows 95. I

Microsoft пыталась убедить Intel отказаться от продвижения на рынок новой программы (

Native Signal Processing (NSP, предназначенной для оживления спроса на наиболее Г

прогрессивные микропроцессоры компании), поскольку считала разработку NSP по- |

кушением на свою операционную систему. Кроме того, Microsoft предлагала сократить I

количество программистов в Intel. Microsoft уверяла, что если Intel прекратит продвиже- |

ние NSP, то Microsoft ускорит работу по интеграции основных функций NSP в опера- ь

ционную систему Windows. В то же время Microsoft оказывала давление на производите-

лей компьютеров с тем, чтобы они не устанавливали NSP на свою технику.

276 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Когда Compaq заключила соглашение с America Online о продвижении на рынок элек-

тронного сервиса AOL и начала поставлять компьютеры с пиктограммой AOL вместо

пиктограммы Microsoft Network, Microsoft направила ей письмо, в котором угрожала

приостановить лицензию на установку Windows, если программу Microsoft Network

не вернут на прежнее место.

Судья Джексон упомянул и о множестве других документально подтвержденных попыток

Microsoft укрепить свое монопольное положение на рынке операционных систем, устра-

нить конкурентов и обеспечить монопольное распространение Internet Explorer, Microsoft

Office, MSN и других своих программных продуктов.

I Источник. Стенограмма речи судьи Джексона на процессе "Народ США против Microsoft", 5 ноября

1999 года.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Доли рынка компаний, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игро-

ков,

меньше долей рынка лидеров. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа-

нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли

рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к ка-

тегории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах

рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто-

рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресур-

сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж-

дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер компании, компании

с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возмож-

ностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им

труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ

ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования

. Если возможность

получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным компа-

ниям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то компании меньшего раз-

мера имеют лишь два стратегических варианта выбора — либо активно бороться за уровень

продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем

производства, либо уйти с рынка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии боль-

шинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка

и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания

клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирую-

щих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование

в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; переме-

щение производства в страны с относительно низкими издержками производства; карди-

нальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее при-

быльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние

компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у по-

требителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком

ярко и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второ-

степенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить

любой из приведенных ниже семи стратегических подходов.

R.G. Hamermesh, Anderson, and Harris, "Strategiesfor Low Market Share Businesses", p. 102.

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 277

Наступательные стратегии для захвата доли рынка

Энергичная компания, стремящаяся улучшить свою рыночную позицию, должна разра-

ботать оригинальную стратегию достижения конкурентного преимущества. Иногда второсте-

пенной компании удается улучшить свою позицию на рынке за счет копирования стратегий

лидеров отрасли. Главное для второстепенных компаний — избегать лобовой атаки на лидера

с помощью подражательной стратегии, какими бы ресурсами и силами она ни располагала".

Более того, если атакующая компания владеет 5% рынка, а приемлемую прибыль на вложен-

ный капитал обеспечивает доля рынка в 20%, то стратегии "Упорный труд — залог успеха"

явно недостаточно для кардинального рывка вперед.

Второстепенная компания не может рассчитывать на успех, если в конкурентной

борь-

! бе

против

отраслевого лидера использует подражательную стратегию,

^ „-„„„г. „.«„...

TOi

„—J.,-

„г

.......п.. --„..,-

Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых ли-

деров, должны увеличить свою долю рынка, "раскачав" его с помощью следующих подходов.

• Неожиданный технологический прорыв.

• Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных то-

варов; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров.

• Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение

условий рынка и нужд покупателей.

• Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и произво-

дителями сопутствующих товаров.

• Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим ис-

пользованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов.

Стремящаяся к лидерству компания может резко снизить затраты, если перестроит свою

цепочку ценности и исключит из нее малоэффективные звенья, упростит систему поста-

вок, повысит эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрит электронные техно-

логии, проведет удачное слияние или поглощение конкурента для увеличения своего раз-

мера до уровня, обеспечивающего экономию за счет эффекта масштаба.

• Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного

качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, бы-

строй модернизации товаров, продажи товаров через Internet.

Если у компании нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли

рынка, то ей остается только уступить дорогу отраслевым лидерам и довольствоваться остав-

шимся после них и, естественно, постоянно снижающимся объемом продаж.

Стратегия роста за счет поглощения конкурентов

Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень

часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется

новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способ-

ная резко увеличить свою долю рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании

аолжен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя

аублирование и накладки, повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конку-

рентные возможности за счет объединения ресурсной базы. Многие банки в последние де-

:ять лет обязаны своим ростом поглощению мелких региональных и местных банков. Так же

хействовали многие издательские дома. HealthSouth, владеющая центрами амбулаторной хи-

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

•ree

Press,

1980), p. 5)4.

.78

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

рургии, реабилитационными и диагностическими клиниками, стала лидером отрасли и дос-

тигла 4 млрд. долл. ежегодного оборота за счет поглощения сотен клиник и лечебных центров

по всем США и в нескольких зарубежных странах.

Стратегия захвата свободной ниши

Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на

отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игно-

рируются лидерами отрасли. В идеале рыночная нища должна быть достаточно велика, чтобы

обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соот-

ветствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять ин-

тереса для крупных компаний. В качестве примеров можно привести местные авиалинии, где

количество пассажиров слишком мало и не обеспечивает заполнение больших авиалайнеров

крупных компаний; производство экологически чистых продуктов (этим занимаются такие

компании, как Health Valley, Hain и Tree of Life) и их продажа через местные магазины здоро-

вого питания; этот сектор рынка традиционно не пользуется вниманием ведущих компаний

пищевой промышленности — Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup.

Стратегия специализации

Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных

знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуа-

тации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих спе-

цифические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить

конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преиму-

щество в одной узкой области. Примерами небольших компаний, успешно применяющих эту

стратегию, служат Formby's (покраска и полировка деревянной мебели, бывшей в употребле-

нии),

Blue Diamond (выращивание и продажа миндаля в Калифорнии), Canada Dry (имбирное

пиво,

тоник и минеральная вода), American Tobacco (лидер в производстве жевательного и ню-

хательного табака). Многие компании в высокотехнологичных отраслях стремятся к лидерст-

ву в определенной технологии, обеспечивая себе конкурентное преимущество за счет опере-

жения соперников в применении этой технологии и уникального технического опыта.

Стратегия превосходящего качества

Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор

сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в рас-

чете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским

свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара

и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар

в соответствии с их пожеланиями. В качестве примеров можно привести Bombay и Tanqueray

(джин), Tiffany (бриллианты и драгоценности), Chicago Cutlery (кухонные ножи высшего каче-

ства),

Baccarat (хрусталь), Cannondale (горные велосипеды), Bally (обувь), Patagonia

(спортивная одежда для активного отдыха).

Стратегия отличительного имиджа

Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнавае-

мого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут вы-

ступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по при-

емлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных

потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестан-

дартная рекламная кампания. Эту стратегию применяются компании: Dr. Pepper (уникальные

вкусовые свойства товаров), Apple Computer (активное продвижение компьютеров Macintosh),

Mary Кау Cosmetic (оригинальное использование розового цвета).

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 279

Стратегия добровольного отступления

Компании, сознательно отступающие на второй план, отказываются от каких-либо агрес-

сивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов. Они действуют

так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в отрасли, и предпочитают сфокусированные

стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка.

Они реагируют и предпринимают ответные меры, но не наступают и не инициируют конку-

рентных действий. Они предпочитают оборону нападению и редко вступают в ценовую кон-

куренцию. Их основная цель — сохранение занимаемой рыночной позиции, хотя иногда им

приходится бороться и за это. Второстепенные компании, как правило, не имеют требующих

срочного решения стратегических вопросов, кроме разве что одного: "Что предпринимают

лидеры рынка и что должны делать мы, чтобы сохранить существующие позиции?" Второ-

степенные компании, как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские

свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям

гораздо дешевле, чем товары известных марок.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ

КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В состоянии

КРИЗИСА

Если компания находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно

выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресур-

сом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить из-

держки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант,

компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лиде-

ров.

Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием неко-

торых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удер-

жание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания мо-

жет избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив

операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию послед-

него тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива-

ясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

Стратегии выхода из кризиса

Когда в тяжелое положение попадают перспективные и заслуживающие сохранения компа-

нии, целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабо-

сти.

Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса — установ-

ление причин кризиса компании. Чем он вызван — неожиданным экономическим спадом, сла-

бой конкурентной стратегией, неудачной реализацией хорошей стратегии, высокими

операционными издержками, отсутствием необходимых ресурсов, слишком большой задолженно-

стью? Можно ли спасти компанию или ситуация безнадежна? Очень важно понять причины кри-

зиса и степень их серьезности, поскольку разные причины требуют разных стратегий спасения.

Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение

слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование

снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения

цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования

производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные иннова-

ционные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя техно-

логические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рын-

ки;

частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы

и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.

280 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента