Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

• Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся час-

ти бизнеса.

• Пересмотр текущей стратегии.

• Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.

• Сокращение издержек.

• Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жиз-

ненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника

этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патен-

тов,

товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвы-

чайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие

или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, со-

кращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении рас-

продают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций

и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы ис-

пользовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов дея-

тельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов

деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию,

в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса

и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объеди-

ниться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом силь-

ных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество

обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимущест-

вами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон ком-

пании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени

серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отрас-

левой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ре-

сурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии

компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Резкое наращивание объема доходов

Цель этой стратегии — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации приме-

няются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых ра-

ботников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. На-

ращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затра-

ты,

а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности

текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потреби-

тели не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличитель-

ные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные резуль-

таты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компа-

нии; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если из-

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 281

держки компании явно завышены

есть резерв

для их

снижения; если объем продаж компа-

нии обеспечивает безубыточность деятельности.

рамках обшей стратегии сокращения

из-

держек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов,

ис-

ключению второстепенных

или

малоэффективных видов деятельности

из

цепочки ценности,

модернизации существующих производственных мощностей

оборудования

для

повышения

производительности, временному отказу

от

инвестиций

во

второстепенные проекты

или ви-

ды деятельности, реструктуризации задолженности

для

сокращения процентных выплат

по

долговым обязательствам

отсрочки

их

погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода

из

кризиса используется

тяжелых ситуациях, когда нуж-

но действовать быстро

и по

всему фронту. Кроме того,

эту

стратегию нередко используют

но-

вые менеджеры, приглашенные

компанию

на

условиях полной свободы действий

для

пре-

одоления кризиса.

Чем

серьезнее проблемы, стоящие пред компанией,

тем

эффективнее

комплексная стратегия; один

из

примеров приведен

во

врезке "Стратегия выхода

из

кризиса

компании Continental Airlines".

——,—

, — ~ —— ' ™——~~————-1

[

Стратегия выхода

из

кризиса компании Continental Airlines

начале 1990-х годов компания Continental Airlines

годовым оборотом

в 6

млрд. долл.

на- j

холилась

крайне тяжелом положении.

Суд во

второй

раз за

последние девять

лет

признал

ее банкротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна отвратительным

}

уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, устаревшим парком самолетов,

пло- \

хим

менеджментом, полным отсутствием стратегии

отрицательным денежным потоком.

Компания пережила семь слияний

сменила

исполнительных директоров

за 10 лет. Она J

занимала последнее место

по

всем показателям обслуживания пассажиров, установлен-

ным

Департаментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработка багажа,

ко- I

личество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компания

не

получала прибыль

с 1978

года.

конце

1994

года компания перешла

новым владельцам; новым главой стал Гордон

Бетьюни,

новым президентом

—

Грег Бреннеман, бывший главный консультант

по

анти-

кризисному управлению

Bain

& Со.

Совместно Бетьюни

Бреннеман разработали стра-

тегию выхода

из

кризиса, получившую название "План прорыва"

включавшую

себя

че- j

тыре основных элемента.

•

• Летать

прибылью.

Это

означало концентрацию

на

ключевых факторах увеличения

до- |

ходов

получения прибыли.

рамках этой программы компания должна была отка-

;

заться

от

убыточных рейсов, вдвое сократить затраты

на

рекламу, уволить 7000 работ-

| ников, сократить расходы

на

обслуживание техники

с 777 млн.

долл.

до 495 млн.

долл.,

| организовать отделения компании

Хьюстоне, Ньюарке

Кливленде, расширить

кли-

ентуру

за

счет бизнесменов, наладить прочные отношения

туристическими агентст-

I вами, корпоративными клиентами

постоянными пассажирами.

J •

Создать фундамент будущего.

Эта

часть антикризисной стратегии предполагала улучше-

ние бухгалтерских показателей

контроль

за

движением денежных средств, сокращение

типов самолетов

парке компании

до 4 (для

сокращения расходов

на

обслуживание),

повышение заполняемости самолетов

за

счет изучения особенностей обслуживаемого

региона

трафика

в нем,

проведение переговоров

снижении арендной платы

за

воздуш-

ные суда, продажу излишних активов

для

получения дополнительных денежных средств.

•

Стать надежным партнером. Менеджеры Continental разработали

ряд

мероприятий

по

улучшению дизайна

планировки салонов самолетов, запланировали смену обивки

Г кресел

установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты

салонах, повышение качества питания;

все это

должно вывести компании

первую

282

Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента

пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное

прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Ру-

ководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental

имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на

результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного

соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений

компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 выс-

ших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их

место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за дос-

тижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в раз-

мере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана

политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между

персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение

контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила j

первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального

климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания,

обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brenneman, "Right Away and All at Once: How We Saved Continental", Harvard Business

Review, September-October 1998, p. 162-179.

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда-

чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от-

раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса". Многие

оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных

мер.

Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих

ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын-

ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли-

тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации

требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность

и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Ликвидация компании — крайняя мера

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмер-

ной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем.

В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов — лучшая и самая мудрая стра-

тегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников

и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя

предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное

банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресур-

сов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о до-

полнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого про-

Wittiam К. Halt, "Survival Strategies in a Hostile Environment", Harvard Business Review, September-

October 1980, p. 75—85; Frederick M. Zimmerman, The Turnaround Experience: Real-World Lessons in

Revitalizing Corporations (New York: McGraw-Hill, 1991); Gary J. Castro-Giovanni, B. R. Baliga, Roland E.

Kidwell, "Curing Sick Businesses: Changing CEOs in Turnaround Efforts", Academy of Management Executive,

August 1992, p.

26-41.

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 283

цесса. Главное — получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или

нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить

эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения

существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании неред-

ко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией

ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стра-

тегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей

компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета

и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходи-

мых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в

последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить

оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося

оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком замет-

но снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потреби-

телям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли

рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после

уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес посте-

пенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая си-

туация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнито-

фонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми

дисками), а также трехдюймовых дискет.

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания

может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности — как это случилось с ком-

панией Iomega, ведущей отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip-

дисководов в условиях быстрого роста объема жестких дисков персональных компьюте-

ров,

или Polaroid, столкнувшейся со снижением спроса на свои фотоаппараты.

Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с про-

изводителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема про-

даж — производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов

продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвиже-

ние лазерных моделей.

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную

отрасль — производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ре-

сурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифициро-

ванной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем по-

стоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели

бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансирован-

ный товарный ряд).

Phillip Kotler, "Harvesting Strategies for Weak Products", Business Horizons, August 1978, p. 17-18.

284 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целе-

сообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям,

где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми

конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компа-

нии имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспек-

тивных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности

или направить их на приобретение новых компаний.

ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ РАЗРАБОТКИ УСПЕШНОЙ

СТРАТЕГИИ

Опыт бизнеса на протяжении длительного времени вновь и вновь подтверждает ту про-

стую истину, что реализации неудачной стратегии можно избежать, если с самого начала вы-

брать правильный курс. Мы обобщили самые распространенные ошибки компаний и создали

десять принципов разработки стратегии.

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные по-

зиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит

свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые

плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Ак-

ционерам никогда не нравятся менеджеры, ставящие достижение краткосрочных фи-

нансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных

существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые

конкурентные преимущества. Лучший способ достижения высокой прибыльности

в долгосрочной перспективе — последовательная реализация стратегии, направленной

на укрепление долгосрочной конкурентоспособности.

Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологи-

ческие инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция

ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои

преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию

к новым обстоятельствам. Кроме того, долгосрочные стратегические намерения компа-

нии по повышению качества или достижению максимально низких издержек следует рас-

сматривать в контексте аналогичных стремлений конкурентов, а также потребностей

и ожиданий покупателей; идеальное качество или минимальные издержки не должны

стать самоцелью.

Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурент-

ного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше сред-

ней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную

стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную

стратегию для его удержания.

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте

возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному

развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие резуль-

таты даже в суровых условиях.

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего,

когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных.

Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 285

только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солид-

ным конкурентным преимуществом.

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по из-

держкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потре-

бительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний по-

купатели могут и не заметить.

Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следо-

вать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет

дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные

стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную

конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания це-

ны и качества представляет собой единственное исключение из этого правила.

Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего

уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и ре-

путации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначи-

тельными шансами прорваться в лидеры.

10.

Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обост-

рению ситуации в отрасли и к маркетинговой "гонке вооружений" или ценовой войне, что

убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную

конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-

материальных запасов или избытком производственных мощностей.

РЕЗЮМЕ

Ознакомления с основными вариантами стратегии — лидерства по издержкам, лидерст-

ва за счет дифференциации, оптимального сочетания цены и качества, сфокусированных

стратегий — недостаточно; мало иметь представление о возможных характерах стратегии —

наступательного, оборонительного, пионерного или следования за лидером. Главное для

менеджера — научиться выбирать стратегию, соответствующую условиям отрасли, конку-

рентной среды и положением компании. Стратегия должна отвечать внутренней и внеш-

ней среде компании, различные сочетания которых можно сгруппировать в девять стан-

дартных ситуаций.

Вместо обобщения изложенных основных принципов выбора оптимального варианта

стратегии для этих девяти стандартных ситуаций (такое обобщение трудно втиснуть в три-

четыре предложения) попробуем подойти к проблеме шире и рассказать о выборе адекватной

стратегии для любой компании в любой отрасли. Проверка соответствия стратегии компании

ее обшей ситуации начинается с экспресс-анализа отрасли и конкурентного положения ком-

пании в отрасли. Для этого надо ответить на следующие две группы вопросов.

Как можно охарактеризовать отраслевую среду, в которой оперирует компания, — фор-

мирующаяся отрасль, быстрорастущая отрасль, динамичная отрасль, зрелая отрасль, гло-

бальная отрасль? Какие стратегии и принципы лучше всего соответствуют данному типу

конкурентной среды в общем случае?

Каково положение компании в отрасли — лидер, второстепенная компания, вечно дого-

няющий, мощная компания, слабая или находящаяся в кризисном состоянии? Как кон-

курентная позиция компании влияет на выбор стратегии, в частности на выбор главного

направления действий?

286

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Затем разработчики стратегии должны определить основные факторы влияния (см. главы 3

(рис.

3.2) и 4) и характер их взаимодействия. Почти всегда анализ различных факторов при-

водит к тому, что какие-то варианты стратегий исключаются из дальнейшего рассмотрения.

Четкая формулировка аргументов "за" и "против" каждого из оставшихся вариантов страте-

гии помогает выбрать оптимальный.

Последний этап разработки стратегии — адаптация выбранной стратегии (лидерства по

издержкам, лидерства за счет дифференциации, сфокусированных стратегий разных типов)

к особенностям данной компании и ее рыночной ситуации таким образом, чтобы оконча-

тельный ее вариант соответствовал как условиям отрасли, так и положению и особенностям

компании. На этом этапе важно убедиться в том, что, во-первых, избранная стратегия опира-

ется на ключевую компетенцию компании и ее конкурентные возможности и, во-вторых,

стратегия учитывает основные проблемы и задачи, стоящие перед компанией.

Чтобы отсеять менее привлекательные варианты стратегий и оценить аргументы "за"

и "против" наиболее удачных, а также определить оптимальное направление действий, надо

ответить на следующие вопросы.

• Какое реальное конкурентное преимущество компания может получить? Сможет ли ком-

пания удержать и защитить это конкурентное преимущество?

• Есть ли у компании необходимые организационные и финансовые ресурсы и возможно-

сти,

чтобы достичь успеха в избранной стратегии? Если нет, то может ли она получить их?

• Каким образом компания сможет защитить завоеванное конкурентное преимущество?

Может ли компания диктовать правила конкурентной борьбы в отрасли и определять

темпы изменений? Какие оборонительные стратегии дадут наилучший результат? Пред-

примут ли конкуренты ответные действия? Что потребуется для их нейтрализации?

• Кто из конкурентов наиболее уязвим? Может ли компания предпринять наступа-

тельные действия, воспользовавшись этой уязвимостью? Какие наступательные дей-

ствия необходимы?

• Каких дополнительных стратегических инициатив требуют основные движущие си-

лы отрасли, специфические опасности и угрозы, особенности или слабости

(проблемы) компании?

После того как оптимальная стратегия выбрана, необходимо составить список рисков,

связанных с ее реализацией.

• Излишняя амбициозность стратегического плана, для реализации которого у компании

нет ни ресурсов, ни возможностей.

• Выбор стратегии, никак не связанной с предыдущей успешной деятельностью компании.

Это не означает, что радикальное изменение стратегии неприемлемо, однако требует осо-

бенно тщательного анализа и оценки связанных с ним рисков.

• Выбор стратегии, противоречащей принципам корпоративной культуры компании или

взглядам и ценностям большинства топ-менеджеров.

• Неспособность сделать однозначный выбор и попытка последовательно реализовать все

пять базовых стратегий. Из-за этого возникают такие противоречия, что компания оказы-

вается не в состоянии достичь конкурентного преимущества ни по одному из этих на-

правлений и обречена затеряться в массе средних компаний.

В табл. 8.1 представлена общая схема выбора стратегических действий для однопрофиль-

ной компании. Она включает все виды стратегических действий, рассмотренных в предшест-

вующих семи главах.

Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 287

Таблица 8.1. Примерный план стратегических действий компании

Стратегическое видение и миссия компании

Стратегические

цел»

• Краткосрочные

• Долгосрочные

Финансовые цели

• Краткосрочные

• Долгосрочные

4. Общая

бизнес-стратегия

Вспомогательные

функциональные

стратегии

• Производственная

• Маркетинговая, продаж

• Финансовая

• Кадровая

• Прочие

В. Рекомендуемые

действия

по повышению

эффективности

компании

• Краткосрочные

• Долгосрочные

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Afuah, Allan, "Strategies to Turn Adversity into Profit", Sloan Management Review, Winter J999, p. 99—109.

2. Beinhocker, Eric D., "Robust Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 95-106.

Bleeke, Joel A., "Strategic Choices for Newly Opened Markets", Harvard Business Review, September-

October 1990, p. 158-165.

4. Brenneman, Greg, "Right Away and All at Once: How We Saved Continental", Harvard Business Review,

September-October 1998, p. 162-179.

Cooper, Arnold C; Clayton G. Smith, "How Established Firms Respond to Threatening Technologies",

Academy of Management Executive, May 1992, p. 55-57.

6. D'Aveni, Richard A., Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free

Press,

1994), ch. 3,4.

Day, George S., "Strategies for Surviving a Shakeout", Harvard Business Review, March—April 1997, p. 92—102.

8. Feldman, Lawrence P.; Albert L. Page, "Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy", Journal of

Business Strategy, Spring 1985, p. 79-85.

9. Finkin, Eugene F., "Company Turnaround", Journal of Business Strategy, Spring 1985, p. 14-25.

10. Gordon, Geoffrey L.; Roger J. Calatrone; C. Anthony di Benedetto, "Mature Markets and Revitalization

Strategies: Ал American Fable", Business Horizons, May-June, 1991, p. 39-50.

11. Mayer, Robert J., "Winning Strategies for Manufacturers in Mature Industries", Journal of Business Strategy,

Fall 1987, p.

23-31.

12. Rackham, Neil; Lawrence Friedman; Richard

Ruff,

Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creat-

ing Long-Term Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1996).

13.

Frederick, M. Zimmerman, The Turnaround Experience: Real-World Lessons in Revitalizing Corporations

(New York: McGraw-Hill, 1991).

288

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Глава 9

Стратегия и конкурентные

преимущества

диверсифицированной

компании

... приобретать или не приобретать: вот в чем вопрос.

— Роберт Дж. Терри

Стратегия — это поиск плана действий по развитию и закреплению конку-

рентных преимуществ компании.

— Брюс

Д.

Хендерсон

Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль,

а разнобой в действиях несет разрушение.

— Эндрю Кемпбелл, Майкл Гулд, Маркус Александер

В этой главе мы подробно рассмотрим стратегии однопрофильных и диверсифицированных

компаний. В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учи-

тывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту ди-

версифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности

в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента.

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расши-

рении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения

(создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегиче-

ского альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках

одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны:

создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером

отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего фи-

нансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо

создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности

в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения фи-

нансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и

новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного

из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компа-

нии, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания

выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздо-

ровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утра-

тивших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное

преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

289

отрасли (сходные

по

технологиям, системе поставок, производству, каналам распростране-

ния, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей

стратегию неродственной диверсификации

— в

отрасли,

не

связанные между собой. Дивер-

сификация

родственные отрасли позволяет обмениваться опытом

навыками

совместно

использовать производственные мощности,

что

ведет

снижению общих издержек, укрепле-

нию конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов

направление финансовых ресурсов

самые перспек-

тивные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют раз-

ного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные

на-

правления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы

из

неприбыльных отраслей

в более привлекательные; закрыть компании

хронически низкой производительностью

или работающие

отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных

рабо-

тающих

непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства

для

реинвестиро-

вания

более перспективные компании

или

приобретения привлекательных предприятий.

Решение этих задач требует сосредоточенности

времени, поэтому менеджмент корпора-

тивного уровня

не

должен заниматься разработкой

реализацией стратегий подразделений,

а переложить

эти

обязанности

на

ответственных

за

разработку бизнес-стратегий.

этой

главе речь пойдет

возможных путях диверсификации,

об

использовании диверси-

фикации

для

повышения конкурентоспособности всех подразделений компании,

методах

по-

вышения эффективности диверсифицированной компании.

главе

10 мы

расскажем

об

оценке

стратегической привлекательности бизнес-портфеля диверсифицированной компании.

ВРЕМЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Пока компания получает прибыль

за

счет роста

в уже

освоенной отрасли, необходимости

в диверсификации

нет.

Однако

по

мере замедления роста диверсификация становится при-

влекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна

в том

случае, если

компании есть технологические разработки, ключевые компетенции

или ресурсная база

для

успешной конкуренции

других отраслях.

Диверсификация

не

должна становиться стратегическим приоритетом

до тех

пор, пока

не исчерпаны

все

возможности роста

основной сфере деятельности компании.

Принимая решение

диверсификации, руководство компании должно определить,

как

каком масштабе

ее

проводить. Стратегических возможностей

для

этого немало: можно

диверсифицироваться

родственные

или в

неродственные отрасли;

отрасли, технологии

и товары которых дополняют продукцию компании;

отрасли,

где

навыки

опыт компании

станут ключевыми факторами успеха

ценным конкурентным активом; можно выйти

на но-

вые рынки,

где

технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного кон-

курентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать мень-

ше

10%

общих доходов

прибыли компании)

значительной

(до

50%),

одну

или две

круп-

ных отрасли

или в

большое количество мелких. Создание совместных предприятий

новых

отраслях

—

один

из

видов диверсификации.

Поспешная диверсификация — ошибочное решение

Многие однопрофильные компании успешно работают

течение многих десятилетий,

не прибегая

для

удержания темпов роста

диверсификации, например McDonald's, Southwest

Airlines, Coca-Cola, Domino's

Pizza,

Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Timex, Campbell

Soup, Anheuser-Bush, Xerox, Gerber, Ford Motor

некоммерческие узкоспециализированные

290

Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента