Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

организации — Красный Крест, Армия Спасения, Американское общество гражданских прав

свобод.

Компания Coca-Cola, не видя перспектив в зрелой отрасли безалкогольных напит-

ков в США, в свое время предприняла ряд попыток диверсификации в другие отрасли

(виноделие и индустрия развлечений), однако отказалась от них в пользу освоения зарубеж-

ных рынков (в первую очередь Китая, Индии и других стран Азии), которые, по мнению ру-

ководства компании, и обеспечат требуемое увеличение объемов продаж и прибыли.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и

стра-

тегические преимущества.

Сосредоточение деятельности на одном направлении (при минимальной диверсифика-

ции) имеет свои преимущества. В этом случае гораздо проще сформулировать миссию и стра-

тегическое видение. Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса. Нет

риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления

деятельности. Организационные возможности направляются на освоение новых географиче-

ских рынков и улучшение ключевой деятельности. Увеличивается вероятность появления

ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта. У компании хватает сил и средств

на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к из-

менениям в отрасли, потребительских привычках и предпочтениях. Концентрация усилий

менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии про-

изводства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых то-

варов или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появ-

лению новых возможностей дифференциации в цепочке ценности. Управленческий состав

всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компании

и составляющие ее производственные процессы. Работники однопрофильных компаний,

поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт произ-

водственной деятельности. (В широко диверсифицированных компаниях высшие руководи-

тели редко имеют возможность близко изучить больше одного или двух направлений.) Чем

успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею

опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение

на рынке и стать лидером отрасли.

Однопрофильная компания обладает значительными организационными, управленче-

скими и стратегическими преимуществами.

Опасности концентрации на одном направлении

Однопрофильное предприятие, фигурально выражаясь, рискует сложить все яйца

(преимущества) компании в одну корзину (отрасль). Из-за насыщения рынка, обострения

конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских

предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребите-

лей,

технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность од-

нопрофильной компании и приводят ее к краху. Достаточно припомнить, как подействовало

на фотоиндустрию появление цифровых камер, или как компакт-диски поглощают рынок

аудиокассет и гибких дисков, или что происходит с высококалорийными пищевыми продук-

тами после появления обезжиренных продуктов.

Когда начинать диверсификацию

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсифика-

ции.

Вообще диверсификация назрела, если: (1) сужаются возможности развития текущего

бизнеса; (2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества

291

ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; (3) можно перене-

сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; (4) диверсификация в смеж-

ные отрасли позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые

и организационные ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают

разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они изби-

рают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.

ПОВЫШЕНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ СОБСТВЕННИКОВ

И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров.

Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким от-

раслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании раз-

ных отраслей или во взаимные фонды. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам толь-

ко в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком

лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, при-

обретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит

прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры пред-

приятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту при-

обрели акции компании В, они получили бы тот же результат:

+ 1=2. Диверсификация обеспе-

чивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь ре-

зультата

+ 1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании

показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если объединенные в кор-

порацию подразделения под общим руководством работают лучше, чем по отдельно-

сти,

как самостоятельные компании.

Три критерия целесообразности диверсификации

Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо

оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Срав-

нение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение

о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит

отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При

разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна

быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный

капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конку-

рентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлека-

тельность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы

роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не долж-

ны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль,

тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически все-

гда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет

' Micliael Е. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-

June 1987, p. 46-49.

292

Часть i. Концепции и методики стратегического менеджмента

к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли

всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автома-

тически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна по-

вышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность по-

лучения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конку-

рентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обме-

ниваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффек-

тивно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнитель-

ных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям.

Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща-

тельно обдумать.

ВЫБОР МЕЖДУ РОДСТВЕННЫМИ И НОВЫМИ

ОТРАСЛЯМИ

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род-

ственные или неродственные отрасли (рис. 9.1). Родственными считаются компании, у которых

существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценно-

сти. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для

достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных

компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыка-

ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку-

рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку

оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако

некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсифи-

кации; очень немногие сочетают родственную и неродственную. В следующих двух разделах

мы рассмотрим достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации.

РОДСТВЕННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности

компаний существует стратегическое соответствие (рис. 9.2). Стратегическим соответствием

называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее

• обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

• объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

• совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

• налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных воз-

можностей и ресурсов (врезка "Стратегия диверсификации Koch Industries"),

Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 318-319, 337-353; Kenichi

Ohmae, The Mind of the Strategist (New York: Penguin Books, 1983), p. 121—124; Michael E. Porter, "From Com-

petitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May—June 1987, p. 53—57. Эмпирическое

подтверждение теории о том, что стратегическое соответствие обеспечивает повышение производитель-

ности (при условии, что потенциал объединенной компании конкурентно значим и трудновоспроизводим

конкурентами) см. в статье Constmuinos С. Markides, Peter J. Williamson, "Corporate Diversification and Or-

ganization Structure: A Resource-Based View", Academy of Management Journal, April 1996, p. 340—367.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

293

Возможные

направления

диверсификации

Диверсификация в родственные предприятия

отрасли

• Повышение благосостояния акционеров за счет

использования стратегических соответствий

— Обмен опытом

технологиями

— Совместное использование ресурсной

базы

для

снижения издержек

— Совместное использование популярных имен и

брэндов

— Объединение ресурсов для создания новых

конкурентных преимуществ

возможностей

Диверсификация в неродственные предприятия

отрасли

• Распределение рисков по разным отраслям

• Повышение благосостояния акционеров за счет

правильного выбора объектов диверсификации и

умелого управления бизнес-портфелем

^^^^^ ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

Комбинированная диверсификация

Рис. 9.1. Стратегии диверсификации компании

Стратегия диверсификации Koch Industries

Менеджеры компании Koch Industries, одной из пяти крупнейших частных компаний

в Америке, входе разработки стратегии анализировали компетенции и возможности компа-

нии с точки зрения соответствия ситуации на рынке. Один из руководителей заметил: "Мы

думали, что наш бизнес — заправочные станции, однако выяснилось, что наши ключевые

компетенции — это сбор, транспортировка, переработка и торговля". Осознав этот факт,

компания занялась сжижением газа, а затем и его транспортировкой, переработкой и торгов-

лей.

Затем Koch освоила перевозку и торговлю аммиаком. Сделав еще ряд приобретений,

компания применила свой опыт в торговле зерном и выращивании крупного рогатого скота,

опираясь на те же ключевые компетенции в добыче, перевозке, переработке и торговле).

Источник. Tyler Cowen, Jerry Ellig, "Market-Based Management at Koch Industries: Discovery,

Dissemination, and Integration of Knowledge", Competitive Intelligence Review, Winter 1995, p. 7.

Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего, она позво-

ляет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальней-

шем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления

и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.

Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное

преимущество за счет обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом и управ-

ленческими решениями; снижения издержек; совместного использования брэндов;

создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей.

294

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Стандартные

звенья цепочки

ценности

Вспомогательные

виды

деятельности

Звенья

цепочки

.поставок

Технологии

Производство

Маркетинг \

продажа

Распространение ,

Обслуживание \

потребителей Ж

Конкурентно значимые возможности

(обментехнологиями

опытом,

снижение

издержек,

использование популярных

брэндов,

межотраслевое сотрудничество) существуют

как в

одном,

так и в

нескольких звеньях цепочек ценности компаний А и

Вспомогательные

виды

деятельности

Рис. 9.2. Цепочки ценности родственных компаний

Стратегическое соответствие цепочек ценности

Стратегические соответствия можно выявить в любом звене цепочки ценности: в НИОКР

и технологиях, в цепочке поставок, отношениях с поставщиками, а производстве, продажах

и маркетинге, в распространении, в административных функциях

НИОКР и технологии

Диверсификация, при которой компании совместно используют технологии и техно-

логические ноу-хау, создает ценные конкурентные преимущества: сокращение издержек

на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых товаров, использование новых техно-

логических достижений одного предприятия для увеличения продаж всех подразделений

компании. Новая технология, позволившая использовать одну телефонную линию для го-

родской и междугородней телефонной связи, предоставления кабельного ТВ и доступа

к Internet индивидуальным и корпоративным клиентам, побудила компанию АТ& Т занять-

ся кабельным телевидением (через приобретение компаний TCI и MediaOne). Теперь все

эти услуги AT&T предлагает своим клиентам в одном пакете.

Анализ стратегического значения межфирменной координации и подробное описание ее функционирова-

ния см. в статье Jeanne М. Liedtka, "Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage",

Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

295

Цепочка поставок

Предприятия со стратегическим соответствием цепочек поставок могут повысить свою эф-

фективность за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на по-

ставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по це-

почке и/или совместных закупок больших объемов сырья или комплектующих со скидкой.

Стратегическое партнерство Dell Computer с ведущими поставщиками микропроцессоров, мате-

ринских плат, дисководов, чипов памяти, мониторов, модемов, жидкокристаллических диспле-

ев,

блоков питания и других компонентов настольных и портативных компьютеров привело

к диверсификации компании в производство серверов и рабочих станций — оборудования, в ко-

тором используются те же компоненты, поставляемые теми же стратегическими партнерами.

Производство

Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах — уникальный

источник конкурентного преимущества в ситуациях, когда есть возможность распространения

на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производствен-

ных издержек, налаженной системы поставок "точно в срок", подготовки и стимулирования ра-

ботников. Решив освоить производство цепных пил, компания Emerson Electric передала свою

технологию низкозатратного производства недавно приобретенному подразделению

Beaird-

Poulan, которое в результате превратилось в низкозатратного поставщика цепных пил, карди-

нально изменив дизайн и производство своей продукции. Соответствие звеньев производствен-

ных циклов позволяет отказаться от автономного выполнения производственных операций

и консолидировать их, сократив таким образом количество предприятий и общие издержки

производства. Производитель снегоходов Bombardier, включив в свои операции производство

мотоциклов, наладил их сборку на тех же предприятиях, где производились снегоходы.

Распространение

Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного сниже-

ния издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же опто-

вых и розничных дистрибьюторов. Компания Sunbeam после приобретения Mr. Coffee объеди-

нила центры распространения своей продукции (мелкой бытовой техники) и кофеварок

Mr. Coffee, сократив торговую сеть и соответственно снизив издержки на распространение.

Кроме того, благодаря совпадению клиентской базы Sunbeam и Mr. Coffee (сети Wal-Mart

и Kmart, универмаги, сети магазинов бытовой техники и электрооборудования, супермарке-

ты,

кафетерии) Sunbeam убедила своих розничных торговцев распространять также и товары

Mr. Coffee и хранить их на тех же складах, где хранятся товары Sunbeam.

Маркетинг и продажи

Диверсификация в отрасли со сходными каналами маркетинга и сбыта также обещает зна-

чительные преимущества, например, снижение издержек на оплату труда продавцов, если реа-

лизацию товаров обеих компаний возложить на персонал одного торгового отдела. Если про-

дукция разных подразделений распространяется через одну оптово-розничную сеть одним и тем

же покупателям, можно поручить одному торговому представителю реализовывать сразу

несколько видов продукции: это удобнее, чем направлять к одному покупателю нескольких

агентов. Товары родственных компаний можно рекламировать на одном Web-сайте и в со-

вместных проспектах и каталогах. Снижаются издержки на координацию доставки

и транспортировки, обработку заказов, выписку счетов, мероприятия совместного продви-

жения (купоны, бесплатная раздача образцов и пробных товаров, сезонные скидки и пр.).

Компания Black. & Decker, один из крупнейших производителей инструментов, приобрела

компанию General Electric — производителя мелкой бытовой техники (тостеров, утюгов, мик-

серов, кофеварок) и для продажи и распространения ее продукции использовала собственные

296

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

транснациональные каналы распространения. Сначала Black & Decker объединила торговый

персонал и центры распространения обеих компаний, а затем значительно сократила их.

Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинго-

вых стратегий компаний; в этом случае происходит обмен опытом торговли, товароведения,

рекламы и дифференциации товаров. Ведущий производитель табачных изделий, компания

Philip Morris, избрав стратегию родственной диверсификации, приобрела пивоваренную ком-

панию Miller Brewing и двух производителей пищевых продуктов General Foods и Kraft Foods]

теперь для продвижения продукции новых подразделений использует свой богатый опыт

и широкие возможности, приобретенные за долгие годы работы в табачной отрасли. Разно-

образные товары Procter & Gamble (ореховое масло Jif, порошок Tide, печенье Duncan Hines,

мыло Ivory, кофе Folger, подсолнечное масло Crisco, зубная паста Crest, бумажные полотенца

Charmin, шампунь Head & Shoulders) относятся к разным товарным категориям, у них разные

конкуренты, цепочки поставок и требования со стороны потребителей, однако все они реа-

лизуются через одну систему распространения, продаются в одних и тех же магазинах роз-

ничной торговли одним и тем же покупателям, для их продвижения используются одни и те

же рекламные и стимулирующие мероприятия на базе единой маркетинговой стратегии.

Третья группа преимуществ связана с маркетинговой деятельностью и возникает при пе-

реносе популярного имени марки и репутации компании на новые виды деятельности. От-

личная репутация брэнда Black & Decker (инструменты и беспроводные электроприборы,

в частности пылесосы Dustbuster) позволила значительно повысить объем продаж за счет пе-

реноса брэнда B&D на линию бытовой электротехники компании General Electric. Популяр-

ность брэнда Honda в мото- и автомобилестроении обеспечила быстрое признание и высокий

уровень доверия потребителей к выпущенным под этой маркой газонокосилкам и позволила

компании завоевать долю рынка без затрат на рекламу и раскрутку торговой марки. Репута-

ция брэнда Canon в отрасли фотоаппаратуры обеспечила компании дополнительное конку-

рентное преимущество, когда было принято решение о диверсификации в производство ко-

пировальной техники. Имидж качественной бытовой электроники Panasonic (радиоприем-

ники, телевизоры) был распространен на микроволновые печи, когда компания решила ос-

ваивать этот рынок, и обеспечил быструю и низкозатратную диверсификацию.

Менеджмент и административная деятельность

Зачастую разным видам деятельности требуются сходные управленческие навыки, опыт

и ноу-хау, что позволяет переносить их из одной отрасли в другую. Компания Ford за годы рабо-

ты приобрела значительный опыт кредитно-финансового менеджмента, который с успехом

применила в восстановлении разорившихся ссудно-сберегательных учреждений, которые при-

обрела после финансового кризиса 1989 года. Менеджеры General Electric, занимавшиеся освое-

нием российского рынка, учитывали опыт, полученный их коллегами при работе на других но-

вых рынках. В частности, опыт работы в Китае позволил им предвидеть, что российское прави-

тельство откроет свой рынок GE при условии, что компания будет строить производственные

мощности на территории России (а не заниматься экспортом своей продукции или организацией

лицензирования) и способствовать развитию экономики страны. Аналогичным образом, из опыта

работы в Китае и других странах менеджеры GE знали, на что можно рассчитывать в России и ка-

кие решения принимать. В результате менеджмент был готов нести убытки в первые несколько лет

работы на российском рынке, зная, что если GEудержится на этом рынке и будет содействовать

экономическому развитию страны, то получит возможность работать прибыльно

Кроме того, предприятия разных отраслей могут иногда пользоваться одним и тем же ад-

министративным ресурсом. Например, если поставщик электроэнергии начинает заниматься

поставкой газа, воды, кабельного телевидения, продажей и ремонтом бытовых приборов,

"Beyond Knowledge Management: How Companies Mobilize Experience"', The Financial Times, Feb-

ruarys, 1999, p. 5.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

297

производством охранных систем, то в новых отраслях он может использовать свои базы дан-

ных и центры обслуживания клиентов, свои представительства, систему выписки счетов

и инфраструктуру предоставления услуг.

На врезке "Примеры родственной диверсификации" представлены бизнес-портфели че-

тырех компаний, избравших диверсификацию в родственные отрасли.

ЛНБйУ Примеры родственной диверсификации

Найдите стратегические соответствия и совпадения звеньев цепочки ценности между раз-

ными направлениями в рамках одной компании.

Gillette

• Лезвия и бритвы

• Туалетные принадлежности (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain)

• Зубные щетки Oral-B

• Письменные и канцелярские принадлежности (ручки Paper Mate, Parker, Waterman,

корректирующая жидкость Liquid Paper)

• Бритвенные станки Braun, кофеварки, будильники, миксеры, фены, электрические

зубные щетки

• Батарейки Duracell

Рестораны Garden

• Сеть ресторанов Olive Garden (итальянская кухня)

• Сеть ресторанов Red Lobster (блюда из морепродуктов)

• Сеть ресторанов Bahama Breeze (карибская кухня)

Johnson & Johnson

• Товары для детей (присыпка, шампуни, кремы, лосьоны)

• Band-Aid и прочие средства первой помощи

• Товары для женщин и гигиенические средства (Stayfree, Carefree, Sure & Natural)

• Средства для ухода за кожей Neutrogena и Aveeno

• Лекарства, отпускаемые без рецепта (Tylenol, Motrin, Pepcid AC, Mylanta, Monistat)

• Лекарства, отпускаемые по рецептам

• Протезы и прочее медицинское оборудование

• Контактные линзы Accuvue

PepsiCo, Inc.

• Безалкогольные напитки (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm)

• Фруктовые соки (Tropicana и Dole)

• New Age и другие напитки (вода в бутылках Aquafina, готовый к употреблению чай

Lipton, готовый к употреблению кофе Starbucks, изотонические напитки All Sport)

• Снеки (Fritos, Lays, Rufflers, Doritos, Tostitos, Santitas, Smart Food, сухие соленые крен-

дельки Rold Gold, Cheetos, печенье Grandma's, чипсы Sun Chips; Cracker Jack, крекеры)

Источник. Годовые отчеты корпораций.

298 Часть 1. Концепции и методики стратегического менеджмента

Стратегическое соответствие, эффект межфирменной

кооперации

конкурентное преимущество

Как

уже

говорилось, родственная диверсификация ведет

сокращению издержек

за

счет консолидации одного

или

несколько звеньев цепочки ценности разных предприятий,

обеспечивая эффект межфирменной кооперации.

Это

явление того

же

порядка,

что и эф-

фект масштаба производства, разница

в том, что

последний проявляется

снижении

из-

держек производства

на

единицу продукции вследствие увеличения объемов производст-

ва

или

числа выпускаемых изделий (например,

на

большом заводе удельные издержки

производства ниже,

чем на

маленьком, издержки крупного торгового центра ниже,

чем

у маленького магазина, стоимость единицы товара

при

крупнооптовых закупках тоже

ни-

же,

чем при

закупке мелкими партиями). Эффект межфирменной кооперации означает

снижение издержек

за

счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей

водной корпорации.

Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек производства за счет

консолидации двух или нескольких предприятий в рамках одной корпорации; услови-

ем консолидации служит стратегическое соответствие

одного

или нескольких звеньев

цепочек ценности этих предприятий.

Эффект кооперации

—

одно

из

главных достоинств родственной диверсификации.

Он

возникает

ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких

предприятий выгоднее осуществлять централизованно, нежели

по

отдельности. Совместное

использование технологий, проведение исследований

разработок, использование произ-

водственных мощностей, каналов сбыта

дилерских сетей, брэндов

административного

ре-

сурса— любая совместная деятельность

рамках корпорации ведет

снижению общих

из-

держек.

Чем

выше экономия

на

масштабе

при

межфирменном взаимодействии,

тем

лучше усло-

вия

для

создания конкурентного преимущества

по

издержкам.

Родственная диверсификация именно потому

так

привлекательна,

что

позволяет превра-

тить элементы стратегического соответствия цепочек ценности

конкурентное преимущест-

во.

Чем

теснее "родство" подразделений многоотраслевой корпорации,

тем

шире возможно-

сти обмена технологиями и/или объединения звеньев цепочек ценности

для

снижения

из-

держек и/или создания новых ресурсов

возможностей; другими словами,

тем

выше

вероятность достижения конкурентного преимущества.

Родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответ-

ствия в конкурентное преимущество.

Более того, диверсифицированная компания

при

наличии межфирменных стратегических

со-

ответствий

совпадения звеньев цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли,

чем

дали

бы те же

подразделения, работая

по

отдельности. Таким образом, диверсифицированная

компания выходит

на

качественно новый уровень конкурентных преимуществ.

И чем

значи-

тельнее преимущество

от

использования стратегических соответствий,

чем

больше шансов

реализовать формулу

1=3,

тем

выше прибыль акционеров.

Конкурентные преимущества на основе стратегических соответствий повыша-

ют общую эффективность компании; при таком условии родственная диверсифи-

кация обеспечивает результат 1+1=3 и гарантирует повышение стоимости ак-

ций компании.

Глава

Стратегия

конкурентные преимущества

299

Использование преимуществ стратегического соответствия

Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще

суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосовпадения цепочек ценности

. Для

этого совпадающие звенья цепочек следует объединить в одно функциональное подразделе-

ние — только при этом условии можно добиться снижения издержек. Однако слияние функ-

ций также подразумевает издержки на реорганизацию, поэтому менеджменту следует поду-

мать, обеспечивает ли централизация такие преимущества, ради которых стоит жертвовать

автономией предприятий. Аналогичным образом, если стратегическое соответствие наблюда-

ется в навыках либо технологиях, менеджеры должны найти эффективный способ обмена

этими навыками и технологиями, позволяющий избежать перевода опытных специалистов на

другие предприятия, поскольку такая практика может лишить производства их важнейшего

кадрового потенциала. Чем сильнее диверсифицированная компания зависит от опыта и тех-

нологий, тем больше в ней должно быть талантливых и инициативных специалистов,

не только обеспечивающих передачу опыта и знаний в новые подразделения, но и создающих

конкурентное преимущество компании самим фактом своего существования.

Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно пре-

имущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конку-

ренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и страте-

гические ресурсы

. Известно, что одни многоотраслевые компании работают лучше, чем

другие, и причина этого в том, что первые эффективнее используют взаимосвязи между

своими подразделениями; поэтому они быстрее создают новые ключевые компетенции

и конкурентные возможности. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность

быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важна для диверсифицированной компании

с точки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе.

Устойчивое конкурентное преимущество получает компания, которая перераспределяет

свои стратегические активы быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты.

СТРАТЕГИЯ НЕРОДСТВЕННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают

путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представ-

ляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегически-

ми соответствиям (рис. 9.3). Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критери-

ям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преиму-

щества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести

успешную компанию служит достаточным основанием для решения о диверсификации в со-

ответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами при-

быльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расши-

рения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, кото-

рые должны отвечать следующим требованиям.

• Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций.

• Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего обору-

дования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.

Об эффективном использовании преимуществ стратегического соответствия см. в работе Kathleen М.

Eisenhardt, D. Charles Galunic, "Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work", Harvard Business Review,

January-February, 2000, p. 91-101.

Constantinos C. Markides, Peter J. Williamson, "Related Diversification, Core Competences and Corporate

Performance", Strategic Management Journal, Summer 1994, p. 149—165.

300 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента