Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Основные звенья цепочки ценности

Вспомогательные

виды

деятельности

Звенья

цепочки

поставок

Технологии

Производство

Обслуживание^

потребителей!

Отсутствие конкурентно значимого соответствия между звеньями цепочек

ценности

компаний А и

Звенья

цепочки

поставок

Распространение]

Обслуживание

потребителей

—•—

Вспомогательные

виды

деятельности

Рис. 9.3. Цепочки ценности неродственных компаний

• Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста.

• Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно

увеличить общую производительность компании-покупателя.

• Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопас-

ности продукции и экологической безопасности производства.

• Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изме-

нениям в государственной политике.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые

финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соот-

ветствия не играет определяющего значения.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор

на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения

интерес представляют два типа компаний.

• Предприятия с заниженной оценочной стоимостью. Их можно дешево купить, а потом до-

рого продать.

• Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить,

с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-

портфель компании (если они обещают долгосрочную прибыльность), либо выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают

приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет

поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требу-

ет пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли

компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества ., 301

Во врезке "Компании, избравшие путь неродственной диверсификации" приводится не-

сколько соответствующих примеров. (Такие компании иногда называют промышленными конг-

ломератами, поскольку их направления деятельности не связаны производственной кооперацией.)

Компании, избравшие путь неродственной диверсификации

Компания с ограниченной ответственностью Diageo

• Сеть ресторанов быстрого питания Burger King

• Guinness, ведущий производитель пива и стаута (крепкий портер. — Прим. перев.)

• Мороженое и замороженные продукты Haagen-Dazs

• Мука и ингредиенты для выпечки Pillsbury и Martha White

• Продукты мексиканской кухни Old El Paso

• Супы Progresso

• Пицца Torino's

• Макаронные изделия Frescarina

• Печеные бобы В&М

• Консервированные и замороженные овощи Green Giant, Giant Vert, Gigante

• Крепкие алкогольные напитки и вина — Smirnoff, Popov; Johnny Walker, Gordon's,

Tanqueray, George Dickel, J&B, MoeT, Henessey, Gilbery's, Bailey's, Cinzano, Jose Cuervo,

Beaulieu Vineyards; вина Glen Ellen, Rutherford Estates, Dom Perignon и около 50 марок

прочих ликеров, вин и бренди

Корпорация United Technologies, Inc.

• Авиадвигатели Pratt & Whitney

• Устройства для обогрева и кондиционирования

• Лифты Otis

• Вертолеты Sikorsky

• Аэрокосмические подсистемы и компоненты Hamilton Substrand

Компания Walt Disney

• Тематические парки

• Экскурсии в Диснейленды

• Курорты

• Кино- и мультфильмы (для детей и взрослых)

• Видеофильмы

• Телевизионное вещание (каналы ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network,

ESPN,

EI, Lifetime, сети A&E)

• Радиовещание (Disney Radio)

• Театральные постановки

• Студии звукозаписи

• Продажа предметов, связанных с известными кино- и мультфильмами

• Финансирование команды НХЛ Anaheim Mighty Ducks

302

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Доля в 25% в команде Anaheim Angels (высшая бейсбольная лига)

• Издание книг и журналов

• Производство интерактивного программного обеспечения и разработка Web-сайтов

• Сеть розничных магазинов Disney Store

Cooper Industries

• Гаечные ключи, плоскогубцы, клещи, отвертки

• Напильники и пилы NichoJson

• Подковы и кузнечные инструменты Diamond

• Измерительные инструменты Lufkin

• Электрические инструменты Gardner-Denver

• Материалы для электромонтажа

• Осветительные приборы, плавкие и другие предохранители

• Электрические устройства (трансформаторы, реле, конденсаторы, выключатели)

• Системы аварийного освещения, противопожарные и охранные системы

Корпорация Textron, Inc.

• Вертолеты Bell

• Самолеты Cessna

• Мини-автобусы для полей для гольфа E-Z-Go

• Комплектующие к автомобилям Textron Automotive (приборные панели, пластиковые

резервуары для топлива, пластиковые элементы внутренней и внешней отделки)

• Замки и запорные системы Textron (глобальный лидер отрасли)

• Жидкостные и топливные системы

• Финансовые услуги Textron

• Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов Jacobsen

• Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов и ремонтная техника

Ransomes

• Инструменты и тестеры для электро- и кабельных сетей

American Standard

• Печи Trane и American Standard, тепловые насосы, кондиционеры

• Сантехническое оборудование (унитазы, водопроводные краны, джакузи и душевые

кабины марок American Standard, Ideal Standard, Standard, Porcher)

• Комплектующие для автомобилей (тормозные системы и системы управления для лег-

ковых и грузовых автомобилей)

• Медицинское оборудование (системы контроля и диагностики заболеваний DiaSorin)

Группа VEBA

Компания со штаб-квартирой в Германии, годовой доход — 43 млрд. долл., 46-е место

в рейтинге 500 журнала Fortune.

• PreussenElektra — второй по величине поставщик электричества в Германии

• Degussa-Huls — одна из крупнейших специализированных химических компаний, произ-

водящая присадки, пероксид водорода, технический углерод, кремниевую кислоту, фенол

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества . 303

• VEBA Oel — добыча сырой нефти, нефтепереработка, производство нефтехимических

продуктов

• МЕМС Electronic Materials (штаб-квартира в штате Миссури) — производство кремние-

вых пластин в странах Азии, Европы и США

• VEBA Telecom — провайдер беспроводной связи индивидуальным и корпоративным

клиентам, а также посредникам в Швейцарии и Франции

• Viterra — лидер на рынке недвижимости Германии

• VEBA Electronics and Stinnes — участие в системах распространения и управления товар-

но-материальными запасами

Источник. Годовые отчеты компаний.

Плюсы и минусы неродственной диверсификации

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инве-

стирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, усло-

виями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее,

чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации

2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечива-

ется их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения

прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсифи-

кации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низ-

кими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приоб-

ретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере

компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых рабо-

тает компания, находятся в противофазе.

4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным це-

нам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быст-

рее растет благосостояние акционеров.

Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации

(неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли

и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, как мы говорили, в данном

случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим крите-

риям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками.

Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту

принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершен-

но несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании

подразделений и чем они разнороднее, тем сложнее координировать их деятельность и свое-

временно выявлять проблемы, адекватно оценивать состояние каждой отрасли и конкурент-

ной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес-стратегий, создаваемых менедже-

рами соответствующих подразделений. Президент одной корпорации как-то заметил: "Мы

должны быть уверены, что управление нашими ключевыми подразделениями гарантирует

Приведенная здесь аргументация апеллирует к здравому смыслу, однако ряд исследований показывает,

что и с финансовой точки зрения неродственная диверсификация безопаснее родственной. См. статью Mi-

chael Lubatkin, Sayan Chaiierjee, "Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversifica-

tion:

Does It Apply?", Academy of Management Journal, February 1994, p. 109—136.

304

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент не может ограничить

свою деятельность изучением сводок. Мы должны точно знать, что происходит в наших цен-

трах прибыли, иначе не сможем даже проверить правильность решений, принимаемых на-

шими менеджерами по важнейшим вопросам"

Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний

и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безна-

дежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действитель-

но ценные предложения, знать, что делать в непредвиденной ситуации

. Любая компания

может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при

оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компа-

ния оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если за-

ранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск

и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации

. Один из бывших руководителей одной

известной компании сказал: "Ни в коем случае не приобретайте бизнес, которого не знаете".

Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности от-

расли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний опти-

мизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значи-

тельное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций.

Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля ди-

версифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если

бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент

вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная

диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому от-

дельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской

компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества.

Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена тех-

нологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента

требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и со-

мнительные — для исключения из бизнес-портфеля, эффективно размещать финансовые ре-

сурсы для создания максимально прибыльного бизнес-потрфеля и обеспечивать надлежащее

руководство каждым подразделением.

У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность

управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преиму-

щества,

обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями.

В-третьих, теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более

стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных

стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе

практически невозможно. Подавляющее большинство компаний приблизительно одинаково

реагируют на экономические подъемы и спады, и лишь незначительная часть привлекательных

для корпорации отраслей характеризуется компенсирующими циклами. Пока нет убедительных

Carter

Bales, "Strategic Control: The President's Paradox", Business Horizons, August 1977, p. 17,

О компаниях, успешно применяющих стратегию диверсификации в неродственные отрасли, см. статью

Patricia L. Anslinger, Thomas Е. Copeland, "Growth through Acquisitions: A Fresh Look", Harvard Business Re-

view, January—February 1996, p. 126—135.

Естественно, менеджеры надеются, что трудности не возникнут на начальном этапе, пока они еще

не изучили новое направление, а потом они уже справятся с любыми проблемами. Однако с точки зрения фи-

нансовой безопасности такой подход весьма опасен: см. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee,

"Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?", Academy of

Management Journal, February 1994, p. 132-133.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

305

подтверждений того, что консолидированные поступления широко диверсифицированных

корпораций стабильнее и не так подвержены негативным тенденциям в периоды экономиче-

ских спадов, как прибыль компаний, диверсифицированных в родственные отрасли.

Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия

неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет поки-

нуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, ко-

торые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам

предпочитают инвестирование в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор

неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими сло-

вами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес-

портфель. В связи с этим менеджмент должен четко представлять, сколькими подразделе-

ниями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и макси-

мальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями при-

быльности и роста, второй — возможностями эффективного управления

. Оптимальный уро-

вень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

Неродственная диверсификация и стоимость акций

С точки зрения повышения стоимости акций неродственная диверсификация представляет

собой исключительно финансовый подход, а родственная — стратегический подход. Стратегиче-

ский характер родственной диверсификации обусловлен тем, что для увеличения стоимости ак-

ций и снижения издержек используются различные преимущества стратегических соответствий.

Как уже говорилось, цель родственной диверсификации — преобразование межфирменных

стратегических соответствий в качественно новое конкурентное преимущество, недоступное

каждому из предприятий в условиях независимого функционирования. Это дополнительное

конкурентное преимущество значительно повышает стоимость акций корпорации.

Диверсификация есть инструмент повышения стоимости акций, причем неродственная

диверсификация — это финансовый инструмент, а родственная — стратегический.

Неродственная диверсификация базируется на выгодном размещении корпоративных

финансовых ресурсов и умелом использовании финансово привлекательных возможно-

стей. Поскольку неродственная диверсификация не предполагает наличия у предприятий

каких-либо элементов стратегического соответствия, менеджеры не могут рассчитывать на

повышение стоимости акций за счет синергетического эффекта от объединения прежде

самостоятельных компаний. Следовательно, для того чтобы неродственная диверсифика-

ция привела к повышению стоимости акций (т.е. обеспечила прибыль выше, чем акционе-

ры получили бы, просто приобретая акции разных предприятий), корпоративный менедж-

мент должен продемонстрировать высочайший профессионализм в создании и управлении

бизнес-портфелем. Для этого требуется следующее.

• Безошибочно выбирать направления диверсификации, т.е. компании, которые смогут

обеспечить стабильно высокие показатели окупаемости инвестиций (другими словами,

соответствующие критерию привлекательности отрасли).

• Добиваться выгодных цен на эти компании (критерий затрат на вхождение в отрасль).

• Своевременно и выгодно продавать приобретенные подразделения в тот момент, когда их

рыночная стоимость наиболее высока (для этого нужно уловить момент, когда в деятель-

ности благополучного на первый взгляд подразделения намечается тенденция долгосроч-

ного спада прибыли).

" Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper

Row, 1974), p. 692-693.

306 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Вовремя переносить финансовые ресурсы из отраслей с ухудшающимися перспективами

прибыльности в отрасли с быстрыми темпами роста и хорошей окупаемостью инвестиций.

• Внимательно следить и отлично управлять всеми подразделениями компании (с исполь-

зованием новейших методик разрешения проблем, творческого подхода к разработке

стратегии, адекватного корпоративного руководства), чтобы общая производительность

компании оказалась выше, чем сумма показателей всех составляющих ее предприятий

(соответствие критерию дополнительных преимуществ),

Рост стоимости акций компании в результате неродственной диверсификации возможен

только в ситуации, когда корпоративный менеджмент создал и реализует стратегию, обеспечи-

вающую превосходство над конкурентами по размерам дивидендов и приросту капитала. По-

этому при неродственной диверсификации решающая роль отводится высшему руководству, кото-

рое должно обладать не только высочайшим профессионализмом, но и интуицией и талантом.

отсутствии такового не стоит даже рассматривать возможность диверсификации в неродственные

отрасли. Тех, кто избрал этот путь и достиг успеха, гораздо меньше, чем погибших на этом пути.

Если корпорация хочет добиться роста стоимости своих акций за счет диверсифика-

ции в неродственные отрасли, корпоративный менеджмент должен достичь более

высоких финансовых показателей, чем те, которых добились бы менеджеры каждого

предприятия по отдельности.

КОМБИНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ

ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Нередко компании совмещают родственную и неродственную диверсификацию, и вооб-

ще практика составления бизнес-портфелей весьма многообразна и зависит от уникальных

условий каждой компании. Одни корпорации представляют собой действительно однопро-

фильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50—80% всех доходов, а ос-

тавшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия.

Другие корпорации относятся к категории узко диверсифицированных и включают в себя несколько

родственных или неродственных подразделений. Третьи корпорации широко диверсифициро-

ваны—

в их бизнес-портфеле множество родственных и/или неродственных подразделений.

Четвертая группа корпораций (их совсем немного) диверсифицирована в неродственные от-

расли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-

портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний. Лю-

бая компания может создать стратегию родственной и неродственной диверсификации, мак-

симально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ

Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) осущест-

вляется в трех формах: приобретение, создание нового предприятия, совместное предприятие

(стратегическое партнерство).

Приобретение действующей компании

Приобретение — самая распространенная форма выхода на новые рынки, потому что

не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть такие

входные барьеры, как наличие соответствующих технологий и налаженных отношений с по-

ставщиками, высокий уровень производительности к.издержки на уровне лидеров отрасли,

значительные первоначальные расходы в рекламу и продвижение для обозначения своего

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

307

присутствия на рынке и достижения узнаваемости торговой марки, готовая система распро-

странения

. Превращение новичка в эффективного игрока требует в большинстве отраслей

многих лет напряженной работы, поскольку невозможно быстро накопить нужные знания

и ресурсы, достичь необходимого масштаба операций и завоевать репутацию у потребителей.

Приобретение же действующей компании позволяет новому оператору рынка сразу присту-

пить к укреплению позиций в новой отрасли.

Найти подходящую для приобретения компанию — непростая задача

. Менеджмент дол-

жен решить, что выгоднее: купить успешную компанию за большую сумму или кризисное

предприятие по сходной цене. Если компания-покупатель не обладает большим опытом

в новой отрасли, зато располагает достаточным капиталом, ей лучше приобрести стабильную,

хорошо зарекомендовавшую себя компанию (при условии, что цена на нее не мешает про-

никновению на рынок). Если же компания-покупатель обладает управленческими и финан-

совыми ресурсами, знаниями и запасом времени, то можно купить и кризисное предприятие.

Затраты на вхождение в отрасль должны быть таковы, чтобы ожидаемый поток прибыли

не только покрывал их, но и обеспечивал развитие и расширение новой компании. Это невоз-

можно, если покупная цена слишком высока. Предположим, что компания А, дающая чистую

прибыль в размере 200 тыс. долл. на каждый 1 млн. долл. капитала (ежегодная окупаемость со-

стаатяет 20%), продается за 3 млн. долл. Значит, компания-покупатель должна утроить размер

чистой прибыли, чтобы получать те же 20% прибыли, только не от 1, а от 3 млн. долл. На повы-

шение годовой прибыли с 200 тыс. долл. до 600 тыс. долл. может потребоваться несколько лет

и дополнительные вложения, которые также должны давать новому владельцу 20% прибыли.

Учитывая то, что при продаже хорошо работающих предприятий владелец включает в цену бу-

дущую прибыль, ясно, что приобретение такой компании — слишком дорогое условие вхожде-

ния на рынок. Наивно полагать, что можно купить процветающую компанию в привлекатель-

ной отрасли по цене, которая обеспечит достаточный уровень окупаемости инвестиций.

Войти в привлекательную отрасль путем приобретения достаточно сложно из-за того,

что практически невозможно купить подходящую компанию по цене, которая соответ-

ствовала бы критерию затрат на вхождение.

Создание нового предприятия

Еще одна форма диверсификации — создание в рамках корпорации собственного нового

предприятия, которое конкурировало бы в избранной отрасли. Новичку на рынке предстоит

не только преодолеть входные барьеры, но и создать новые производственные мощности, на-

ладить систему поставок, найти и подготовить персонал, разработать каналы распростране-

ния, создать клиентскую базу и пр. В целом, организация новой компании имеет смысл в оп-

ределенных ситуациях, в частности, если у компании достаточно времени на "раскрутку" но-

вого предприятия, когда действующие в отрасли игроки не могут предпринять эффективных

конкурентных действий в ответ на попытки новичка изменить ситуацию на рынке, если де-

шевле создать свое предприятие, чем приобретать готовое, если у компании уже есть все или

большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли,

если появление новых производственных мощностей не изменит соотношения спроса

и предложения на рынке, если в отрасли конкурирует большое количество мелких компаний,

и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными фирмами

В последнее время все шире распространяется осуждаемое многими так называемое принудительное

приобретение — скупка акций компании на рынке, порой даже без согласия или оповещения руководства

и акционеров поглощаемой компании.

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 354-355.

Ibid.,

p. 344-345.

308

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Совместные предприятия и стратегическое партнерство

Совместное предприятие (СП) — это новое корпоративное формирование, принадлежащее

партнерам, а стратегическое партнерство — это совместная деятельность или сотрудничество,

которое может быть прекращено в любой момент по желанию одного их партнеров. Большинст-

во СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей для вла-

дельцев стратегически второстепенный характер; очень редко диверсификация в ключевые для

компаний отрасли осуществляется с помощью СП. В последнее время СП все чаще заменяются

стратегическими альянсами или партнерством, которые представляют собой более совершен-

ные структуры для реализации преимуществ диверсификации, потому что могут включать в се-

бя больше партнеров и лучше адаптируются к меняющимся условиям рынка и технологий.

Стратегические альянсы (партнерство) или СП представляют собой самую эффективную

форму освоения нового рынка в трех случаях

: если достижение поставленных целей силами

одной компании экономически неэффективно или рискованно; если для выполнения по-

ставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не рас-

полагает ни одна компания в отдельности; если правительство страны, в которой хочет рабо-

тать компания, проводит политику протекционизма. Примером второй ситуации служат та-

кие отрасли, как спутниковая связь, биотехнологии, компьютерные сети — в каждой из них

требования к аппаратному и программному обеспечению и уровню обслуживания клиентов

можно удовлетворить только при скоординированной деятельности разнородных компаний

и учете всех финансовых, технологических, политических и законодательных факторов. В та-

кой ситуации необходимые для достижения успеха возможности появляются только в резуль-

тате объединения ресурсов и компетенций двух или нескольких независимых организаций.

Что касается политики протекционизма, то можно привести в пример Китай, правительство

которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобиль-

ных компаний, а на рынок производителей лифтов допустило только Otis, Schindler и Mitsubishi

при условии, что те создадут совместные с национальными производителями предприятия.

(Хотя впоследствии количество иностранных компаний, допущенных на китайский рынок, уве-

личилось, первой тройке первопроходцев долгое время удавалось удерживать ведущие позиции

за счет пионерных преимуществ

.) Организация СП с местными производителями позволяет

преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты, а стратегические альянсы обеспечивают

прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран. Ме-

стные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции, культурные особенности и покупательские

предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают дос-

туп к местным торговым точкам. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, техно-

логические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка.

Конечно, при таком виде партнерства не всегда удается сразу распределить обязанности

и функции контроля между участниками

. Конфликты могут возникнуть и по другим пово-

дам, например, из-за долитомпонентов местного производства, доли продукции на экспорт,

выбора между иностранными или национальными стандартами, из-за прав местной компа-

нии на использование технологий и интеллектуальной собственности иностранного партне-

ра. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего

рынка необходимость в стратегическом альянсе (СП) исчезает, и он прекращает свое сущест-

вование. Чаще всего заключаются альянсы между глобальными производителями и местны-

Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Har-

vard Business School Press, 1998), ch. 1,2. См. также работу Peter Drucker, Management: Tasks,

Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 720—724.

Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Har-

vard Business School Press, 1998), p. 46.

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York:

Free Press, 1980), p. 340.

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества .

309

ми дистрибьюторами

. Японские автомобильные компании

со

временем прекратили сотруд-

ничество

европейскими дистрибьюторами

создали собственную дилерскую сеть; точно

так

же BMW

поступила

на

японском рынке.

другой стороны, местные компании использу-

ют

СП или

альянсы

зарубежными партнерами

для

овладения

их

технологиями

опытом,

чтобы потом использовать

их как

основу

для

проникновения

на

мировой рынок. Например,

тайваньская компания Acer Computer Group использовала свой альянс

Texas Instruments

(США)

как базу для проникновения

на

мировой рынок настольных

портативных компьютеров.

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ

Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менедж-

ментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после про-

ведения диверсификации.

1. Расширение сферы деятельности

за

счет дальнейшей диверсификации.

Сужение диверсификации

за

счет исключения

из

бизнес-портфеля ряда компаний.

3. Корпоративная реструктуризация

стратегия выведения

из

кризиса.

4. Мультинациональная диверсификация.

Рис.

9.4

поясняет каждую

из

этих четырех стратегий.

Стратегии расширения диверсификационной

базы компании

Иногда компании считают необходимым освоить новые родственные

или

неродственные

от-

расли.

На это

есть разные причины: например, замедление общего роста компании

желание

компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от. освоения новых отраслей; возмож-

ность переноса ресурсов

компетенций компании

родственный

или

дополнительный бизнес;

неожиданно представившийся шанс. Когда границы между смежными видами деятельности

по-

степенно размываются из-за быстрых изменений

ключевой отрасли компании, приобретение

новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью.

Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании

для дополнения либо усиления своих рыночных

конкурентных позиций

в уже

освоенных

отраслях. Корпорация Viacom, например, приобрела телекомпанию

CBS и

усилила таким

об-

разом свои возможности

медиабизнесе.

Деятельность

Viacom

Деятельность

CBS

Киностудии

Paramount Pictures

Paramount Home Video

Телестудия

Paramount Television,

50% акций

кабельной сети

UPN

местных телестанций

Сети кабельного телевидения (MTV,

MTV2, Nickelodeon,

•

VHh Showtime, Movie Channel, Comedy Central

и др.) Ф

Simon

Schuster

(книгоиздание)

Internet-компании (электронный магазин обучающих игр

•

Red Rocket, Sonic.Net.com, vhi.com, mtv.com, nick.com)

Продажи популярной аудио-

видеопродукции

Кинотеатры

Famous Players

United Cinemas International

Телесеть CBS

Кинокомпания

King World Productions

(программы

"Шоу

Опрой Уинфри", "Колесо фортуны"),

радиоканал

Infinity Broadcasting

15 местных телестанций

Кабельное телевидение CBS

(Country Music Television,

Nashville Network, Home Team Sports)

Компания no производству наружной рекламы TDI

Internet-компании

(Sportsline USA, CBSMarketwatch.com,

Medscape, Rx.com, office.com, Hollywood.com)

Yves L.

Doz,

Gary Hamel, Alliance Advantage:

The Art of

Creating Value through Partnering (Boston: Har-

vard Business School Press, 1998),

p. 48.

310 Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента