Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 9.5. Продукция компании Honda

имущество на данном рынке и согласна ради этого на кратковременное снижение прибыли.

Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний

рынок своей страны. Диверсифицированная национальная компания имеет обычно несколь-

ко центров прибыли, однако все на одном и том же внутреннем рынке. Однопрофильная

мультинациональная компания имеет несколько центров прибыли в разных странах, однако

все в рамках одной отрасли. Все три типа компаний проигрывают ДМНК, если та, начиная

крупномасштабное стратегическое наступление на их центры прибыли, снижает цены

и вкладывает огромные средства в рекламные акции с целью завоевания доли рынка осталь-

ных конкурентов. ДМНК может позволить себе из года в год удерживать цены на убийствен-

ном для конкурентов уровне, поскольку либо имеет преимущество по издержкам благодаря

диверсификации в родственные отрасли, либо финансирует низкоприбыльные (или вовсе

убыточные) компании за счет центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на

других рынках. Компания Sony, например, за счет родственной диверсификации получила

стратегическое соответствие производства, распространения и технологий и возможность

скоординированного управления всеми товарными группами в глобальном масштабе. Это

значительно усилило ее позиции и обеспечило возможность мощного конкурентного давле-

ния на главных соперников по производству видеоигр — однопрофильные компании Nintendo

и Sega. В случае необходимости Sony могла бы снизить цены на свои игровые приставки

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества . 321

PayStation или же истратить непостижимые суммы на рекламу своих новых видеоигр, покры-

вая убытки за счет доходов других линий товаров, и завоевала бы долю рынка Nintendo и Sega.

Одновременно Sony могла бы использовать свой мощный ресурс НИОКР, возможность об-

мена электронными технологиями между подразделениями, свой опыт инновационной дея-

тельности для разработки принципиально новых игровых приставок, даже многофункцио-

нальных. Подобные действия не только укрепили бы имидж Sony, но и создали бы невыноси-

мые условия Nintendo и Sega, которые не смогли бы конкурировать по ценам, объемам

рекламных средств и качеству разрабатываемых продуктов и при этом получать приемлемую

прибыль. Получив желаемую долю рынка и уничтожив Nintendo и Sega как потенциальных

конкурентов, Sony смогла бы заняться восстановлением прибыльности своего подразделения

видеоигр

. Однако Sony отказалась от этой стратегии, просто купив Nintendo и Sega,

Продуманный бизнес-портфель и мультинациональная рыночная база обеспечивают

ДМНК

финансовые и организационные возможности для ведения активной и про-

должительной конкурентной борьбы против однопрофильных и национальных кон-

курентов, используя доходы из центров прибыли, находящихся в других отраслях

и/или на других рынках.

Комбинации вышеперечисленных конкурентных преимуществ

Для победы над национальными и однопрофильными конкурентами диверсифицированные

мультинациональные компании опираются одновременно на несколько конкурентных пре-

имуществ, обеспечиваемых, во-первых, родственной диверсификацией, во-вторых, глобальным

характером конкуренции. Есть немало свидетельств, что такой подход обеспечивает прибыль-

ность выше среднеотраслевой и снижает общий риск ведения бизнеса

. Важнейшее конкурент-

ное преимущество ДМНК обеспечивается диверсификацией в отрасли с возможностью совме-

стного использования и обмена ресурсами при наличии условий для эффекта кооперации и ис-

пользования имени и брэндов компании. Чем эффективнее ДМНК использует эти преимущества,

тем лучше она конкурирует и тем выше ее прибыль и общая производительность. Применение

в конкурентной борьбе межфирменных стратегических соответствий намного выгоднее, чем пе-

рекачивание средств, ведущее в конечном итоге к снижению прибыли компании.

Хотя ДМНК могут прибегать к перекачиванию средств для проникновения на новый при-

влекательный рынок или для борьбы с конкурентами, обычно они стремятся поддерживать оп-

ределенный уровень общей производительности. Одно дело — время от времени использовать

часть прибыли для кратковременного покрытия расходов для освоения новых рынков или кон-

курентной атаки на соперника, и совсем другое — постоянно перекачивать прибыль для ведения

конкурентной борьбы в новых отраслях, ослабляя общее положение корпорации. ДМНК, как

и любая другая компания, должна поддерживать определенный уровень прибыльности всего

своего бизнес-портфеля. Каждое подразделение и каждый рынок должны либо увеличивать

прибыль компании, либо исключаться из деятельности. Поэтому масштабы перекачивания ресур-

сов ограничены минимально необходимым уровнем прибыльности. Как правило, перекачивание

средств оправдано лишь в том случае, если кратковременное ухудшение общей прибыльности компании

компенсируется упрочением конкурентной позиции и увеличением прибыли в долгосрочной перспективе.

РЕЗЮМЕ

Большинство компаний работают в одной отрасли; даже при диверсификации большая

часть прибыли обеспечивается одним-двумя ключевыми видами деятельности. Диверсифи-

кация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель

С.К Prahalad, Yves L Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 15.

См.,

например, статью

W.Chan

Kim, Peter Hwang, Willem P. Burgers, "Multinationals' Diversification and

the Risk-Return

Trade-off",

Strategic Management Journal, May 1993, p. 275—286.

322

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

диверсификации — повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разно-

родных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала

бы самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения

новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхо-

ждение в отрасль и дополнительные преимущества.

Существует два подхода к диверсификации — в родственные и неродственные отрасли.

Родственная диверсификация есть стратегический подход: она позволяет использовать стра-

тегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и дос-

тижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отрасля-

ми говорят в ситуациях, если: их цепочки ценности при объединении обеспечивают эконо-

мию на масштабе (кооперации) или снижение издержек за счет обмена технологиями,

совместного использования производственных мощностей, системы распространения или

имени и брэндов; существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков,

ноу-хау и других ресурсов; можно совместно использовать имена компаний или их брэнды;

есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества.

Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компа-

нии или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность вы-

годно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представ-

ляет собой финансовый подход; стратегические соображения второстепенны по сравнению

с перспективой достижения финансовых показателей. В неродственной диверсификации

элементы стратегического соответствия отсутствуют, однако есть другие преимущества, в ча-

стности: распределение финансовых рисков по разным отраслям; возможность быстрого уве-

личения прибыли (при условии, что средства вкладываются в предприятия с большим скры-

тым потенциалом, с хорошим менеджментом либо с богатыми возможностями, которые

можно реализовать при финансовой поддержке материнской компании); несовпадение

(в идеале — противофаза) циклических колебаний в различных отраслях. Однако для реализа-

ции всех трех преимуществ неродственной диверсификации (и для минимизации связанных

с ней угроз) от менеджмента требуется высочайший профессионализм, интуиция и опыт. Чем

шире диверсификация и чем разнороднее подразделения, тем труднее руководству понимать

специфику каждого направления, выбирать для приобретения перспективные компании, на-

значать руководство и выбирать стратегии подразделений, принимать меры в случае непред-

виденных затруднений. Залог успеха неродственной диверсификации — отличный менедж-

мент; отсутствие такового ставит под сомнение перспективу повышения стоимости акций.

Выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществля-

ется в трех формах: приобретение действующей компании, создание новой компании, созда-

ние совместного предприятия или стратегическое партнерство. Все формы имеют свои пре-

имущества и недостатки, однако приобретение распространено шире других.

После завершения диверсификации главная задача корпоративного менеджмента —

управлять бизнес-портфелем с максимальной прибылью как можно дольше. Для повышения

прибыльности диверсифицированной компании используют четыре основных метода: рас-

ширение диверсификационной базы за счет приобретения новых предприятий в других от-

раслях; сужение диверсификационной базы путем сокращения количества компаний; рест-

руктуризация и оздоровление; мультинациональная диверсификация.

Расширение диверсификационной базы — хорошая стратегия при замедлении темпов

роста, тогда компания делает новые приобретения, чтобы резко повысить производитель-

ность (при условии, что ресурсы и возможности новых предприятий можно перенести на

другие подразделения компании). Нередко расширение происходит только потому, что для

этого представилась хорошая возможность. Кроме того, компании прибегают к расширению,

если новые приобретения дополняют или укрепляют рыночную и конкурентную позицию

одного или нескольких подразделений.

Сужение диверсификационной базы применяется при снижении прибыльности корпора-

ции из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности; цель

Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества . 323

этой стратегии — укрепление позиций ключевых подразделений. Сужение зачастую сопро-

вождается исключением из бизнес-портфеля подразделений, которые либо не обладают эле-

ментами стратегического соответствия с ключевыми, либо слишком малы, чтобы приносить

существенную прибыль. Отделение таких подразделений высвобождает ресурсы, которые на-

правляются на погашение долга, на укрепление оставшихся подразделений, на приобретение

новых компаний, усиливающих позиции одного или нескольких ключевых подразделений.

Чаще всего отчуждаемые подразделения просто продают, реже выделяют в самостоятельное

предприятие, в котором бывший владелец может сохранить за собой долю собственности.

Стратегии реструктуризации и оздоровления корпорации применяют, когда нужно восстано-

вить финансовые показатели корпорации, ухудшившиеся в результате резкого снижения при-

быльности одного из подразделений, из-за слишком большого количества компаний в непривле-

кательных отраслях, по причине больших долгов или вследствие ошибки в выборе очередного

приобретения. Стратегия реструктуризации предполагает пересмотр бизнес-портфеля корпора-

ции, исключение одних подразделений и приобретение других для улучшения общего финансо-

вого положения компании в долгосрочной перспективе. Стратегия оздоровления направлена на

улучшение показателей работы подразделений без изменения состава бизнес-портфеля.

При мультинациональной диверсификации компания выбирает множество различных

направлений деятельности и различные региональные рынки. Очень сложно правильно вы-

брать направления и количество необходимых стратегий (как минимум по одной на каждую

отрасль с вариантами для каждого национального рынка), однако этот вид диверсификации

весьма привлекателен, поскольку позволяет стабильно повышать прибыльность компании

двумя путями — за счет освоения новых отраслей и за счет распространения операций на но-

вые рынки. Кроме того, мультинациональная диверсификация позволяет создавать новые

конкурентные преимущества с помощью эффектов масштаба и обучения, эффекта межфир-

менной кооперации, межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно ценными ре-

сурсами, совместного использования имени и брэндов корпорации, межфирменного

и транснационального сотрудничества и стратегической координации, перекачивания ресур-

сов для увеличения объема продаж и захвата доли рынка конкурентов.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Barney, Jay В., Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997),ch. II, 13.

Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, "Corporate Strategy: The Quest for Partnering Ad-

vantage", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

3. Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, "The Value of the Parent Company", California

Management Review, Autumn 1995, p. 79-97.

4. Collins, David J.; Cynthia A. Montgomery, "Creating Corporate Advantage", Harvard Business Review,

May-June 1998, p. 70-83.

5. Doz, Yves L.; Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard

Business School Press, 1998).

6. Eisenhardt, Kathleen M.; D. Charles Galunic, "Coevolving: At Last, a Way to Nake Synergies Work", Har-

vard Business Review, January-February 2000, p. 91-101.

7. Goold, Michael; Andrew Campbell, "Desperately Seeking Synergy", Harvard Business Review, September-

October 1998, p. 130-143.

Goold, Michael; Kathleen Luchs, "Why Diversify? Four Decades of Management Thinking", Academy of

Management Executive, August 1993, p. 7—25.

9. Hax, Arnoldo; Nicholas S. Majluf, The Strategy Concept and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,

1991),ch. 9, II, 15.

10. Hoffman, Richard C, "Strategies for Corporate Turnarounds: What Do We Know about Them?", Journal of

General Management, Spring 1989, p. 46-66.

11. Liedtka, Jeanne M., "Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage", Academy of

Man-

agement Executive, May 1996, p. 20—34.

324

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Глава 10

Оценка стратегий

диверсифицированной

компании

Корпоративные стратегии большинства компании вместо роста курса

акции вызывают его снижение.

— Майкл Портер

Высокая эффективность при диверсификации достигается обычно за счет

высокой родственности подразделений.

— Филипп Вери

Главный тест на правильность корпоративной стратегии: ни одно из под-

разделений компании не должно представляться кому-то более ценным, чем

ее владельцам.

—

Дэвид Коллинз, Синтия Монтгомери

Превратите в чемпиона каждое подразделение компании. Не надо тащить

на себе неудачников,

—

Джек Вэлч, глава General Electric

В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два

ключевых фактора.

• Привлекательность отраслей, в которых работает компания.

• Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохра-

нении теперешнего бизнес-портфеля.

Если первые два фактора не вызывают оптимизма, то менеджеры ставят перед собой сле-

дующие вопросы:

• надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность подразделений?

• какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности остав-

шихся подразделений?

• обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долго-

срочной перспективе?

Центральная стратегическая задача высшего руководства — разработка и реализация пла-

на улучшения общей привлекательности корпорации и укрепления конкурентных позиций ее

подразделений.

Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях

и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ надо вклю-

чить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические

инструменты. Анализ выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании по параметрам: диверсификация — родственная,

неродственная, комбинированная; характер и цель последних приобретений и разделе-

ний; будущее компании в представлении менеджмента.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

325

2. Анализ привлекательности отраслей по параметрам: долгосрочная привлекательность каждой

отрасли; сравнительная привлекательность отраслей; привлекательность сочетания отраслей.

3. Анализ конкурентоспособности по параметрам: конкурентные возможности каждого из

подразделений, привлекательность отраслей.

4. Анализ стратегического соответствия по параметрам: потенциал конкурентного преимуще-

ства в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек ценности.

5. Анализ ресурсной базы по параметрам: соответствие ресурсной базы компании потребно-

стям текущего бизнес-портфеля.

6. Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые

периоды, тенденции развития.

7. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по параметрам: стра-

тегическое положение каждого подразделения и его роль в дальнейшей стратегии

(варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка

к отделению). Выработка стратегии каждого подразделения обычно делегируется их руко-

водителям, с возложением на корпоративный менеджмент обязанностей по консультиро-

ванию и вынесению окончательного решения.

Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компа-

нии: изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, улучше-

ние координации деятельности разных подразделений для снижения издержек и обмена

технологиями, направление корпоративных ресурсов в самые перспективные отрасли.

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый из восьми этапов оценки стратегии корпо-

рации и методы этой оценки.

АНАЛИЗ

ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Анализ текущей ситуации и перспектив диверсифицированной компании начинается с

анализа текущей стратегии и структуры бизнес-портфеля. На рис. 10.1 показаны основные

характеристики диверсифицированной компании, которые следует проанализировать при

оценке текущей стратегии.

• Масштабы диверсификации (доля каждого подразделения в общих продажах и операци-

онной прибыли компании; диверсификационная база — широкая или узкая).

• Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная).

• География операций (национальная, мультинациональная, глобальная).

• Наличие в бизнес-портфеле новых компаний при освоении новых отраслей.

• Наличие в портфеле слабых или непривлекательных подразделений.

• Производительность и позиции в ключевых отраслях.

• Межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, усиливающее конкурент-

ные преимущества.

• Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показа-

тель приоритетных направлений развития компании.

Первый этап анализа бизнес-портфеля диверсифицированной компании — анализ

и оценка текущей стратегии.

Ясное представление о текущей стратегии компании и ее приоритетах позволяет оценить

сильные и слабые стороны бизнес-портфеля и выработать рекомендации по улучшению либо

пересмотру стратегии.

326

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Рис. 10.1. Основные характеристики диверсифицированной компании, учитываемые при анализе те-

кущей стратегии

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛЕЙ

В оценке бизнес-портфеля и стратегии диверсифицированной компании огромную роль

играет привлекательность отраслей, в которых размещены ее производства. Перспективы

прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности этих отраслей. Привле-

кательность отрасли оценивается по трем параметрам.

1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле компании. Ме-

неджмент должен объективно оценить состояние отрасли, конкурентную ситуацию, пер-

спективы роста компании. В идеале, этому тесту должна подвергнуться каждая отрасль,

в которой работает компания.

2. Сравнительная привлекательность отраслей. Менеджмент определяет самые привлекатель-

ные и самые непривлекательные отрасли в бизнес-портфеле, оценивает общую привлека-

тельность бизнес-портфеля и принимает решение о финансировании подразделений.

3. Общая привлекательность всех отраслей. Оценка этого параметра отражает целесообраз-

ность диверсификации в данные отрасли, возможности роста при данном составе бизнес-

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

327

портфеля, необходимость реструктуризации бизнес-портфеля. Если анализ показывает,

что основная часть прибыли создается подразделениями в непривлекательных отраслях,

то компании необходимо усилить позиции в привлекательных отраслях.

Оценка привлекательности отраслей, представленных

в бизнес-портфеле

Здесь используются те же самые аспекты привлекательности отрасли, которые рассматри-

вались в главе 3.

• Объем рынка и прогнозируемые темпы роста. При прочих равных условиях крупные отрасли

имеют преимущество перед мелкими, отрасли с более высокими темпами роста привлека-

тельнее медленно развивающихся.

• Интенсивность конкуренции. Отрасли со слабой конкуренцией привлекательнее отраслей

с жесткой конкуренцией.

• Возможности и угрозы. Отрасли с многообещающими возможностями и минимальными

угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и явными угрозами.

• Сезонные и циклические факторы. Отрасли со стабильным спросом на протяжении всего года

и не подверженные спадам и подъемам всей экономики страны привлекательнее тех, в кото-

рых наблюдаются сезонные колебания спроса и зависимость от макроэкономического цикла,

• Ресурсная база. Если у компании уже есть все ресурсы, необходимые для работы в данной от-

расли, то эта отрасль обладает несомненной привлекательностью по сравнению с той, для рабо-

ты в которой компании надо тратить время и деньги на приобретение необходимых ресурсов.

• Межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие. Привлекательнее та отрасль,

цепочки ценности которой имеют стратегическое соответствие с цепочками ценности

подразделений компании.

• Прибыльность отрасли. Отрасли с хорошей прибылью и окупаемостью инвестиций при-

влекательнее отраслей с низкой прибыльностью и высокой степенью риска.

• Социальные, политические, юридические и экологические факторы. Отрасли, создающие

угрозу здоровью потребителей, безопасности, экологическому состоянию и подвер-

женные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем от-

расли, где таких проблем нет.

• Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск. Отрасли с прогнозируе-

мым будущим и низким предпринимательским риском привлекательнее отраслей с неяс-

ным по тем или иным причинам будущим, в особенности если неопределенность сочета-

ется с высокими требованиями к ресурсной базе.

Чем привлекательнее отрасль, тем выгоднее она для компании, В идеале привлекательны

все отрасли, представленные в бизнес-портфеле компании.

Относительная привлекательность отраслей

Привлекательность отрасли — еще не гарантия успеха. Корпоративный менеджмент обя-

зан обеспечить отрасли с лучшими долгосрочными перспективами соответствующими ресур-

сами. Для этого на основании количественных показателей привлекательности каждой от-

расли составляется рейтинг отраслей.

Для начала надо выделить критерии долгосрочной привлекательности отрасли (например,

взяв за основу материал предыдущего раздела). Каждый критерий получает оценку (вес); здесь

приходится сделать не совсем корректное допущение о равнозначности всех критериев привле-

кательности. Максимальную оценку получают критерии, которые лучше других способствуют

достижению целей компании и соответствуют ситуации. Сумма всех весов должна составлять 1,0,

328 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Затем каждый критерий оценивается по степени значимости для компании по пятибалльной или

десятибалльной шкале (чем выше привлекательность, тем выше оценка). Взвешенный рейтинг

привлекательности получается умножением веса на рейтинг. Например, рейтинг в 8 баллов умно-

жается на вес 0,25, получается взвешенный рейтинг 2,00. Сумма всех показателей по каждому из

параметров, выбранных для отрасли, составит ее итоговый рейтинг привлекательности.

Критерий привлекательности

Вес Рейтинг

Взвешенный

рейтинг

Объем рынка и прогноз роста 0,10 5

0,50

Интенсивность конкуренции

0,25 8

2,00

Стратегическое и ресурсное соответствие отраслям,

представленным в бизнес-портфеле

0,15 5 0,75

Требования к ресурсной базе 0,15

7 1,05

Возможности и угрозы

0,05 6 0,30

Сезонные и циклические колебания

0,05 4 0,20

Социальный, политический, законодательный и экологический

факторы

0,05

0,10

Прибыльность отрасли

0,10 4 0,40

Перспективы отрасли и предпринимательский риск 0,10 5 0,50

Сумма весов 1,00

Итоговый рейтинг привлекательности отрасли

5,80

Шкала привлекательности: 1 — непривлекательна; 10

—

очень привлекательна

После того как определена привлекательность каждой отрасли, создать общий рейтинг

привлекательности отраслей не составит труда.

При подсчете рейтинга параметров привлекательности возникают некоторые сложности.

Во-первых, надо не ошибиться с весом привлекательности. Во-вторых, для объективной

и реалистичной оценки необходима достоверная информация, без которой анализ теряет

всякий смысл. Для проведения анализа компания использует статистические данные объема

рынка, темпов роста, прибыльности, факторов сезонности и цикличности. Наличие страте-

гического и ресурсного соответствия между отраслями, представленными в бизнес-портфеле,

значительно увеличивает привлекательность отрасли, поскольку усиливает конкурентное

преимущество компании. Чрезвычайно важно, хотя и сложно, оценить относительную ин-

тенсивность конкуренции в разных отраслях из-за различия вызывающих ее факторов и раз-

ной степени ее значимости для компании. И все же рейтинг привлекательности отраслей —

очень важный метод оценки среды диверсифицированной компании и перспектив дальней-

шей деятельности в той или иной отрасли.

Общая привлекательность всех отраслей

Общая высокая эффективность диверсифицированной компании достигается в том случае,

если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенных в отраслях с вы-

соким рейтингом привлекательности. Кроме того, желательно, чтобы ключевые подразделения

компании работали в перспективных отраслях с показателями прибыльности выше средних. Ес-

ли большинство компаний находятся в отраслях с низкими темпами роста и слабой окупаемо-

стью инвестиций, это плохо влияет на эффективность корпорации в целом. Подразделения, ра-

ботающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением

случаев, когда они располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенден-

ций отрасли или же являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

329

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

На данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки

зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе

этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные

и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количе-

ственно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности от-

расли

. Оценка конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации

основывается на изучении ряда показателей.

• Относительная доля рынка. Обычно чем больше доля рынка подразделения, тем выше его

конкурентоспособность. Относительная доля рынка подразделения определяется как от-

ношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли; доли рынка

берутся не в денежном, а в процентном выражении. Например, доля рынка подразделе-

ния А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда от-

носительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В за-

нимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля под-

разделения В на рынке составит 1,33

. Относительная величина доли рынка (по

сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделе-

ния.

Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят со-

всем по-другому, если доля лидера 12%\

• Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения,

конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению

с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам,

• Конкурентоспособность по свойствам товара. Конкурентоспособность компании во мно-

гом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств

товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для

потребителя условий.

• Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие та-

кой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные кон-

курентные преимущества.

• Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Хорошо налаженное со-

трудничество говорит о конкурентном преимуществе перед соперниками и увеличивает

конкурентоспособность всей компании.

'Данный метод напоминает также оценку конкурентных преимуществ в главе 4 (табл. 4.4).

Исходя из этих рассуждений, относительная доля рынка подразделения будет превышать единицу лишь

в том случае, если это подразделение — абсолютный лидер отрасли. Относительная доля рынка компаний,

уступающих лидерам, будет меньше единицы. Чем меньше относительная доля предприятия, тем слабее его

позиции и конкурентная сила на рынке относительно абсолютного л идера отрасли.

Кроме того, относительный показатель доли рынка отражает также относительные издержки

с учетом опыта производства и экономии на масштабе. У компании с большой относительной долей рынка

издержки производства обычно ниже, чем у компаний с меньшими долями рынка, вследствие больших объе-

мов производства и продаж. Как мы отмечали в главе 3, снижение издержек производства не может объяс-

няться лишь эффектом масштаба; по мере увеличения кумулятивного объема производства растет и опыт

компании, что позволяет дополнительно повысить эффективность и снизить издержки. Наглядно влияние

опыта и роста кумулятивных объемов производства на издержки представлено в главе 3, рис. 3.1. Эффект

обучения также способствует увеличению доли рынка компании; таким образом, лидер рынка получает до-

полнительное преимущество по издержкам, которое, в свою очередь, может использоваться для снижения

цен,

привлечения дополнительных потребителей, увеличения продаж, доли рынка и прибыли. Все это, есте-

ственно, усиливает конкурентные позиции компании и той корпорации, в которую она входит.

330

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента