Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

карьеры важнее, чем творческий успех, повышение эффективности и внедрение передовых

методик. Враждебность к нововведениям чаще всего характеризует компании

с многоуровневой управленческой структурой, достигшие значительного рыночного успе-

ха, которые, однако, столкнулись с настоятельной необходимостью перемен. Классиче-

ским примером служат компании General Motors, IBM, Sears и Eastern Kodak; они за годы

успеха обросли неповоротливым и агрессивным бюрократическим аппаратом, который ак-

тивно сопротивлялся новшествам, а теперь пытаются создать новую корпоративную куль-

туру, призванную обеспечить им успех в новых условиях.

Третий признак нездоровой культуры — продвижение по службе менеджеров, неукосни-

тельно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений

и сосредоточивших внимание на управленческих мелочах, в то время как повышать надо ме-

неджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной куль-

туры, проявивших себя как эффективные лидеры, способных стимулировать работников

и принимать решения. Первая категория менеджеров — специалисты по маневрированию

и закулисным играм, им обычно недостает творческого начала, умения и смелости внедрять

новые стратегии, перераспределять ресурсы, создавать новые конкурентные возможности,

формировать новую культуру, причем все эти недостатки, в конечном итоге, плохо сказыва-

ются на долгосрочных показателях.

Четвертый признак нездоровой культуры — нежелание искать передовые методы рабо-

ты и подходы в деятельности других компаний. Если компания долго и успешно работает

на рынке, удерживая позиции лидера отрасли, ее руководители порой становятся инерт-

ными и самонадеянными. Они полагают, что у них есть ответы на любые вопросы или что

они всегда могут найти их самостоятельно. Оторванное от реальности мышление, приня-

тие решений без учета внешних факторов, а также подход "обойдемся своими силами" за-

частую ведут к снижению эффективности компании. По мнению Дж. Коттера

и Дж. Хескетта, нездоровой культурой отличались в конце 1970-х и начале 1980-х годов

компании Avon, BankAmerica, Citicorp, Coors,

Ford,

General Motors, Kmart, Kroger, Sears, Texaco

и Xerox

. В некоторых из них, в частности в General Motors, Kmart и Sears, признаки нездо-

ровой культуры проявляются до сих пор.

Адаптивные культуры

Если компания хочет долго сохранять высокую эффективность в условиях быстро ме-

няющейся внешней среды, ей следует быстро внедрять новые стратегии и организационные

структуры

. Стратегическая маневренность требует культуры, которая эффективно реагирует

и помогает компании приспосабливаться к изменениям внешней среды; здесь не годится

инертная культура, которая плохо поддается корректировке.

В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом — а иногда

и прямой необходимостью - становится адаптивная культура.

В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится

с любыми угрозами и сможет реализовать любые возможности; они готовы к риску, не боятся

экспериментов, нововведений, изменения стратегии и методов работы и готовы к переменам,

когда того требуют интересы заинтересованных сторон — клиентов, работников, акционеров,

поставщиков и общественности. Компании с адаптивной культурой занимают активную по-

зицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких

компаниях создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая no-

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 68.

" Материал этого раздела подготовлен на основе главы 4 книги John P. Kotter, James L. Heskett,

Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992).

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство . 411

стоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса

, поощряются инициатив-

ность и предприимчивость. Менеджеры возглавляют и стимулирую разработку новых това-

ров,

открыто обсуждают новые идеи и готовы идти на риск ради завоевания новых позиций

в бизнесе. Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется

внешняя среда или открываются новые возможности. Руководители организаций с адаптив-

ными культурами придерживаются принципа "менять только то, что нужно, и только в необ-

ходимых объемах", не допуская изменений ради изменений. Они корректируют курс и поли-

тику таким образом, чтобы от этого не страдали важнейшие ценности и принципы компании.

Чаще всего адаптивная культура наблюдается сегодня в Internet-компаниях, поскольку

они работают в условиях высокодинамичной среды и выступают в роли лидеров рынка

(а иногда и последователей, если делают ошибочный ход или их опережают конкуренты с бо-

лее эффективными технологиями или бизнес-моделями). С самого начала своего существо-

вания Internet-компании создали культуры, обеспечивающие быстроту действий и реакции.

Они широко поддерживают предприимчивость и инновации, готовы идти на риск, создавая

новые товары, направления деятельности и отрасли. Они ответственно подходят к решению

кадрового вопроса, принимая на работу людей активных, уверенно чувствующих себя в об-

становке постоянной нестабильности, способных меняться. Именно Internet-компании ра-

дикально изменили организационные структуры, стратегии и методы ведения бизнеса, в ре-

зультате чего традиционные компании также взялись за корректировку культуры, повышая

свои адаптивные способности и пытаясь научиться работать со скоростью Internet. Во врезке

"Адаптивные культуры в Internet-компаниях" рассказывается о некоторых чертах корпора-

тивной культуры электронных компаний.

Сегодняшние Internet-компании представляют классический пример адаптивной культуры.

Адаптивные культуры в Internet-компаниях

Быстрое изменение условий отрасли и конкуренции, вызванное технологической револю-

цией и расширением возможностей Internet, увеличило количество компаний с адаптив-

ной культурой. Розничные торговцы, работающие в темпе Internet, постоянно отслежива-

ют динамику спроса и каждые несколько дней вносят изменения в ассортимент предла-

гаемых изделий в соответствии с изменением предпочтений покупателей. Компания

Portera Systems, предлагающая программное обеспечение и электронные услуги, ежене-

дельно проводит совещания, посвященные анализу отчетов о продажах и запросах клиен-

тов,

и при необходимости принимает решения о внесении изменении в программные про-

дукты или о корректировке стратегии. Новые участники рынка могут стать сильными кон-

курентами, прежде чем их заметят другие компании в отрасли; например, компании

GoodHome.com, поставщику домашней мебели, хватило всего лишь 10 недель на то, чтобы

пройти путь от разработки идеи бизнеса и составления бизнес-плана до привлечения ка-

питала и поглощения конкурентов.

Способность действовать со скоростью Internet в значительной степени определяется на-

личием у компании адаптивной культуры. Устойчивые к изменениям корпоративные

культуры не позволяют быстро создавать и реализовывать новые стратегии, более соответ-

Новые стратегические инициативы вовсе не обязаны вступать в противоречие с ключевыми ценно-

стями и принципами ведения бизнеса компании. Учитывая возможность такого конфликта, большинство

разработчиков стратегии выбирают обычно стратегические инициативы, совместимые с характером

и культурой компании, не пытаясь бороться с устоявшимися традициями и правилами. В конце концов,

культура компании в большой степени есть плод усилий самих разработчиков стратегии, поэтому не в их

интересах уничтожать ее без серьезных на то причин.

412

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

I ствующие предпочтениям клиентов или другим обстоятельствам. Компании с адаптивны-

ми организационными культурами, как правило, создают плоские организационные

структуры и передают полномочия принятия решений на места. Они принимают на работу

людей, положительно относящихся к изменениям и демонстрирующих гибкость мышле-

ния, чутких к рыночным тенденциям и технологическим новинкам. Глава электронного

магазина Accompany заявил, что его компании "не нужны работники, которые видят только

черное и белое, потому что они слишком медлительны для нас".

Адаптивная культура предполагает своевременное информирование работников об изме-

нениях стратегии. По мнению одного из руководителей IBM, "если вы избрали политику

быстрых перемен, нельзя держать людей в неведении, иначе они будут воспринимать пе-

ремены как угрозу". Accompany сообщает работникам об изменения стратегии в течение

нескольких часов с момента принятия решения руководством, используя для этого элек-

тронную почту и совещания рабочих групп.

Solutia, дочерняя фирма компании Monsanto, для ускорения реагирования на изменения

рынка разрабатывает сценарии возможных перемен. Для каждой новой стратегической

инициативы менеджеры компании планируют четыре варианта нового курса и определяют

"сигнальные показатели", указывающие на необходимость изменения стратегического

направления. При появлении этих показателей руководство быстро выбирает необходи-

мый сценарий и приступает к его реализации; на принятие решения о смене курса при та-

ком подходе уходит не более нескольких часов.

Sun Microsystems еженедельно проводит совещания с участием президента компании и ответ-

ственных за принятие ключевых решений для оценки уязвимости компании и действий кон-

курентов, которые могли бы ухудшить положение Sun. Менеджеры Sun пытаются заранее раз-

работать инициативы, которые можно предпринять при первых признаках атаки конкурентов.

Источник. Marcia Stepanek, "How Fast Is Net Fast?", Business Week, November 1, 1999, p. ЕВ 52-EB 54.

Одна из отличительных характеристик адаптивной культуры — деятельность топ-

менеджмента, который при реагировании на изменение внешний условий учитывает интере-

сы всех партнеров — клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности.

Этот основополагающий принцип при принятии решений формулируется так: "Делать, что

нужно и как нужно"

. Довольные клиенты и прочное (а еще лучше — усиливающееся) долго-

срочное благосостояние компании рассматриваются руководством как лучший способ защи-

ты интересов работников, акционеров, поставщиков и общества. Забота руководителей

о благосостоянии работников обеспечивает поддержку перемен, поскольку работники по-

нимают, что изменение их служебных обязанностей — это часть процесса адаптации ком-

пании к новым условиям и не грозит им увольнением. Если необходимо сократить штат,

руководство выбирает наименее болезненные формы увольнения, стремясь свести к ми-

нимуму неприятные ощущения работника при расставании с компанией. Забота руководства

о том, чтобы процесс адаптации учитывал интересы клиентов, работников, собственников,

поставщиков и общественности, порождает понимание и поддержку таких перемен со сторо-

ны всех лиц, участвующих в деятельности организации.

Недостаток адаптивности культуры выражается, в частности, в скептическом отношении

к изменениям и сопротивлении переменам. В таких услбвиях менеджеры боятся риска и ждут

наступления полной определенности, когда станет ясно, как изменять ассортиментный ряд

и какие технологии внедрять

. Они предпочитают двигаться медленно и осторожно, выбира-

ют стратегию последователя и никогда не инициируют перемен. В компаниях, где культура

создает условия сопротивления переменам, руководство косвенно поощряет бездеятельность

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 52.

Ibid.,

p. 50.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство . 413

во избежание ошибок, вынуждает менеджеров принимать безопасные решения, "не раскачи-

вать лодку", не нарушать статус-кво, заботиться в первую очередь о собственной карьере

и безопасности, ставить интересы своих подчиненных выше интересов бизнеса.

Достижение соответствия между стратегией и культурой

Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами кор-

поративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятель-

ствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной

культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задача от-

ветственного за реализацию стратегии.

Изменение культуры

Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией — одна из

самых сложных задач, стоящих перед руководством. В теории изменить культуру легко, на прак-

тике — очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни,

а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, ис-

коренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству

необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени.

Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить.

Первый шаг в изменении культуры — определить, какие аспекты существующей культуры со-

ответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со

всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого долж-

ны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры — дейст-

вия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии.

К мероприятиям по изменению культуры относятся пересмотр общих подходов и процедур, пере-

смотр системы поощрения (чтобы стимулировать желаемое поведение), открытая похвала сотруд-

ников, поддерживающих новую культуру, наем новых менеджеров и работников, обладающих

нужными характеристиками и способных служить образцом для подражания, замена ключевых

руководителей, не желающих расставаться со старой культурой, постоянное разъяснение работни-

кам необходимости и целесообразности изменения культуры.

Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение

небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все

это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких чле-

нов большинство, новая культура не сможет укорениться.

Показательные мероприятия по изменению культуры

Показательные (демонстративные) действия весьма ценны, потому что показывают, какое

поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию страте-

гии. Особое значение приобретает создание образцов для подражания — тут нельзя переоце-

нить важность деятельности менеджеров. Они могут, например, отказаться от льгот, если

объявлен курс на сокращение издержек; изменить свой график, чтобы больше времени уде-

лять проблемам клиентов, если этого же требуют от работников; активно изменять методы

работы, если те не соответствуют требованиям новой стратегии. К категории показательных

мероприятий также относится выявление и поощрение работников, чья деятельность соот-

ветствует новым требованиям. Многие университеты ввели практику ежегодного присужде-

ния премий за выдающиеся успехи лучшим преподавателям; во многих компаниях присужда-

ется звание "работник месяца"; у военных есть давняя традиция награждения медалями за

образцовую службу. Компания Mary Кау Cosmetics за высокие достижения присуждает своим

консультантам различные призы — от ленточек до автомобилей розового цвета.

414

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Лучшие компании и лучшие руководители широко используют показательные мероприя-

тия,

ролевые модели, торжественные собрания коллективов для сближения стратегии и куль-

туры. Лидеры по издержкам, например Wal-Mart и Nucor, славятся спартанским убранством

своих офисов, бережливостью руководителей, нетерпимостью к бессмысленным расходам

и жестким контролем затрат. Руководители, понимающие значение сближения стратегии

и культуры, непременно принимают участие в церемониях награждения работников и кол-

лективов, поощряя тех, кто поддерживают новые инициативы и достигает намеченных пока-

зателей. Менеджеры участвуют в программах обучения работников, используя их как еще

один способ подчеркнуть стратегические приоритеты, ценности, этические принципы

и культурные нормы. Каждое собрание коллектива рассматривается как возможность закре-

пить ценности и культурные нормы, похвалить удачные действия, придать импульс инициа-

тивам, способствующим реализации стратегии

Действенные мероприятия по изменению культуры

Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры —

серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь до-

полнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными

и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых

стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре. Для этого можно использо-

вать разные способы, например, быстрый успех в какой-либо сфере привлекает внимание к

преимуществам изменений стратегии и культуры, вызывая у работников прилив энтузиазма.

Однако скорый результат не так важен, как желание и терпение в формировании стабильного, ква-

лифицированного коллектива, преданного эффективной реализации стратегии. Самые яркие при-

знаки приверженности руководства идее создания новой культуры — это замена менеджеров-

консерваторов на менеджеров "нового поколения"; изменение прежних политики и методов рабо-

ты,

препятствующих новым инициативам; решительная реорганизация для приведения структуры

компании в соответствие с требованиями новой стратегии; увязывание материального поощрения

с достижением новых показателей; перераспределение бюджетных средств, при котором приори-

тетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.

Успех внедрения системы ценностей и моделей поведения, на которых строится новая

культура, напрямую зависит от высшего руководства. Оно должно демонстрировать постоян-

ное и неуклонное стремление укреплять культуру словом и делом. Ни харизма, ни личная

привлекательность особой роли не играют. Однако нельзя недооценивать фактор личного воз-

действия: нельзя достичь организационных изменений, управляя ими "из кабинета". Более

того,

создание и укрепление культуры, соответствующей стратегии, — это задача не одного

руководителя, а целой группы менеджеров. Для радикальных изменений в культуре требуют-

ся усилия многих людей. Руководители высшего и среднего уровня, руководители подразде-

лений должны постоянно помнить о задачах в сфере корпоративной культуры и ежедневно

работать над их исполнением. Кроме того, чтобы инициативы по созданию культуры достиг-

ли цели, ответственные за реализацию стратегии должны заручиться поддержкой линейных

менеджеров и работников, пользующихся авторитетом, убедив их в необходимости соблюде-

ния и поддержки новых моделей поведения.

Создание культуры, соответствующей стратегии, — не одноразовое мероприятие. Форми-

рование и укрепление новой культуры требует времени; не рассчитывайте на скорый резуль-

тат. Чем крупнее организация и чем значительнее ожидаемые перемены в культуре, тем

больше требуется времени. В больших компаниях для существенного изменения корпора-

тивной культуры может потребоваться от двух до пяти лет. Приспособить к новой стратегии

глубоко укоренившуюся культуру обычно сложнее, чем "с нуля" создать соответствующую

культуру в недавно сформированной организации.

Judy D. Olian, Sara L Rynes, "Making Total Quality Work Aligning Organisational Processes, Performance

Measures, and Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991, p. 324.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство . 415

Этика

культура

Сильная корпоративная культура, основанная

на

этике бизнеса

моральных ценностях,

стала жизненно необходимой

для

долгосрочного стратегического успеха. Многие руководи-

тели считают,

что

компания должна внимательно относиться

своим методам ведения бизнеса,

иначе

ее

репутация

и в

конечном счете эффективность оказываются

под

угрозой. Корпора-

тивная этика

программы укрепления системы ценностей

— это не

показательное меро-

приятие

для

общественности,

это

необходимое условие создания эффективной организации.

Моральные ценности

высокие этические стандарты положительно влияют

на

корпоратив-

ную культуру. Формулировка корпоративных ценностей необходима

для

построения культуры,

а кодекс этики

— для

развития корпоративного сознания

. Примеры формулировок корпора-

тивных ценностей приведены

табл.

13.1,

Высокие этические стандарты способствуют достижению долгосрочного стратегического

успеха компании; невнимание

вопросам этики ухудшает корпоративную культуру

конечном счете плохо сказывается

на

эффективности деятельности.

1еры

формулировок корпоративных ценностей

кодексов этики.

Примеры

корпоративных ценностей

Примеры вопросов,

рассматриваемых

в кодексах

этики

Клиенты и качество обслуживания

Приверженность качеству

Приверженность инновациям

Уважение

каждому работнику и обязательства

компании перед персоналом

Честность, открытость

соблюдение этических стандартов

Обязательства перед акционерами

Обязанности перед поставщиками

Корпоративное единство

Защита окружающей среды

Честность и соблюдение законов

Конфликты интересов

Этика продаж

маркетинга

Использование внутренней информации и торговля ценными

бумагами

Отношения

поставщиками

методы организации закупок

Выплаты,

связанные

деятельностью компании;

их

соответствие Акту, запрещающему всем гражданам,

компаниям и представительствам США предлагать взятки

любым государственным чиновникам иностранных государств

Получение и использование информации

Участие

политической деятельности

Использование активов, ресурсов и собственности компании

Защита информации, являющейся собственностью компании

Ценообразование, заключение контрактов, выставление счетов

Компании по-разному заявляют

своих системах ценности

этических стандартах

. Ор-

ганизации

прочными традициями

богатой историей больше полагаются

на

вербальные

методы внушения

силу традиций. Кроме того, сегодня многие компании рассказывают

о своих ценностях

этических принципах акционерам

партнерам

ежегодных отчетах,

на

Web-страницах

и в

документах открытого пользования. Ценности

принципы обязательно

изучают

все

новые работники

на

ознакомительных курсах

менеджеры

сотрудники компа-

нии

на

курсах повышения квалификации. Появившаяся

последнее время тенденция широ-

кого распространения информации

ценностях

этических принципах компаний объясня-

Обсуждение стратегических преимуществ формальных заявлений

корпоративных ценностях содер-

жится

статье John Humble, David Jackson, Alan Thomson,

"The

Strategic Power

Corporate Values", Long

Range Planning, December

1994,

28—42. Результаты исследования влияния формальных кодексов этики

в больших корпорациях

США

приведены

статье Patrick

Е.

Murphy, "Corporate Ethics Statements: Current

Status

and

Future Prospects", Journal Business Ethics 14 (1995),

727-740.

The

Business Roundtable, Corporate Ethics:

Prime Asset, February 1988,

p. 4—10.

416 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ется, с одной стороны, возросшим пониманием руководством роли вербальных коммуникаций

при построении культуры, а с другой — повышением требовательности потребителей не только

к изделиям компании, но и к ее корпоративной сознательности, социальной позиции, общест-

венной полезности. Потребители таким образом заставляют компании "лучше вести себя".

Ценности и этические стандарты нужно не только широко декларировать, но и вне-

дрять в корпоративную культуру.

Однако существует значительная разница между формальным отношением к этике бизнеса

(удачная формулировка ценностей или этических принципов) и действительно этичным и со-

циально ответственным управлением компанией. Последнее предполагает превращение этич-

ного поведения в фундаментальный компонент корпоративной культуры. Заявления имеют под

собой реальную почву, в них четко определены намерения и цели компании. С их помощью ком-

пания оповещает о своих требованиях как внешних партнеров, так и собственных сотрудников.

После того как ценности и принципы этики полностью сформулированы, их необходимо

систематически внедрять в политику и практику компании, а также в поведение работников.

Для этого можно использовать следующие меры.

• Включение формулировки ценностей и кодекса этики в программы обучения и перепод-

готовки работников.

• Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, от-

сев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании.

• Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следо-

вать этим принципам.

• Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со

стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая ли-

нейными менеджерами.

• Личный пример главы компании.

• Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.

Во врезке "Система ценностей и культура компании SmithKline Beecham" рассказывается

об усилиях одного из мировых лидеров производства фармацевтической продукции, когда

в культуру и практику компании внедряются высокие этические стандарты.

Система ценностей и культура компании SmithKline Beecham

SmithKline Beecham (SB), производитель лекарственных препаратов Tagamet, Turns и Augmentin,

входит в число крупнейших фармацевтических компаний мира. В 1999 году объем ее про-

даж превысил 13 млрд. долл. Культура компании строится на пяти основных принципах.

• Клиент. Достичь полного удовлетворения клиента.

• Инновации. Быть на шаг впереди конкурентов.

• Честность. Стать коллективом, которому доверяют.

• Персонал. Стать лучшим местом работы для лучших кадров.

• Производительность. Служить эталоном эффективности в своей отрасли.

Менеджеры SB постоянно внедряют эти ценности в культуру компании. Для этого разра-

ботана программа поддержки ценностей высшим руководством, процесс совершенствова-

ния культуры компании, подчеркивается приоритетность ценностей в деятельности орга-

низации, действуют программы ознакомления персонала с ценностями компании. Впер- |

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство . 417

вые о значении ценностей и корпоративной культуры руководители компании задумались

в 1989 году после слияния компаний SmithKline Весктап и Beecham Group. Председатель

правления и глава объединенной организации компании решили, что благодаря слиянию

появилась идеальная возможность создать принципиально новую корпоративную культуру,

которая способствовала бы достижению высокой производительности и успеху на рынке.

Через несколько месяцев после слияния председатель правления и глава пригласили

15 топ-менеджеров для обсуждения принципов новой культуры и формулирования ценно-

стей компании. В этом же составе менеджмент компании собирался в выходные еще шесть

раз,

чтобы выработать основные ценности и методы руководства, определяющие стиль

и методы работы компании SmithKline Beecham. Затем менеджеры совместно с юристами

компании подготовили "Корпоративный кодекс", 73 положения которого регулировали

прием на работу новых сотрудников, соответствие законодательным требованиям, внеш-

ние связи и внутренние процедуры работы. Кодекс издан в виде брошюры и размещен

в электронном виде в локальной сети компании.

Спустя примерно год после слияния менеджмент приступил к формированию культуры

компании SB на основе пяти принципов. Для этого была разработана программа Simply

Better Way, созданная с учетом стратегических приоритетов компании. Ее внедрением за-

нимались топ-менеджеры, вся работа проводилась собственными силами, без помощи

внешних консультантов. SB Way знакомила новых работников с культурой и базовыми

ценностями компании. В контрактах, заключаемых компанией с работниками при приеме

на работу, особо оговаривается соблюдение Корпоративного кодекса компании.

Компания требует от всех своих работников участия в программах обучения деловому пове-

дению и корпоративным ценностям. В эти программы входят семинары и практические за-

нятия, на которых работникам предлагаются различные ситуации, которые могут возникнуть

во внутренней или внешней деятельности. Вот пример одной такой "ситуации" (из материа-

лов занятия, на котором обсуждалась политика компании по поводу различных выплат).

"Представьте, что вас командировали на работу в другую страну. Вскоре вы узнаете, что за

включение ваших лекарственных препаратов в список, предусматривающий возмещение

стоимости, надо дать взятку министру здравоохранения. Несмотря на то, что такая практи- j

ка противоречит вашим принципам, оказалось, что именно так решаются проблемы в этой

стране и так поступают все конкуренты".

В других "ситуациях" рассматриваются конфликты интересов, подарки и развлечении, от-

зыв продукции, обращение с собственной информацией компании, конфиденциальность

информации, политика найма на работ)'.

В компании SB регулярно оценивают деятельность менеджеров, проводя аттестацию по та-

ким критериям лидерства, как: соответствие нормам деловой этики; принципиальность; от-

ношения с коллегами и подчиненными; эффективность проведения политики компании;

умение признавать свои ошибки; умение находить общий язык с работниками и клиентами;

коммуникабельность, открытость, надежность. Успешные менеджеры, поведение которых

соответствует культуре компании, получают премию Simply the Best, которая присуждается раз

в два года. Кроме того, согласно положениям SB Way, на 50% деятельность всех 250 менеджеров

компании оценивается по их поддержке ценностей компании и методам руководства.

Компания SmithKline Beecham раз в два года проводит также специальное исследование,

цель которого — оценить степень удовлетворенности работников отношениями с коллега-

ми,

деловую этику SB, уровень информирования работников менеджерами компании, со-

ответствие слов и поступков менеджеров, освещение неудач и успехов компании. Менед-

жеры SB считают, что компания должна стремиться к постоянному совершенствованию

моделей поведения, и используют результаты исследований для оценки культуры компа-

нии для разработки новых инициатив и сближения культуры и стратегии.

Источники. Ian W. Jones, Michael G. Pollitt, "Putting Values into Action: Lessons from Best Practice", Long

Range Planning, April 1999, p.162-165; Tan W. Jones, Michael G. Pollitt, "From Promise to Compliance: The

Development of'Integrity' at SmithKline Beecham", Long Range Planning, April 1999, p. 190-198; годовые от-

четы компании.

418 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

В кодексах этики особое внимание необходимо уделить принципам деятельности отделов

закупок, сбыта и связанных с политической деятельностью. Это самые уязвимые подразделения

компании, поскольку их работники имеют дело с внешними партнерами и зависят от их этиче-

ских норм, нередко попадая в двусмысленные ситуации. Сотрудники компании, направленные

на работу в филиалы в зарубежных странах, могут оказаться в сложном положении, если в тех краях

взяточничество и подкуп сотрудников государственных учреждений являются нормой жизни либо

если поставщики или клиенты привыкли получать "благодарность" в том или ином виде.

Внедрение этических норм

Необходимо разработать формальные процедуры внедрения этических стандартов и вари-

анты реакции на их нарушение. Эти процедуры должны распространяться на всю компанию,

на все ее структурные единицы. Следует внимательно изучать взгляды, характер и послужной

список каждого кандидата на работу. Все сотрудники должны пройти обучение нормам кор-

поративной культуры. Линейные менеджеры должны выделить время на разъяснение корпо-

ративных ценностей и этических норм работникам вверенных им подразделений. Кроме того,

они должны добиваться, чтобы ценности и этические стандарты компании стали нормой жизни

всех работников. Внедрение ценностей и требование соблюдения этических норм должны рас-

сматриваться как долгосрочная программа создания и укрепления культуры. Успех этой про-

граммы во многом зависит от того, насколько органично корпоративные ценности и этические

стандарты вписываются в политику и практику работы компании на всех уровнях.

Если вам интересно проверить ваше знание этики, обратитесь ко врезке "Тест на этику

бизнеса".

Тест на этику бизнеса

Чтобы проверить свои этические и моральные стандарты, ответьте на приведенные ниже

вопросы и сравните свои результаты с результатами ваших товарищей по группе. Какие от-

веты, по вашему мнению, хотел бы получить на эти вопросы ваш будущий работодатель?

Ответы на какие вопросы его, скорее всего, не заинтересуют?

Этично ли собирать данные в поддержку нового товара, внедрение которого вы не счи-

таете оправданным, причем в ответ на вашу критику этого товара начальник говорит —

делай, как я сказал?

Да Нет Нужно разобраться

Считаете ли вы допустимым сделать начальнику подарок на сумму 100 долл. в день

рождения или на праздник?

Да Нет Нужно разобраться

Этично ли принять от начальника подарок в день рождения на сумму 100 долл.

(учитывая, что начальник — лицо противоположного пола)?

Да Н ет Н ужно разобраться

Этично ли принять приглашение поставщика провести выходные дни на базе отдыха

его компании? (Будет ли ваш ответ иным, если в данное время вы рассматриваете

предложение этого партнера о поставке комплектующих на сумму 1 млн. долл.?)

Да Нет Нужно разобраться

Этично ли подарить менеджеру по закупкам компании-заказчика бесплатные билеты

на матч, на которые тот очень хочет пойти, учитывая, что он в настоящий момент рас-

сматривает возможность сделать вашу компанию эксклюзивным поставщиком?

Да Нет Нужно разобраться

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство .

419

6. Этично ли использовать отпуск по болезни для посещения магазинов или выезда на отдых?

Да Нет Нужно разобраться

7. Правильно ли промолчать, если вы, занимая должность младшего финансового анали- I

тика, подсчитали, что рентабельностью нового проекта составит 18%, а ваш начальник

сообщил вам, что его руководство не утвердит ни одного проекта с рентабельностью

ниже 25%, и потребовал переделать расчеты и "привести их в порядок"?

Да Нет Нужно разобраться

8. Этично ли убеждать вашего непосредственного руководителя, что успех новой ини-

циативы компании — это исключительно ваша заслуга, тогда как на самом деле это

плод усилий всего коллектива или ваших подчиненных?

Да Нет Нужно разобраться

9. Этично ли открыто стать на защиту сотрудника, несправедливо обвиненного в нару-

шении служебных обязанностей, если вы с ним конфликтуете?

Да Нет Нужно разобраться

10.

Этично ли привлекать ваших сотрудников к подготовке приглашений на вечеринку,

если на нее будут приглашены клиенты или потребители?

Да Нет Нужно разобраться

11.

Этично ли "бродить" по Internet на рабочем месте, если вся работа сделана и новых за-

даний нет? (Будет ли ваш ответ таким же, если представить, что вы изучаете порногра-

фические Web-сайты?)

Да Нет Нужно разобраться

12.

Этично ли молчать о том, что ваша сотрудница (сотрудник) стала объектом сексуаль-

ных домогательств со стороны своего начальника?

Да Нет Нужно разобраться

13.

Этично ли пользоваться копировальным аппаратом на работе для копирования несколь-

ких страниц для личных целей (например, налоговых деклараций, школьного реферата

вашего ребенка, личных писем)?

Да Нет Нужно разобраться

14.

Этично ли устанавливать компьютерную программу, принадлежащую компании, на

свой домашний ПК без разрешения вашего непосредственного руководителя и по-

ставщика программы?

Да Нет Нужно разобраться

15.

Этично ли разрешить отгрузку продукции покупателю, если продукция не соответст-

вует его техническим требованиям, предварительно не обсудив с ним этот вопрос?

Да Нет Нужно разобраться

Ответы

Мы считаем, что о высоких уровнях могут свидетельствовать ответы "Нет" на вопросы 1, 2,

4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 15 и ответы "Да" на вопросы 9, 10, 13. Ответы на вопросы 10 и 13

могут быть "Нет", если в компании запрещена практика использования ресурсов компа-

нии для каких бы то ни было личных целей.

420

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента