Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

В результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для ра-

ботника лично. Цель стимулирования состоит, в том числе, в повышении индивидуальной

заинтересованности работников и выработке определенного поведения.

6. Промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть мак-

симально коротким. Если между оценкой результатов и их поощрением проходит слишком

много времени, работник испытывает понятное неудовольствие и к тому перестает связы-

вать причину (свои достижения) со следствием (вознаграждением).

7. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использо-

вать нематериальные стимулы. При правильном использовании финансовое поощрение

становится очень сильным стимулом, однако публично высказанное одобрение, призна-

тельность, присвоение специальных званий мотивируют не меньше.

8. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие ра-

ботники. Специалисты до сих пор не дали однозначного ответа, следует ли поощрять работ-

ников, которые хотя и не достигают запланированных результатов, но очень стараются (им

помешали не зависящие от них обстоятельства). Проблема в том, что прецедент поощрения

таких работников расхолаживает остальных. Видимо, решение о премировании должно

приниматься в зависимости от конкретных обстоятельств, а общего правила на сей счет нет.

Работники на всех уровнях должны знать, за какую работу они отвечают, каких результатов

от них ждут и что поощрение напрямую связано с достижением этих результатов.

Обязанность руководства компании — довести до общего сведения и разъяснить систему

стимулирования и поощрения. Каждый работник должен понимать, по какой схеме и в каком

объеме назначается премия и какой вклад в достижение организационных целей вносит его

деятельность. Если работник или коллектив не смогли решить поставленных перед ними за-

дач,

руководители должны определить, почему это произошло — из-за плохой работы со-

трудника (коллектива) или по не зависящим от них обстоятельствам. Стремление к достиже-

нию стратегических и финансовых целей и совершенствование реализации стратегии должны

стать основой каждодневной работы всей компании. Принцип "оправдания не принимают-

ся"

должен соблюдаться неукоснительно

. Самоотдача и постоянное повышение качества

должны адекватно и своевременно поощряться. Если вознаграждение недостаточно, вся сис-

тема поощрения теряет смысл, и у менеджеров остается два одинаково неэффективных мето-

да стимулирования — угрозы и просьбы.

Стимулирование и поощрение на многонациональных

предприятиях

В некоторых странах стимулирующие выплаты вступают в противоречие с местными тра-

дициями и культурными нормами. Профессор Стивен Керр приводит случай, когда во время

лекции для руководителей о необходимости премирования за достижение поставленных це-

лей японский менеджер возразил: "Никто не платит детям за выполнение домашней работы

и жене за то, что она готовит обед; странно платить сотрудникам за то, что они выполняют

свою работу"

. Выявление заслуг отдельного работника и поощрение его усилий также могут

быть нежелательными, например, японская культура труда считает похвалу одного человека

нарушением гармонии коллектива. В некоторых странах работники предпочитают неденеж-

ное поощрение — увеличение отпуска, повышение в должности, бесплатные путевки, подар-

ки.

Поэтому в многонациональных компаниях система стимулирования и поощрения должна

быть гибкой и учитывать культурные традиции и предпочтения.

Тот Peters, Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), p. xix.

Steven Kerr, "Risky Business: The New Pay Game", Fortune, July 22, 1996, p. 96. Развернутые критиче-

ские материалы о поощрении за хорошую работу см. в статье Alfle Kohn, "Why Incentive Plans Cannot Work",

Harvard Business Review, September-October 1993, p. 54—

63.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 401

РЕЗЮМЕ

Изменения стратегии почти всегда связаны с перераспределением бюджета. Перераспре-

деление бюджета для повышения его соответствия стратегии — важный этап реализации:

подразделения не должны испытывать недостатка в кадрах, оборудовании и других ресурсах

для выполнения своих стратегических задач (однако они не должны получать и больше того,

что им требуется). Реализация скорректированной или совершенно новой стратегии обычно

влечет за собой перераспределение ресурсов — сокращение кадров и финансирования в од-

них подразделениях и увеличение в других, отказ от проектов и деятельности, утративших

стратегическую целесообразность.

Изменение стратегии требует от менеджеров корректировки прежней политики, а иногда

и разработки новой. Выработка политики и процедур способствует реализации стратегии, по-

тому что те четко обозначают желательные и недопустимые действия; указывают пределы са-

мостоятельности работников и коллективов; обеспечивают согласованность деятельности

подразделений; способствуют созданию благоприятной трудовой атмосферы и корпоратив-

ной культуры. Не надо создавать обширных инструкций по реализации стратегии. Если твор-

ческий подход и инициатива важнее для хорошей работы, чем жесткое соблюдение стандарт-

ных процедур и правил, лучше предоставить работникам определенную свободу, сохранив

ответственность за достижение поставленных целей. Другими словами, в зависимости от си-

туации регламентация действий может быть жесткой, слабой или избирательной.

Реализация стратегии требует от менеджеров активного внедрения передовых методов

труда и постоянного совершенствования. Поиск и внедрение лучших методик, реинжини-

ринг бизнес-процессов, программы всеобщего управления качеством дают результат в виде

повышения эффективности, снижения затрат, улучшения качества изделий и удовлетворения

клиента. Все эти методы позволяют повысить эффективность реализации стратегии. Изучение

передовых методик обеспечивает более точную постановку целей. Анализ цепочек ценности

лучших в отрасли и мире компаний позволяет улучшить реализацию стратегии и создать благо-

приятную рабочую атмосферу. Реинжиниринг бизнес-процессов — способ достижения лучших

мировых стандартов, а всеобщее управление качеством тесно связано с политикой непрерыв-

ного совершенствования. Программы TQM и непрерывного совершенствования — конкурент-

но значимый актив в портфеле ресурсов компании, повышающий ее конкурентные возможно-

сти (за счет снижения издержек, ускорения выведения на рынок новых изделий, повышения

качества товаров и уровня обслуживания, улучшения удовлетворения клиента).

Реализация стратегии невозможна при отсутствии систем ее поддержки. Продуманные

современные системы поддержки не только способствуют реализации стратегии, но и укреп-

ляют организационные возможности, обеспечивая более выгодные конкурентные позиции.

В эпоху Internet и электронных технологий нельзя рассчитывать на превосходство над конку-

рентами, не имея информационных систем и передовых средств производства, обеспечи-

вающих быстроту, эффективность и экономичность.

Системы стимулирования и поощрения, соответствующие стратегии, — мощное средство

управления, обеспечивающее участие работников в реализации стратегии. Соответствие тру-

довых показателей стратегическим целям должно лежать в основе политики стимулирования

и вознаграждения, только при таком подходе поощрение будет напрямую связано с реализа-

цией стратегии. В целом, поощрение действует эффективнее, чем наказание, хотя и не ис-

ключает его. Материальное вознаграждение желательно сочетать с нематериальным, напри-

мер,

публичным выражением одобрения.

Система поощрения базируется на следующих принципах: вознаграждение за достижение

плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций; система

поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только выс-

шее руководство; система поощрений должна действовать точно и справедливо; поощрение

должно быть тесно связанно с достижением только тех показателей, которые присутствуют

402 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

в стратегическом плане; в результаты, значимые для всей компании, должны входить резуль-

таты, важные для работника лично; промежуток времени между оценкой работы и выплатой

вознаграждения должен быть максимально коротким; не следует полагаться исключительно на

материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы; абсолютно

недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Denton, Keith D., "Creating a System for Continuous Improvement", Business Horizons 38, January-

February 1995, p.

16-21.

I. Grant, Robert M.; Rami Shani; R. Krishnan, "TQM's Challenge to Management Theory and Practice",

Sloan Management Review, Winter 1994, p. 25—35.

3. Herzberg, Frederick, "One More Time: How Do You Motivate Employees?", Harvard Business Review,

September-October 1987, p. 109-120.

4. Katzenbach, Jon R.; Jason A Santamaria, "Firing Up the Front Line", Harvard Business Review, May-June

1999,

p. 107-117.

5. Kerr, Steven, "On the Folly of Rewarding A While Hoping for B", Academy of Management Executive, Febru-

ary 1995, p. 7-14.

6. Kohn, Alfie, "Why Incentive Plans Cannot Work", Harvard

Business

Review, September-October

1993,

54-63.

7. Luthans, Fred; Alexander D. Stajkovic, "Reinforce for Performance: The Need to Go beyond Pay and Even

Rewards", Academy of Management Executive, May 1999, p. 49—57.

8. Ohinata, Yoshinobu, "Benchmarking: Japanese Experience", Long Range Planning, August 1994, p.

48-53.

9. Olian, Judy D.; Sara L. Rynes, "Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Perform-

ance Measures, and Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991, p. 303-333.

10. Pfeffer, Jeffrey, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of Peo-

ple",

Academy of Management Executive, February 1995, p. 55—69.

II.

"Six Dangerous Myths about Pay", Harvard Business Review, May-June 1998, p. 108-119.

12. Pfeffer, Jeffrey; John F. Veiga, "Putting People First for Organisational Success", Academy of Management

Executive, May 1999, p. 37-48.

13. Simons, Robert, "Control in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 80-88,

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 403

Глава 13

Корпоративная культура

и лидерство — ключ

к эффективной реализации

стратегии

Руководство — деятельность, без которой невозможна работа других людей... Лидерство —

умение зажечь других людей. Лидеры создают сюжет, а подробностями его наполняют другие.

— Ноэль Тичи

[Настоящий] полководец всегда находится при своем войске.

— Росс Перо

Способность компании к реализации стратегии определяется "аппаратным обеспечением" —

организационной структурой, и "программным обеспечением " — культурой и нормами поведения.

— Амар Бхайд

Этика — внутренняя потребность делать то, что мы считаем правильным, и не делать того,

что мы считаем неправильным.

—

С. Дж. Сайлас

Главные средства изменения компании — это стратегия, структура и культура. Если мне пришлось бы

выбирать два из них, я выбрал бы стратегию и культуру.

— Вайн Леонард, глава Entergy

В предыдущих главах мы рассмотрели шесть задач, связанных с реализацией стратегии:

построение организации, ресурсообеспечение стратегически значимых видов деятельности

и подразделений, проведение политики в поддержку стратегии, внедрение передовых мето-

дик и программ непрерывного совершенствования, создание информационных, операцион-

ных и пр. систем, методик стимулирования и поощрения. В этой главе речь пойдет о двух по-

следних задачах: создание корпоративной культуры, благоприятной для реализации страте-

гии, и обеспечение внутреннего лидерства.

СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В ПОДДЕРЖКУ СТРАТЕГИИ

У каждой компании своя организационная культура, философия и принципы бизнеса,

пути решения проблем и способы принятия решений, трудовая атмосфера, "фольклор"

(истории, иллюстрирующие ценности компании), система табу и неприемлемых решений —

другими словами, своя система ценностей, поведение и стандарты, "свое лицо". Все это вме-

сте определяет ее корпоративную культуру. Основу культуры сети магазинов Wal-Mart состав-

ляют стремление удовлетворять запросы клиентов, борьба за снижение издержек, жесткие

этические стандарты, легендарная бережливость основателя компании Сэма Уолтона, тради-

ционные встречи руководителей в субботу утром для обмена идеями и решения проблем,

404 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

обязательное посещение руководителями компании магазинов сети, общение с клиентами,

поощрение инициативы работников. Неотъемлемой частью культуры McDonald's стал посто-

янный контроль качества со стороны руководства, высокие стандарты обслуживания, чисто-

ты и потребительской ценности, внимание к мелочам и непрерывное совершенствование.

Культура General Electric неотделима от атмосферы динамичности и ориентации на результат

(все подразделения GE должны занимать первое или второе место в своих отраслях и демон-

стрировать отличные показатели); ее органически дополняет концепция "организации без

границ" (обеспечивающей свободный и быстрый обмен лучшими методами и знаниями меж-

ду подразделениями), система "мозговых штурмов" для решения проблем, стандарт качества

six-sigma и глобальный характер деятельности компании. В корпорации Microsoft традицией

стал ненормированный рабочий день у программистов, особая эмоциональная атмосфера,

способствующая решению проблем, всеобщее ликование при своевременной сдаче сложных

проектов, удовлетворение сотрудников от участия в разработке передовых технологий, гор-

дость за "свою команду", понимание ответственности за новое программное обеспечение,

осознание жесткой конкуренции на рынке. Во врезке "Культура Nordstrom" рассказывается

об особенностях корпоративной культуры крупной сети розничных магазинов.

Культура Nordstrom

Компания Nordstrom — сеть универсальных магазинов, известная исключительной предан-

ностью своим клиентам. Культуру компании в кратком виде выражает ее девиз:

"Удовлетворять любые запросы клиента". Этот призыв настолько укоренился в сознании

сотрудников, что они получают удовольствие, решая проблемы потребителей, а для этого

мало любезного внимания и готовности помочь. Магазин предоставляет бесплатное место

на автомобильной стоянке в течение нескольких часов, однако если клиент задержался

в магазине дольше, чтобы упаковать подарок, работники сами оплачивают стоянку; про-

давцы могут за счет магазина организовать срочную доставку товара клиенту в аэропорт.

В компании Nordstrom каждый нестандартный запрос клиента рассматривается как воз-

можность для работника совершить "подвиг" и тем самым улучшить репутацию компании.

Nordstrom поощряет такие "подвиги" продвижением по службе, включением в особый аль-

бом с рассказами о "героических поступках", выплатой продавцам комиссионных. Поэто-

му нет ничего удивительного в том, что заработок лучших продавцов Nordstrom вдвое пре-

вышает заработок продавцов других универмагов.

Для продавцов, которые любят свое дело и получают удовольствие о удовлетворения запро-

сов клиентов, Nordstrom — лучшее место работы. Культура компании "отсеивает" тех, кто

не соответствует высоким стандартам Nordstrom, и поощряет тех, кто улучшает ее имидж.

Новые работники компании Nordstrom, даже с высоким уровнем подготовки, начинают ра-

боту во вспомогательных отделах и лишь спустя какое-то время допускаются к работе

в торговых залах. В компании нельзя сразу занять высокий пост, возможно только про-

движение по внутренней служебной лестнице. Когда компания открывает новый магазин,

на ключевые посты назначают сотрудников из других магазинов Nordstrom, обеспечивая

преемственность культуры, системы ценностей и методов управления.

Источники. По материалам работ Tracy Goss, Richard Pascale, Anthony Athos, "Risking the Present for

a Powerful Future", Harvard Business Review, November-December 1993, p. 101—102; Jeffrey Pfeffer,

"Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People", Academy of

Management Executive, February 1995, p. 59-60, 65.

Корпоративную культуру компании составляют ценности, убеждения, принципы бизне-

са,

традиции, рабочие процедуры, трудовая атмосфера.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство .

405

Составляющие корпоративной культуры

Основу корпоративной культуры образуют убеждения и философия организации, объяс-

няющие, почему она действует так, а не иначе. Культура компании проявляется в убеждениях

работников и принципах бизнеса, декларируемых и практикуемых руководством, в этических

стандартах и официальной политике, в отношениях с различными партнерами (особенно

с собственными сотрудниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками и обществом),

в традициях, методах контроля, требованиях к поведению работников, в той неуловимой ат-

мосфере, которая отличает одну компанию от миллионов других. Все эти социальные факто-

ры,

не всегда отчетливо формулируемые, в комплексе и определяют культуру организации.

Культуру организации формируют многочисленные социальные факторы внутренней среды.

Убеждения и методы, образующие культуру компании, восходят к разным источникам:

работник, который пользуется особым авторитетом, формальная или неформальная группа,

отдел или подразделение; они могут исходить снизу или внедряться сверху

. Часто ключевые

компоненты культуры закладываются основателем организации или несколькими сильными

лидерами, которые формулируют их как философию, принципы или политику компании.

Внедряемые сверху, они постепенно "пускают корни", становятся стилем компании, их раз-

деляют менеджеры и работники, а затем они начинают сами влиять на атмосферу компании,

формируя поведение новых работников. В быстро растущих компаниях культура создается

"сама собой", а не в соответствии с некими принципами, поскольку на работу приглашают

сотрудников исходя из технических навыков и опыта, не отсеивая тех кандидатов, чьи ценно-

сти,

убеждения и личные качества несовместимы с характером, философией и стратегией

компании, сформулированными учредителями и высшим руководством.

Роль "фольклора"

Зачастую культура компании находит свое выражение в "легендах", которые работники

рассказывают всем новичкам, чтобы продемонстрировать традиции и принципы организа-

ции. Компания FedEx, гарантирующая доставку почтовых отправлений в любую точку США

в течение суток, делает все, чтобы поддержать свой имидж. Одна из любимых легенд компа-

нии повествует о почтальоне, которому дали не тот ключ от почтового ящика FedEx. Вместо

того чтобы оставить пакеты в ящике до следующего дня, когда у него будет подходящий ключ,

почтальон демонтировал весь ящик с подставки, погрузил его в автомобиль и отвез на стан-

цию.

Там ящик вскрыли, извлекли почту и на следующий день доставили адресатам. Эта ле-

генда наглядно показывает, каких качеств ждет компания от своих работников.

Укрепление культуры

После того как руководство сформулирует основные принципы культуры, ее следует за-

крепить, подбирая новых работников, личные качества, убеждения и навыки которых соот-

ветствуют принятым в компании. На следующем этапе новичков надо ознакомить с правила-

ми компании — формальными (это делают обычно руководители и опытные сотрудники)

и неформальными (с этим хорошо справляются коллеги). Новоприбывших также посвящают

в историю компании, пересказывая "легенды", и поощряют к соблюдению культуры. По-

следнее следует стимулировать регулярным поощрением работников, образцово следующих

принятым в компании нормам, и наказанием тех, кто эти нормы нарушает

. Принимая новых

работников, менеджеры должны ориентироваться не только на высокий профессиональный

уровень и отличный послужной список, но и на личные качества кандидата. Это означает, что

' John P. Kotter, James L. Hesketi, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 7.

Ibid.,

p. 7-8.

406

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

менеджеры стараются брать на работу людей, с которыми им потом будет легко и приятно ра-

ботать. Другими словами, шансы кандидатов попасть на работу именно в данную компанию

возрастают, если их система ценностей, отношение к работе и личные качества соответствуют

культуре компании. С другой стороны, и соискатели выбирают обычно такие компании, в ко-

торых, как им кажется, будет приятно и легко работать. Работники, "не прижившиеся"

в компании, обычно быстро увольняются, а сотрудники, которым подходит атмосфера ком-

пании, остаются и делают карьеру. Чем дольше человек работает в организации, чем сильнее

влияние на него со стороны корпоративной культуры, тем полнее и прочнее он усваивает эту

культуру. Культура есть продукт сочетания всех социальных факторов организации.

Силы,

вызывающие изменение культуры

Даже очень устойчивая культура не бывает статичной — она меняется, хотя и незначи-

тельно, вместе со стратегией и структурой организации. Внутренние кризисы, появление но-

вых технологий (например, Internet), новые проблемы порождают новые методы работы

и изменение культуры. Естественная смена лидеров и членов организации также ведет к по-

явлению новых ценностей и методов работы, которые влияют на культуру. Освоение новых

видов бизнеса, распространение деятельности на другие географические регионы (особенно

за границу), быстрый рост и связанное с ним расширение штата, слияния и приобретения —

все эти факторы ускоряют изменения в культуре. Сегодня самое сильное влияние на культуру

компаний во всем мире оказывают глобализация и Internet.

Субкультуры в условиях глобализации

Обычно о корпоративной культуре компании говорят в единственном числе, однако она,

как правило, состоит из нескольких составляющих —субкультур

. Ценности, философия

и методы работы порой значительно различаются в подразделениях, географических регио-

нах и функциональных единицах. Субкультуры подразделений могут не сочетаться между со-

бой и даже конфликтовать, если для них характерны разные стили руководства, философия

и методы работы или если сохраняются различия между культурами компании и недавних

приобретений. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей

степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психо-

логии членов организаций, которые нередко и говорят на разных языках. Для менеджера по

кадрам одной глобальной фармацевтической компании, переведенного в азиатский регион,

самой трудной задачей было убедить китайских, корейских, малазийских и тайваньских ме-

неджеров согласиться на повышение в должности: во-первых, они не верили в равенство воз-

можностей для людей разных национальностей, во-вторых, не желали покидать свою родину

даже ради более высоких постов в других странах

. Многие компании, объединившиеся с за-

рубежными предприятиями на условиях слияния или приобретения, сталкиваются с пробле-

мой культурных различий, особенно в психологии и традициях.

И все же разные субкультуры, существующие в культуре глобальной или транснацио-

нальной компании, не исключают совместимости. Например, присущую компании

General Electric культуру "безграничности", постоянного обучения и высокого качества

six-sigma можно внедрять и успешно применять практически в любой стране. Трансна-

циональные компании учатся переносить стратегически значимые культурные традиции

в другие страны и регионы, создавая единую корпоративную культуру во всех своих под-

разделениях. Руководство, со своей стороны, должно понимать значение культурной ин-

теграции при приобретении других компаний, как и важность слияния и объединения

культур недавно приобретенных компаний.

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 5.

John Alexander, Meena S. Wilson, "Leading across Cultures: Five Vital Capabilities", in Frances Hesselbein, Mar-

shall

Goldsmith,

Richard Beckard

(eds.),

The Organisation of the Future (San

Francisco:

Jossey-Bass,

1997), p. 291-292.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство .

407

Культура — союзник или препятствие при реализации

стратегии

Философия, видение, цели, методы ведения бизнеса, подкрепляющие стратегию компании,

бывают совместимыми или несовместимыми с ее культурой. В первом случае культура становится

ценным союзником при реализации стратегии, во втором — превращается в препятствие

Культура организации либо помогает, либо препятствует успешной реализации стратегии.

Как культура способствует реализации стратегии

Прочная и согласованная со стратегией культура — мощный инструмент успешной

реа-

лизации стратегии.

Если культура основана на ценностях, методах работы и нормах поведения, соответст-

вующих стратегическим целям, она стимулирует всех сотрудников компании на максимально

эффективную реализацию стратегии. Например, культура бережливости и экономии, под-

держиваемая всеми членами организации, весьма способствует реализации стратегии лидер-

ства по издержкам. Культура, главными компонентами которой стали творческий подход,

мобильность, новаторство, поможет разработке и внедрению новых товаров и реализации

стратегии технологического лидерства. Культура, в которую заложены такие принципы, как

внимание к клиенту, гордость сотрудников за свою работу, расширение полномочий работ-

ников при принятии решений, — необходимый элемент реализации стратегии дифферен-

циации по качеству обслуживания.

Сильная культура способствует реализации стратегии, если согласуется со стратегией,

и препятствует реализации при отсутствии такой согласованности.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение

и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями

• Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные пра-

вила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компа-

нии. Культура, согласованная со стратегией, формирует настроение и стимулы, положи-

тельно воздействует на рабочие процедуры, улучшает координацию между структурными

единицами и отношение к клиентам. В компании вырабатывается конструктивный стиль

работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.

• Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффектив-

ную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компа-

нии. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе

и показателям, которых пытается достичь компания. Соответствующая стратегии культу-

ра порождает энтузиазм и самоотдачу, повышает уровень сотрудничества работников.

Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для орга-

низации мероприятия, например выполнение стратегического плана, требуют соответствия

корпоративной культуры требованиям реализации стратегии. Оптимальна такая рабочая об-

становка, которая мобилизует и направляет энергию организации в русло, предусмотренное

стратегией, поддерживает энтузиазм в решении задач и готовность к переменам, привлекает и

побуждает людей к эффективной работе, создает условия для повышения профессионализма.

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 5.

Ibid.,

p. 15-16.

408

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Опасность конфликта между стратегией и культурой

Конфликт между стратегией и культурой крайне нежелателен, поскольку мешает членам

организации воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач

и толкает на неправильные решения. В такой ситуации работникам и менеджменту прихо-

дится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеж-

дений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации

стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достиже-

нии, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убежде-

ний. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

Если культура компании не соответствует новой стратегии, необходимо культуру побыст-

рее изменить — естественно, если можно ограничиться корректировкой культуры, а не ее ко-

ренной переделкой. Иногда разрешение конфликта между стратегией и культурой требует

корректировки стратегии, чтобы она соответствовала культуре, однако чаще всего корректи-

руются те аспекты культуры, которые перестали соответствовать изменившейся стратегии.

Глубокий и продолжительный конфликт стратегии и культуры ослабляет и может даже свести

на нет управленческие мероприятия по реализации стратегии.

Что лучше — сильная культура или слабая

Степень влияния культуры на методы ведения бизнеса и нормы поведения в разных компа-

ниях различна. В одних компаниях культура сильна, она становится ядром деятельности; в дру-

гих слаба, поверхностна и не может служить опорой при разработке и реализации стратегии.

В компании с сильной культурой система ценностей и нормы поведения укоренены

столь глубоко, что их нельзя игнорировать.

Компании с сильной культурой

Говоря о сильной культуре, мы имеем в виду, что компания работает, опираясь на ясные

и четкие принципы и ценности, которые ее руководство долго и тщательно вырабатывало, по-

тратив немало сил и времени на их внедрение в сознание работников; что культура компании

неразрывно связана с трудовой атмосферой и разделяется абсолютным большинством сотруд-

ников, от руководителей высшего уровня до рядовых тружеников

. Компании с сильной культу-

рой, как правило, имеют четко сформулированные миссию и систему ценностей, а их руководи-

тели постоянно подчеркивают базовую роль этих ценностей и принципов для принятия реше-

ний и выработки планов во всей организации. В компаниях с сильной культурой ценности

и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются и при смене главы компании, хотя

и могут постепенно измениться, если новый глава не станет их поддерживать. Ценности и нор-

мы поведения остаются прежними и при внедрении новой либо корректировке прежней стра-

тегии, если смена стратегии не затрагивает основных аспектов культуры или последние носят

нейтральный характер и могут использоваться для поддержки любой приемлемой стратегии.

Развитию сильной культуры способствуют три фактора:

• наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создаю-

щие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспо-

собности и достижения стратегических целей;

• приверженность компании установившимся традициям, создающая мощную поддержку

принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры;

• искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров — клиентов, работников и ак-

ционеров.

Terrence Е. Deal, Allen A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, MA: Addison- Wesley, 1982), p. 22.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство 409

Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, терри-

ториальная концентрация и хорошая организационная структура— все это способствует

формированию и жизнеспособности сильной культуры

Прочная и устойчивая культура, как правило, способствует выработке хорошей стратегии,

в результате чего образуется оптимальное соответствие стратегия—культура (в определенной

мере определяет залог успеха организации). Конфликт между стратегией и культурой в ком-

пании с сильной культурой возникает обычно при быстром изменении внешней среды, вы-

зывающем кардинальный пересмотр стратегии, которая приходит в противоречие с устойчи-

вой культурой. В таких случаях требуются масштабные меры по изменению культуры. Ком-

пания IBM в свое время резко изменила культуру, чтобы приспособиться к новой среде

компьютерной индустрии, и в результате стала лидером отрасли, внедрив стандарт Wintel, ос-

нованный на объединении процессоров Intel и операционной системы Windows корпорации

Microsoft. Руководство IBM осознало, что прежняя культура компании, бюрократизация и ус-

таревшая технология мэйнфреймов не соответствуют изменившимся условиям компьютер-

ной отрасли, в которой стала доминировать технология ПК и Internet-экономика.

Сильная культура, соответствующая стратегии, — ценный актив; сильная культура,

противоречащая стратегии, — непосильная ноша. I

Компании со слабой культурой

Слабая культура отличается обычно наличием множества субкультур, отсутствием общей

системы ценностей, норм поведения и прочных традиций. У компаний со слабой культурой

низкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а топ-

менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой

системы ценностей и эффективных методов работы. Из-за этого у членов организации не вы-

рабатывается корпоративное единство. Даже если они чувствуют себя частью единой структу-

ры и преданы своему подразделению, коллегам, профсоюзу или руководителю, им недостает

понимания миссии и целей компании. В условиях слабой культуры многие работники счита-

ют компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу — не больше чем источни-

ком средств к существованию. Поэтому слабая культура оказывает недостаточную поддержку

реализации стратегии или вовсе не оказывает таковой. Слабая культура обычно не препятству-

ет реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.

Нездоровая культура

Иногда корпоративная культура принимает формы, ухудшающие общую производитель-

ность компании

. Один из показателей нездоровой культуры —политизация внутренней сре-

ды,

когда обладающие влиянием менеджеры самочинно управляют автономными

"вотчинами" и препятствуют стратегически значимым переменам. В условиях культуры с вы-

сокой политизацией многие вопросы решаются силовыми или популистскими методами,

процветают лоббирование и коалиции отдельных работников или отделов, преследующих

собственные цели. Цели компании приносятся в жертву личным интересам и амбициям.

Вторая черта нездоровой культуры, препятствующая быстрому изменению компании

в соответствии со стремительно меняющимися условиями бизнеса, состоит во враждебном

отношении к переменам и тем лицам, которые их проводят. Руководители, недооцениваю-

щие инициативных менеджеров и работников, попросту убивают в последних желание экс-

периментировать и совершенствоваться. В такой атмосфере боязнь риска, желание "не высо-

вываться", "не раскачивать лодку" и сохранять статус-кво любой ценой становятся для

VijaySathe, Culture and Related Corporate Realities (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985).

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), ch. 6.

410

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента