Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Повышение личного энтузиазма

Для эффективной реализации стратегии чрезвычайно полезно, чтобы у работников было

личное стремление к достижению стратегического успеха и желание достичь высоких показате-

лей. Для этого необходима преданность делу компании на всех уровнях и высокий трудовой эн-

тузиазм. Стабильность и высокий уровень производственных показателей компании не только

обеспечивают успешную реализацию стратегии, но и создают прекрасный моральный климат,

стимулирующий самоотдачу и борьбу за достижение еще более высоких результатов. Такой мо-

ральный климат не определяется удовлетворением работников своими условиями труда или от-

ношениями друг с другом, хотя и это важно для хорошей работы. Организация, в которой силен

дух энтузиазма и самоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершен-

ство.

Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников

на самоотверженный труд™.

Культура,

ориентированная на результат, вдохновляет работников на самоотвержен-

ный труд и благоприятствует эффективной реализации стратегии.

Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся

о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обу-

чение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают

четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и по-

ощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития сво-

их подчиненных и расширяют полномочия работников, чтобы повысить самоотдачу и лич-

ную заинтересованность. Корпоративная культура, ориентированная на результат, как пра-

вило,

обеспечивает почет и уважение работникам, достигшим лучших показателей работы.

Многие компании для стимулирования работников используют слова, повышающие самоува-

жение членов коллектива. Например, в Disney работников называют "членами труппы",

в McDonald's — "членами экипажа", в Kinko's и СDWComputer Centers — "товарищами по работе",

eGranite Rock— "мастерами", в Starbucks— "партнерами", в Wal-Mart, Lenscrafiers,

W.L.Gore,

Edward Jones, Publix Supermarkets и Marriott International — "коллегами". Такие компании, как Mary

Kay Cosmetics, Tupperware и McDonald's, поошряют отличившихся работников значками, медалями

и пр. Компании General Electric и ЗМ Corporation применяют церемонии публичного награждения

за высокие показатели, трудовой энтузиазм, разработку новых изделий, рационализацию труда.

Для создания хорошего морального климата и ориентации на результат используются

управленческие методы, вербальное воздействие, символика, поведенческие модели, выра-

ботка системы ценностей и корпоративной политики. Необходимое условие достижения вы-

соких трудовых показателей — доверие к работникам, отказ от сокращения штатов, продви-

жение и подготовка собственных кадров, поощрение личной инициативы и творческого под-

хода к выполнению порученной работы, убеждение в том, "мелочей не бывает" и надо

стремиться качественно выполнять даже самые простые задания".

Однако одними поощрениями эффективную корпоративную культуру не создать, требуются

и меры наказания. Менеджеров, чьи подразделения демонстрируют слабые показатели работы,

надо заменять. От плохих работников необходимо избавляться или переводить их на второсте-

пенные должности, как и тех, чьи личные характеристики не соответствуют корпоративной

культуре компании. Работникам-середнячкам, которые ничем себя не проявляют, следует

в мягкой форме сообщить, что если они не будут стараться, не повысят свою квалификацию

и не изменят отношение к работе, о продвижении по служебной лестнице можно забыть.

Более глубокий анализ условий создания трудовой атмосферы и культуры, способствующих реализации

стратегии и достижению успеха, приведен в статье Benjamin Schneider, Sarah К. Gunnarson, Kathryn Niles-

Jolly, "Creating the Climate and Culture of Success", Organizational Dynamics, Summer 1994, p. 17—29.

Jeffrey Pfeffer, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People",

Academy of Managetent Executive, February 1995, p. 55-69.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерства 421

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО

Секрет успешного стратегического менеджмента прост: надо создать стратегический

план, воплотить его в конкретные мероприятия, реализовать, при необходимости корректи-

ровать— и все! Но легче сказать, чем сделать. Ответственное руководство, инициативность,

обучение подчиненных, умение увлечь, в том числе личным примером — непростое дело

Менеджер, отвечающий за реализацию стратегии, должен решать множество управленческих

задач: прогнозировать, вносить предложения, участвовать в разработке стратегии, проявлять

творческий подход, отвечать за реализацию стратегии, создавать культуру, распределять ре-

сурсы, создавать возможности, объединять процессы, быть наставником, решать проблемы

подчиненных, выступать перед аудиторий, вести переговоры, стимулировать, выступать в ро-

ли арбитра, достигать консенсуса, проводить политику руководства, воспитывать и увлекать

В разных обстоятельствах надо проявлять жесткость или искать компромисс, навыки работы

в команде или умение принимать решения единолично, наказывать и воспитывать. Надо

уметь отходить на второй план и быть в центре внимания.

Ключевые усилия по корректировке культуры компании должны проводиться сверху вниз

и строиться на видении. Сначала следует всесторонне изучить ситуацию, а потом решить, как лучше

поступить. В процессе реализации стратегии менеджер берет на себя пять управленческих задач.

1. Контролирует ход событий, внимательно отслеживает их, предугадывает возможные про-

блемы, анализирует препятствия на пути успешной реализации.

2. Укрепляет культуру и корпоративный дух, мобилизуя членов организации на эффектив-

ную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей.

3. Поддерживает адаптивные способности организации, постоянно ищет новые возможно-

сти,

генерирует идеи, опережает соперников в развитии конкурентно ценных возможно-

стей и компетенций.

4. Возглавляет внедрение высоких этических стандартов и настаивает, чтобы компания вела

свою деятельность как "образцовый гражданин".

5. Инициирует корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения

общей эффективности компании.

Эффективный контроль за ходом событий

Чтобы эффективно контролировать ход событий, менеджеру необходима широкая сеть как

формальных, так и неформальных каналов и источников информации. К обычным каналам от-

носятся беседы с ответственными подчиненными, участие в презентациях и собраниях, изуче-

ние результатов работы, беседы с клиентами, отслеживание действий компаний-конкурентов,

обмен информацией по электронной почте и по телефону с сотрудниками в других регионах,

сбор информации из первых рук при посещении объектов и выслушивании мнений рядовых ра-

ботников. Однако если достоверность информации можно оценить объективно, то мнения

и оценки людей обычно существенно различаются. Доклады и совещания отражают ситуацию, но

не полностью. Порой о плохих новостях или проблемах в них упоминается вскользь или не упоми-

Обзор проблем, возникающих при реализации новой стратегии и внедрении новых методов ведения биз-

неса, см. в статьях John P. Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fair, Harvard Business

Review, March—April 1995, p. 59-67; Thomas M. Hout, John C. Carter, "Getting It Done: New Roles for Senior Ex-

ecutives", Harvard Business Review, November-December 1995, p. 133-145; Sumantra Ghoshal, Christopher A.

Bartlett, "Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes", Harvard Business Review, Janu-

ary-February 1995, p. 86-96.

Действия главы компании, лично руководящего процессом организационного реинжиниринга, рассмат-

риваются в статье Noel Tichy, Ram Charan, "The CEO as Coach: An Interview with Allied Signal's Lawrence A.

Bossidy", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 68-78.

422 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

нается вовсе, если подчиненные рассчитывают выиграть время и исправить ситуацию. Поэтому

ответственному за реализацию стратегии крайне важно гарантировать точность информации,

чтобы правильно понимать ситуацию, своевременно выявлять проблемы, распознавать препят-

ствия на пути реализации стратегии, вовремя принимать корректирующие акции.

Для эффективного контроля за ходом событий можно рекомендовать регулярное посещение

объектов и беседы с сотрудниками разных уровней. НедЬормальные методы менеджмента приме-

няются широко и в разных формах. В сети магазинов Wal-Mart уже давно сложилась традиция:

руководители посвящают два-три дня каждую неделю посещениям магазинов Wal-Mart и бесе-

дам с менеджерами и работниками. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, считал: "Главное в нашей

работе — прийти в магазин и послушать, что говорят наши работники". Джек Вэлч, глава General

Electric, не только ежемесячно посещает объекты GE и беседует с основными клиентами, но

и планирует свою работу таким образом, чтобы оставалось время на общение с менеджерами GE,

которые из разных стран мира приезжают на курсы повышения квалификации в Кротонвилль.

В некоторых компаниях принято проводить еженедельные собрания подразделений (например,

по пятницам в середине дня), на которые приглашаются и руководители, и работники; так про-

исходит обмен актуальной информацией между работниками и менеджментом. В некоторых

офисах менеджеры работают не в отдельных кабинетах, а в одном помещении с сотрудниками,

что упрощает взаимодействие. Руководители некоторых заводов берут себе за правило обходить

цеха и беседовать с работниками, регулярно встречаются с представителями профсоюзов.

Неформальные методы менеджмента чрезвычайно эффективны, поскольку позволяют

руководству из первых рук

получать

информацию о прогрессе в реализации стратегии.

Большинство менеджеров совершенно обосновано придают большое значение встречам

с работниками на местах, поскольку это позволяет получать из первых рук информацию и уз-

навать мнения о том, насколько удачно идет процесс реализации стратегии. Такие контакты

позволяют менеджерам узнавать о возникающих проблемах, потребностях в дополнительных

ресурсах или необходимости пересмотра подходов. Посещение объектов, как один из методов

неформального менеджмента, позволяет общаться с разными работниками на разных уровнях ор-

ганизации, подбадривать их, переключать их внимание на новые приоритеты, создавать положи-

тельные эмоции, вызывать прилив энтузиазма, мобилизовать усилия на реализацию стратегии.

Руководство усилиями по сближению культуры и стратегии

Менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию стратегии, должны возглавить рабо-

ту по созданию культуры, соответствующей стратегии. При осуществлении важнейших стра-

тегических перемен менеджер обязан посвятить как можно больше времени руководству пе-

ременами, особенно если требуется корректировка корпоративной культуры. Надежда на то,

что со временем культура компании изменится "сама собой", редко оправдывается; к тому же

при таком подходе теряется драгоценное время. Чтобы кардинально и быстро скорректиро-

вать культуру, требуются энергичные усилия. В большинстве случаев положительные пере-

мены сводятся к минимуму из-за конфликта с устоявшимися интересами подразделений

и работников. Только уверенное, энергичное руководство и согласованные мероприятия во

многих направлениях обеспечивают успех при решении такой масштабной и сложной задачи,

как коренное изменение корпоративной культуры.

Для успешного изменения культуры процесс корректировки должен проходить под руко-

водством топ-менеджмента; решение этой задачи нельзя передать на низовой уровень.

Единственное и самое заметное отличие успешных мероприятий по изменению культуры —

компетентное руководство со стороны топ-менеджмента. Эффективное лидерство в измене-

нии культуры предполагает следующие действия

John P.

Kotter,

James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New

York:

Free

Press,

1992),

p. 84,144,148.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство ... 423

• Реализация принципа "собственники решают все", сочетающего изменение культуры

с долгосрочными интересами заинтересованных сторон.

• Регулярный пересмотр основ деятельности компании. Для этого менеджеры постоянно за-

давать себе следующие вопросы: даем ли мы клиентам то, что им нужно и хочется? Не ото-

брать ли у конкурентов долю рынка? Почему у конкурентов издержки ниже, чем у нас? Как

нам снизить издержки и повысить свою конкурентоспособность по цене? Не сократить ли

вдвое период внедрения нового товара — от разработки до вывода на рынок? Не ускорить ли

внедрение электронных и Internet-технологий? Как повысить доходы компании не на 10%, а на

15%? Что сделать для ускорения принятия решений и сокращения времени реагирования?

• Организация мероприятий, на которых каждый руководитель напрямую выслушивает жа-

лобы недовольных клиентов и стратегических союзников, увольняемых работников,

а также разочарованных акционеров; при этом руководители не только получают инфор-

мацию из первых рук, но и лучше понимают, какие черты корпоративной культуры под-

держивают стратегию, а какие — нет.

• Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеж-

дение работников в том, что проводимые изменения соответствуют интересам организа-

ции и требуют от отдельных лиц и коллективов настойчивых усилий по их реализации.

Мысль о необходимость изменения стратегии и культуры следует донести до каждого ра-

ботника, чтобы она закрепилась в общественном сознании.

• Решительное искоренение нежелательных элементов корпоративной культуры, внедре-

ние новых моделей поведения и принципов.

• Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно

участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примером для своих коллег.

Слова и дела лидеров организации порождают изменение культуры.

Для изменения культуры и преодоления сопротивления этому процессу необходимы значи-

тельные властные полномочия, сосредоточенные, как правило, в руках высшего руководства.

Однако руководителям высшего уровня должны не только использовать власть и влияние, соот-

ветствующие их уровню, но и подавать личный пример. Например, если компании избрала стра-

тегию лидерства по издержкам, менеджеры высшего уровня должны первыми начать экономить

и показать пример подчиненным, отказавшись от дорогих костюмов и украшений, сокращая

расходы и финансирование развлекательных мероприятий, уменьшая численность администра-

ции, уменьшая количество затратных статей в бюджете и т.д. Глава компании SAS Airlines Ян

Карлцон, поддерживая избранный компанией курс на повышение качества обслуживания кли-

ентов, в случае нехватки билетов переходит в салон бизнес-класса, уступая свое место пассажи-

ру, которому не хватило билета

. Эффективность внедрения новой культуры повышается с по-

мощью устной традиции, корпоративного "фольклора", создания "ролевых моделей" и убежде-

ния в необходимости перемен каждого члена организации лично.

Только менеджеры высшего уровня обладают властью и влиянием, позволяющими

достичь радикальных перемен в культуре компании.

Изменение корпоративной культуры в мультинациональных

и глобальных компаниях

В мультинациональных и глобальных компаниях, для которых характерно культурное мно-

гообразие, изменение корпоративной культуры усложняется. Персонал компании в некоторых

странах порой требует к себе особого отношения, что затрудняет единообразие изменений

Judy D. Olian, Sara L Rynes, "Making Total Quality Work Aligning Organisational Processes, Performance

Measures, and Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991, p. 324.

424 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

в культуре и отвергает единый подход к проведению этих изменений. От лидеров в такой ситуа-

ции требуется понимание сути культурных различий, умение аргументировать необходимость

культурных перемен, а также умение выбрать момент для стирания культурных различий

Многие мультинациональные и глобальные компании обнаружили, что большинство их важ-

нейших культурных ценностей хорошо приживаются за рубежом, их легко принимают менед-

жеры и работники в разных странах мира, даже несмотря на отличие местных культур и норм

поведения. Компания AESCorporation, занимающаяся строительством и эксплуатацией электро-

станций в разных странах мира и сотрудничающая с многочисленными местными компаниями,

смогла создать единую корпоративную культуру, предложив систему корпоративных ценностей,

совпадающих с местными культурами практически всех стран, в которых она работает

. Корпо-

ративная культура компании AES основана на уважении к личности, доверии к работникам, соци-

альной ответственности, сильном корпоративном духе, экологической сознательности, широких

полномочиях местных менеджеров (большинство из которых являются гражданами своих стран).

Гибкость организационной структуры

Предложение новых идей, поиск новых возможностей, разработка новых товаров и услуг —

задачи не исключительно менеджмента. Это задачи всей организации, особенно если это круп-

ная корпорация. Одна из самых важных задач стратегического лидерства — обеспечение посто-

янного притока "снизу вверх" свежих идей и рационализаторских предложений и повышение

творческого потенциала менеджеров и работников. Внутренняя структура компании, отличаю-

щаяся гибкостью, адаптивностью и готовностью к восприятию всего нового, становится ключе-

вым фактором в динамичных высокотехнологичных отраслях, для которых характерен короткий

жизненный цикл товаров, а рост зависит от внедрения новой продукции, особенно в широко

диверсифицированных компаниях (в которых возможности подразделений неодинаковы и рас-

средоточены), на рынках инновационных товаров, в отраслях, лидерство по издержкам в кото-

рых определяется постоянным совершенствованием бизнес-процессов. Нельзя создать творче-

скую атмосферу в компании простыми призывами "совершенствовать технологии".

Чем изменчивее внешняя среда компании, тем больше внимания менеджеры должны

уделять развитию новаторских и адаптивных способностей организации.

Расширение полномочий передовиков

Еще одна задача лидера состоит в подготовке, воспитании и поддержке людей, готовых

бороться за внедрение новых технологий, новых подходов к выполнению работы, более каче-

ственных услуг и товаров, новых способов применения продукции; людей, которые сами

ищут возможность воплотить свои идеи в создание более эффективных бизнес-процессов,

товаров, новых видов бизнеса и даже новых отраслей. Один из лидеров, которые сумели соз-

дать такой коллектив, — Герхард Шульмайер, компании Siemens-Nixdorf Information Systems.

Эта компания появилась в 1991 году в результате объединения нескольких предприятий и несла

ежегодные убытки в сотни миллионов долларов. Через год после того, как Герхард Шульмайер

возглавил ее, компания впервые вышла на уровень безубыточности. Новый глава нашел нестан-

дартный подход к решению проблемы убытков: он мобилизовал 5000 "агентов перемен" —

лучших работников компании (эти агенты составляли 15% всего штата), которые доброволь-

но взяли на себя обязанность проводить в жизнь программы перемен компании

в дополнение к своим повседневным обязанностям. Практика показывает, что лучшие ра-

Подробнее об этой качестве лидера см. в статье John Alexander, Меепа S. Wilson, "Leading across Cul-

tures:

Five Vital Capabilities", in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (eds.), The Organisation

of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 287—294.

Suzy Wetlaufer, "Organizing for Empowerment: An Interview with AES's Roger Sant and Dennis Bakke",

Harvard Business Review, January—February 1999, p. 110—123.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство .

425

ботники способны настойчиво, упорно и самоотверженно работать над реализацией задач,

которые считают важными и нужными.

Поиск передовиков и расширение их полномочий способствуют укреплению атмосфе-

ры новаторства и эксперимента.

Для закрепления организационных условий, при которых передовики могут полностью

раскрыть и реализовать свои способности, менеджеры стратегии должны принять опреде-

ленные меры.

• Необходимо поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Для

них следует проводить занятия по развитию творческих навыков, надо поощрять их идеи,

внедрять и ободрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспери-

ментирование и новаторство. Компания должна дать понять своим работникам, что ждет

от них новых идей, проявления инициативы и стремления к постоянному совершенство-

ванию. Все это способствует выработке у персонала понимания фактора времени в бизне-

се,

в результате чего работники начинают считать перемены и инновационную деятель-

ность необходимым компонентом работы.

• Необходимо научиться понимать людей с нестандартными идеями и неординарными

предложениями, более того, в разумных пределах предоставить им возможность внедрять

свои предложения. Энтузиастов, выступающих с радикальными или несвоевременными

идеями, ни в коем случае нельзя считать нарушителями спокойствия или дисциплины.

• Менеджеры должны дать работникам возможность реализовать новые идеи, по мере сил

содействовать реализации и быть готовыми к ошибкам и неудачам. Внедрение новых идей

не всегда приносит желаемый результат, однако организация учится, в том числе, и мето-

дом проб и ошибок.

• Менеджеры должны применять специальные организационные структуры, способствую-

щие выработке и реализации идей, например, создавать испытательные группы, рабочие

группы для разработки проектов, "штурмовые группы" из представителей соревнующих-

ся коллективов, осуществлять на добровольных началах внеплановые проекты и пр.

• Ответственные за реализацию стратегии должны предусмотреть ясную и открытую систе-

му поощрения передовиков, причем работников, предложивших неудачную идею, не сто-

ит подвергать наказанию или переводить на второстепенные роли; вместо этого их нужно

побуждать к повторной попытке.

В сущности, задача лидера состоит в создании адаптивной, новаторской культуры, кото-

рая повышает возможности реакции организации на меняющиеся внешние условия. Менед-

жеры ни в коем случае не должны вызывать у работников боязнь перемен или пытаться све-

сти их роль к минимуму. К числу компаний с ярко выраженной новаторской культурой отно-

сятся Sony, ЗМ, Nokia, Amazon.com, W.L. Gore, Dell Computer.

Руководство развитием новых возможностей

Очень часто эффективная реакция на меняющиеся предпочтения клиентов и условия

конкурентной борьбы невозможна без участия руководителей высшего уровня. Именно топ-

менеджмент должен инициировать соответствующие мероприятия, поскольку ключевые

компетенции и конкурентные возможности появляются обычно при совместной деятельно-

сти разных трудовых коллективов, подразделений и партнеров по сотрудничеству. Управле-

ние навыками, базами знаний и интеллектом и их интеграция для создания конкурентно зна-

чимых компетенций и возможностей лучше всего осуществляется менеджерами высшего

уровня, обладающими необходимыми средствами для налаживания связей и сотрудничества

между отдельными работниками, коллективами, подразделениями и внешними партнерами.

426 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Одна

из

важнейших

задач улучшения

организационной

структуры

—

расширение,

уг-

лубление

совершенствование возможностей

ресурсов

организации

ответ

на по-

стоянно меняющиеся

потребности

клиентов.

Дальновидные менеджеры компании пытаются спрогнозировать изменения спроса на по-

требительском рынке и заранее создать новые компетенции и возможности, которые обеспе-

чат компании конкурентное преимущество в будущем. Эту задачу должны решать менеджеры

высшего уровня, поскольку они располагают самой полной информацией и в силу своего по-

ложения способны возглавить работу по внедрению перемен. Определив конкурентов в соз-

дании новых компетенций и возможностей, компания обеспечивает себе роль лидера рынка.

К сожалению, гораздо чаще приходится наблюдать борьбу за укрепление ресурсной базы

в ответ на инициативы лидеров и ранних последователей.

Лидерство в этике бизнеса и "корпоративное гражданство"

Чтобы организация постоянно поддерживала высокие этические стандарты, глава компа-

нии и его окружение должны подавать пример этичного и высокоморального поведения. Ру-

ководители высшего уровня не должны рассчитывать на то, что стандарты этики привьются

сами собой, равно как и то, что подчиненные сами осознают необходимость поступать честно

и порядочно. Лидерство во внедрении этических стандартов означает разъяснение и повторе-

ние работникам, что их обязанность заключается не только в соблюдении кодекса этики ком-

пании, но и в обязательном обнародовании фактов нарушения этики. Хотя компании с высо-

кими этическими стандартами имеют возможность влиять на нарушителей, главное назначе-

ние этики — побуждение соблюдать установленные требования, а не наложение взысканий.

Залог

прочности этических стандартов

— их

строгое

неуклонное соблюдение

руково-

дителями

высшего

уровня.

Для внедрения этических стандартов менеджеры применяют особые меры. Во-первых,

они сами должны стать ярким примером этичного поведения и демонстрировать честность и

порядочность. Все решения компании должны совпадать с заявленными ею этическими

стандартами, поскольку действия эффективнее слов. Во-вторых, менеджеры и работники

должны четко знать, что этично, а что — нет; поэтому необходимы программы обучения эти-

ке с разъяснением и обсуждением спорных моментов. Нужно стимулировать дискуссии по

проблемам этики, причем руководство должно относиться к подобным дискуссиям со всей

серьезностью, как к значимым для деятельности компании мероприятиям. В-третьих, руко-

водство высшего уровня должно постоянно и регулярно напоминать о своей неуклонной

поддержке этического кодекса компании и занимать твердую и последовательную позицию

в вопросах этики.

В-четвертых,

высшие руководители должны выступать в роли арбитров

в сложных ситуациях и принимать решительные меры, вплоть до снятия с ключевых должно-

стей или прекращения трудовых отношений с работниками, виновными в нарушении этиче-

ских норм компании. Руководство обязано также налагать взыскания на менеджеров, если те

не обеспечивают соблюдение этических принципов. Отсутствие реакции на несоблюдение

этических стандартов или недостаточно решительная реакция будут восприняты работника-

ми как то, что руководство на самом деле не заинтересовано в их соблюдении.

Менеджеры

показывают

пример

этичного

поведения

организации:

их

действия

бездействие одинаково

значимы

для

работников.

Если компания серьезно относится к этичности поведения, она должна:

• ежегодно проверять работу каждого менеджера по внедрению и поддержанию стандартов

этики, рассматривать официальные отчеты менеджеров о борьбе с неэтичным поведением;

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство .

427

• ежегодно требовать от всех работников подписания заявления о том, что они готовы при-

держиваться кодекса этики компании.

Во врезке "Компания Lockheed Martin борется за повышение этических стандартов" рас-

сматриваются мероприятия, предпринятые компанией Lockheed Martin после того, как ей

пришлось заплатить штраф почти в 25 млн. долл. за нарушение антикоррупционного законо-

дательства США, в результате чего она утратила статус основного подрядчика Министерства

обороны США.

Компания Lockheed Martin борется за повышение этических

стандартов

Lockheed Martin — один из ведущих мировых производителей аэрокосмических систем;

j объем продаж корпорации превысил в 1999 году 25 млрд. долл. Lockheed начала поставку

самолетов для вооруженных сил США в 1914 году, и с тех пор разрабатывает и производит

военные самолеты и космические корабли для армии США и их союзников. В списке ее

продукции — истребители типа Р-38, бомбардировщики В-29, разведывательные самолеты

U-2 и

SR-71,

транспортные самолеты С-130, истребители F-104 Starfighter, F-16 Fighting

Falcon, F-22 Raptor, а также ракеты Titan и Trident. Lockheed Martin — главный подрядчик

в космических программах Mercury, Gemini, Apollo, Skylab и Shuttle. В 1999 году поставки

правительству США составили свыше 70% годовых доходов корпорации.

В 1995 году статус подрядчика правительства США компании Lockheed Martin оказался под

угрозой из-за того, что официальные представители компании признали сокрытие факта

нарушения в 1990 году законодательства США по борьбе с коррупцией. Нарушение со-

стояло в том, что руководство Lockheed Martin дало взятку в 1 млн. долл. одному из членов

египетского правительства, чтобы получить контракт на поставку в Египет транспортных

самолетов С-130. Правительство США наложило на Lockheed Martin штраф в размере

24,8 млн. долл. и назначило компании трехлетний испытательный срок, в течение кото-

рого любое нарушение этики привели бы к ее отстранению от участия в тендерах на вы-

полнение государственных контрактов.

I После этого взыскания глава Lockheed Martin вместе с топ-менеджментом приступил к раз-

I работке комплексной программы поддержки этики, которая предусматривала, в том чис-

ле,

использование Internet и компьютерных систем компании для выявления и предотвра-

щения злоупотреблений. Специально разработанные компьютерные программы Qwizard

и Merlin позволяют работникам проходить в диалоговом режиме полный курс этики на ба-

зе Кодекса этики и делового поведения корпорации Lockheed Martin, содержащего такие

темы, как сексуальная агрессия, безопасность, использование лицензированного про-

граммного обеспечения, оплата труда, инсайдерские сделки, выплата не предусмотрен-

ных законодательством вознаграждений. Система фиксирует, сколько времени каждый из

170 тысяч работников Lockheed Martin уделил изучению этики.

Кроме того, программное обеспечение Lockheed Martin поставляет менеджерам статисти-

ческие данные о фактах нарушения этических норм в компании. Система собирает данные

и готовит отчеты о выявленных нарушениях, таких как использование ресурсов компании

не по назначению, конфликты интересов, нарушение безопасности. Кроме того, система

собирает данные о работниках Lockheed Martin, которые были уволены, временно отстра- I

I нены от работы и подвергались взысканиям за нарушение этических норм. Информация,

собираемая компьютерной системой в Lockheed Martin, помогает менеджерам и представи-

телям правительства США оценивать деловую этику в компании.

I Созданная в компании атмосфера честности, открытости, уважения, доверия, ответствен-

ности и высокий корпоративный дух, а также постоянный мониторинг соблюдения этиче-

ских норм не только снизили риск отстранения компании от участия в оборонных кон-

I трактах, но и сделали ее лауреатом Американской премии за деловую этику (American j

428

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Business Ethics Award) в 1998 году. На церемонии вручения премии председатель правления

и глава компании Вэнс Коффман сказал: "Мы в Lockheed Martin осознаем, что в нашей ра-

боте самое главное — это этичное поведение, каждый день, на каждом рабочем месте, во

всех регионах, где мы работаем. Присуждение нам премии за деловую этику свидетельст-

вует о том, что мы близки к достижению поставленной цели — созданию прочной корпо-

ративной этики, без которой нельзя решить задачи, которые ставит перед нами XXI век".

Источники. Web-сайт компании и Wait Street Journal, October 21, 1991, p. Bl.

"Корпоративное гражданство" и социальная ответственность:

еще одна грань этичного поведения

Борьбы за внедрение корпоративного кодекса этики еще недостаточно для того, чтобы

компания стала благонадежным корпоративным "гражданином". Лидеры бизнес-структур,

желающие, чтобы их компании стали благонадежными корпоративными "гражданами",

должны не только заботиться об этичности действий их компаний, но и проявлять социаль-

ную ответственность при принятии решений, которые затрагивают все заинтересованные

круги, особенно работников, местные сообщества и общественность в целом.

Корпоративная благонадежность и социальная ответственность проявляются по-разному:

создание условий труда, учитывающих интересы семей работников; обеспечении безопасно-

сти труда; специальные меры по защите окружающей среды сверх предусмотренных законо-

дательством; активное участие в жизни местного сообщества; взаимодействие с местными

властями для минимизации последствий сокращения штатов или набора значительного ко-

личества новых работников (что может стать причиной дополнительной нагрузки на местные

школы и коммунальные службы); благотворительная деятельность. Например, компания

Chik-fil-A,

сеть из 700 заведений быстрого питания со штаб-квартирой в Атланте, создала

благотворительный фонд, оказывает поддержку 10 детским домам, финансирует две про-

граммы предоставления стипендий и участвует в индивидуальных благотворительных про-

граммах для детей

. Компания Toys"R"Us поддерживает борьбу против использования детского

труда и способствует внедрению справедливых методов труда во всем мире. Компания

Community Pride Food Stores финансирует благоустройство центральной части города Ричмонда,

штат Вирджиния, где расположена ее штаб-квартира. Владелец компании Maiden Mills Industries,

расположенной в Молдене, штат Массачусетс, продолжал выплачивать заработную плату ра-

ботникам в период восстановления завода, пострадавшего от пожара. Компании, честно выпол-

няющие свои обязательства перед обществом, отличаются от компаний, которые делают только

то,

что не противоречит закону, наличием в своих структурах лидеров, которые считают граж-

данскую позицию неотъемлемой частью корпоративной культуры и современного бизнеса в целом.

Руководство улучшением корпоративной культуры

Приступая к корректировке корпоративной культуры, сначала нужно решить, в каком на-

правлении должна измениться культура компании, а затем выбрать время для проведения со-

ответствующих мероприятий. Оба решения принимают менеджеры, ответственные за реали-

зацию стратегии, поскольку ни один стратегический план не в состоянии предусмотреть всех

возможных событий и проблем. В деятельности каждой компании наступает момент, когда

надо менять направление деятельности, пересматривать поставленные цели, пересматривать

стратегию или корректировать методы ее реализации.

Корректировка методов реализации стратегии — нормальное явление; такая корректи-

ровка должна идти постоянно.

Archie В.

CarroU,

"The four Faces of Corporate Citizenship", Business and Society Review 100/101 (1998), p. 6.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство ... 429

Корректирующие мероприятия различны, и их выбор зависит от ситуации. В условиях

кризиса руководство обычно обязывает подчиненных собирать информацию, искать и оце-

нивать варианты, составлять пакет рекомендуемых действий. После этого ответственный за

стратегию проводит совещание с ключевыми сотрудниками, обсуждает предложенные меро-

приятия и выносит их на суд топ-менеджеров. Если последние не могут договориться о путях

выхода из кризиса, а время не терпит, ответственный за стратегию должен самостоятельно

выбрать необходимые меры и обеспечить их поддержку.

Если ситуация позволяет действовать не торопясь, ответственный за стратегию избирает

путь постепенного реформирования и адаптации корпоративной культуры

. Процесс выра-

ботки корректирующих действий аналогичен активной и адаптивной стратегии: менеджеры

изучают потребности, собирают информацию, вникают в ситуацию, разрабатывают вариан-

ты,

вносят предложения по принятию мер, вырабатывают промежуточные решения, добива-

ются консенсуса в среде топ-менеджеров и, в итоге, постепенно достигают формального при-

нятия уже проводимых мероприятий

. Принятие решения о необходимых корректирующих

изменениях с учетом видения, целей, стратегии, возможностей и методов реализации зани-

мает от нескольких часов до недель и даже месяцев, если ситуация особо сложна. Успех, как

правило, зависит от глубины анализа ситуации и качества избранных решений.

Считаем необходимым напомнить, что все сказанное подчеркивает важную особенность

стратегического менеджмента: разработка и реализация стратегии — это процесс, предусмат-

ривающий решение пяти задач методом попыток и повторов, доработок и корректировки

стратегического видения, целей, стратегий, возможностей, методик реализации, корпоративной

культуры с тем, чтобы достичь их соответствия меняющимся обстоятельствам. Это непрерыв-

ный процесс, при котором рамки концептуально различных мероприятий по разработке

и реализации стратегии стираются, а сами мероприятия в реальных условиях объединяются.

Самый надежный критерий успешного стратегического лидерства — наличие у компании хо-

рошей и эффективно реализуемой стратегии. При таком условии шансы компании на успех

улучшаются, финансовые и стратегические показатели растут, способность к адаптации по-

вышается, а работники считают ее лучшим местом для работы.

РЕЗЮМЕ

Создание корпоративной культуры, соответствующей стратегии, — важный фактор реали-

зации стратегии, поскольку при этом формируется трудовая атмосфера и корпоративный дух,

способствующие достижению запланированных показателей и успеха на рынке. Культура

организации основывается на методах бизнеса, ценностях и убеждениях руководителей выс-

шего уровня, этических стандартах, философии компании, а также на традициях, которыми

живет организация. Таким образом, культура напрямую связана с методами ведения бизнеса

компании и со стилем ее работы.

Во многих случаях культуру компании формирует учредитель или влиятельные руководи-

тели, которые формулируют ценности, убеждения и принципы, которых компания придер-

живается в своей работе. Со временем эти ценности и принципы начинают разделяться ра-

ботниками и менеджерами компании. Культура укрепляется действиями новых лидеров,

применением стимулов, направленных на ее принятие и соблюдение работниками, корпора-

тивным фольклором, иллюстрирующим ключевые ценности, а также мерами поощрения

членов организации за соблюдение культурных норм.

Культура в компаниях различна по прочности и содержанию. В одних случаях культура

сильна и едина, в других — слаба и неоднородна. Бывают случаи нездоровой культуры, и ее

James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Nomewood, IL: Richard D. Irwin, 1980,

20-22.

Ibid.,

p. 146.

430

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента