Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

раметров и обратной связи, контролирующие деятельность каждого сотрудника во избежа-

ние дублирования и превышения полномочий

Точная и своевременная информация позволяет организации отслеживать продвиже-

ние к цели и оперативно принимать корректирующие меры.

С помощью Internet менеджеры могут контролировать ход работ и каждодневные процес-

сы,

добиваясь надлежащей эффективности и предпринимая в случае необходимости коррек-

тирующие действия. Внедрение информационных систем особенно важно для систематиза-

ции пяти видов данных: клиенты, текущая деятельность, работники, поставщики и партнеры,

финансовые показатели. Все ключевые стратегические показатели эффективности надо оце-

нивать так часто, настолько это осуществимо практически. Многие компании розничной

торговли ежедневно составляют отчеты о реализации по каждому магазину и ведут ежеми-

нутный учет товарных запасов и данных о реализации каждого наименования товара. Произ-

водственные предприятия составляют отчеты о производительности, как правило, ежедневно

и контролируют производительность труда каждой смены. Многие компании розничной

торговли и компании-производители создали электронные системы данных и совместно ис-

пользуют их со своими поставщиками, контролируя товарно-материальные запасы и отгруз-

ку, обрабатывая заказы и счета. Благодаря электронным технологиям на смену привычным

ежемесячным отчетам о прибыли и убытках и статистическим отчетам приходит ежедневное

обновление статистических данных и даже поминутный контроль показателей производи-

тельности. Такой подход позволяет менеджерам оперативно обнаруживать проблемы, при

необходимости принимать соответствующие меры, а также корректировать либо стратегию,

либо ее реализацию. (Не всегда просто перестроиться на работу в столь быстром режиме, од-

нако менеджеры должны привыкнуть оперативно изучать и анализировать получаемые дан-

ные.) В идеале, анализ данных — это система раннего оповещения об отклонениях от запла-

нированных стандартов производительности.

Статистическая информация обеспечивает менеджмент количественными показателями,

отчеты и совещания позволяют спрогнозировать новые события и возможные проблемы,

а личные контакты помогают лучше понять своих коллег и подчиненных. Все это служит на-

дежным "барометром" общего уровня эффективности. Менеджеры должны своевременно

обнаруживать проблемы и отклонения от плана и принимать меры либо по улучшению реа-

лизации, либо по корректировке стратегии.

Контроль над уполномоченными работниками

Сегодня, в условиях расширения полномочий работников, перед менеджерами встала еще

одна важная задача — обеспечить контроль этих полномочий, не допуская, чтобы действия

сотрудников выходили за рамки приемлемого и подвергали организацию риску

. Существует

опасность, что работники для достижения запланированных показателей предпримут недо-

пустимые действия. Пресса изобилует историями о работниках, действия или поведение ко-

торых были недостаточно продуманными, что стоило компаниям огромных сумм или стало

причиной судебных исков, не говоря уже о вреде, нанесенном репутации компании. Менед-

жеры не могут все свое время посвящать надзору и контролю над работниками, однако они

отвечают за выработку мер, препятствующих возникновению неприятных сюрпризов. Одна

из целей систем диагностического контроля — освободить менеджеров от постоянных прове-

" О необходимости установления ограничений действий работников и применения систем управления

и контроля полномочий см. статью Robert Simons, "Control in an Age of Empowerment", Harvard Business

Review, March-April 1995, p. 80-88.

Robert Simons, "Control in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, March-April 1995. См,

также David С.

Band,

Gerald Scanlan, "Strategic Control through Core Competencies", Long Range Planning,

April 1995, p. 102-114.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 391

рок сотрудников и дать им возможность заниматься своими делами. Вместе с тем, диагности-

ческие системы контроля лишь частично решают задачу. Вторая составляющая решения —

установление четких границ полномочий без прямого указания работникам, что и как они

должны делать. Излишне строгие правила и процедуры, лишающие сотрудников свободы вы-

бора, препятствуют реализации творческого потенциала и превращают работу в пытку. Лучше

всего разъяснить, чего делать не следует, и предоставить работникам свободу действий в ука-

занных пределах. Еще одно хорошее средство контроля — личная беседа менеджера с работ-

ником, в ходе которой менеджер оценивает профессиональный рост и показатели работы

подчиненного, напоминает требования и обсуждает дальнейшие действия.

Если компания полагается на коллективную организацию работы и самоуправляемые

группы, то большим преимуществом такой системы является то, что в коллективах иерархи-

ческий контроль заменяется на самоконтроль

. Это происходит от того, что члены коллекти-

ва, чувствуя свою ответственность за успех и производительность всей команды, не одобряют

поведения или действий работников, которые снижают показатели всего коллектива или ста-

вят под угрозу достижение поставленных целей. Самоконтроль — очень мощное средство

воздействия, поэтому компании, использующие самоуправляемые коллективы, упраздняют

некоторые уровни иерархии управления и, таким образом, экономят на оплате труда сотруд-

ников, обязанных наблюдать за работой других, в особенности если в компании есть инфор-

мационные системы, позволяющие контролировать производительность труда коллективов.

СИСТЕМЫ

ПООЩРЕНИЯ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ

СТРАТЕГИИ

Очень важно, чтобы все отделы организации и каждый работник проявляли энтузиазм

в реализации стратегии и достижении намеченных показателей. Для этого менеджеры ком-

пании разрабатывают системы стимулирования и поощрения работников за хорошие резуль-

таты. Мало просто разъяснить каждому сотруднику значение новых стратегических подходов

и важность достижения намеченных показателей для будущего благосостояния организа-

ции — независимо от пропагандистских талантов менеджера, агитация редко стимулирует на

сознательный труд в течение долгого времени. Чтобы побудить работников к самоотвержен-

ному труду, руководство должно творчески подойти к разработке и применению стимулов, как

материальных, так и нематериальных. Чем лучше менеджер понимает, какие меры успешнее

мотивируют подчиненных, и чем больше он полагается на эти меры, тем сильнее стремление

служащих к хорошей работе на благо компании.

Финансовые стимулы — повышение зарплаты, премии, право на приобретение акций

компании, пакеты пенсионного обеспечения — обычно остаются основным средством поощ-

рения, менеджеры широко применяют и нематериальные стимулы, например похвалу (или

конструктивную критику), упоминание фамилий отличившихся сотрудников на общем соб-

рании или в информационном бюллетене, гарантии сохранения рабочего места, стимули-

рующие поручения, перевод на новое место работы, ослабление (либо напротив, усиление)

контроля, расширение (либо сужение) свободы принятия решений, быстрое продвижение по

службе (либо понижение в должности). Хороший результат дают и такие методы стимулиро-

вания, как предложение более интересной работы, дающей большее личное удовлетворение,

установление более высоких норм, льстящих честолюбию, создание стимулирующей и доб-

рожелательной трудовой атмосферы, признание со стороны коллег, почет и уважение. Моти-

вацию и поощрения необходимо применять творчески; вознаграждение должно связываться

с достижением намеченных показателей.

" Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, "Putting People First for Organizational Success", Academy of Management

Executive, May 1999, p. 41-42.

392 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Работники должны понимать, что благосостояние организации целиком и полностью

зависит от их работы и что каждый из них выигрывает от хорошей реализации

стра-

тегии и полного удовлетворения клиентов; система поощрений должна направлять на

достижение этого понимания.

Стимулирование поддержки стратегии

Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в приме-

нении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность работ-

ников целям компании и желание достичь запланированных результатов.

Менеджеры должны вдохновлять работников и стимулировать их работать как можно

лучше. Они должны убедить служащих в правильности выбранных целей и в необходимости

упорного труда для их достижения. Они организуют деятельность отдельных работников,

объединяют их в коллективы, чтобы упростить обмен идеями и создать атмосферу сотрудни-

чества. Они поощряют служащих самостоятельно принимать решения в рамках их должност-

ных инструкций, пытаются заинтересовать сотрудников в качественном исполнении их обя-

занностей, создать стимулирующую и непринужденную трудовую атмосферу. Они разраба-

тывают и эффективно применяют методы мотивации. Вот несколько примеров из практики.

• В Японии несколько производителей автомобилей, рассматривая гарантию занятости как

важный фактор повышения производительности труда и лояльности работников, пообе-

щали не сокращать штат предприятий в период снижения конъюнктуры, а высвободив-

шихся работников переводить на работу по продаже автомобилей. Компания Mazda, на-

пример, в период спада в Японии в 1980-х годах, перевела рабочих с производства на про-

дажу автомобилей компании у клиента на дому (популярный вид продаж в Японии),

В конце года, когда настало время премировать лучших продавцов, выяснилось, что десятку

лучших составили бывшие рабочие заводов. И это неудивительно: ведь рабочие хорошо

знают автомобили и могут компетентно рассказать о них. Когда спад кончился и рабочие

вернулись на производство, их опыт общения с покупателями стал источником ценных

идей по улучшению характеристик и дизайна машин Mazda

. Southwest Airlines, FedEx,

Land's End и Harley-Davidson, вошедшие в список 100 компаний — лучших мест для работы

в США, и еще десяток компаний из того же списка, также официально отказались от

практики сокращений штата и используют гарантию занятости как стимул к хорошей ра-

боте и средство улучшения реализации стратегии

. В компании Southwest Airlines, например,

партнерство компании и служащих стало важнейшим компонентом ее стратегии, направ-

ленной на обеспечение пассажиров максимальным комфортом во время полетов и повыше-

ние производительности труда, а также снижение издержек и соответственно цен по сравне-

нию с конкурентами. Руководство Southwest Airlines считает, что благодаря отказу от сокра-

щения штатов рабочие не боятся, что повышение производительности лишит их работы

• Свыше 35 из 58 акционерных обществ, вошедших в составляемый журналом Fortune спи-

сок 100 компаний — лучших мест для работы в США (в том числе Cisco Systems, Procter &

Gamble, Merck, Charles Schwab, General Mills, Amgen, Tellabs), предлагают своим работникам

в качестве поощрения возможность приобрести акции компании. Компания Tellabs раз-

решает каждому работнику приобретать 200 акций ежегодно. Работники — совладельцы

Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, "Putting People First for Organizational Success", Academy of Management

Executive, May 1999, p. 62.

Рейтинги за 1997 и 1999 годы см. в Fortune, January 12, 1998; Fortune, January 10, 2000.

Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, "Putting People First for Organizational Success", Academy of Management

Executive, May 1999, p. 40.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 393

предприятия заинтересованы в успехе компании, в особенности когда курс акций идет

вверх и повышает уровень благосостояния работников. За последние несколько лет мно-

гие Internet-компании перешли в общественную собственность, поскольку их руково-

дство сочло возможность приобретения прибыльных акций хорошим стимулом для та-

лантливых, творческих, энергичных, преданных работников, без которых невозможно

достичь лидерства в нишах Internet-экономики.

• В сети розничных магазинов Nordstrom почасовая ставка продавцов выше, чем в других тор-

говых сетях, к тому же каждый работник получает определенный процент от продаж. Корпо-

ративная культура Nordstrom стимулирует продавцов на максимальное удовлетворение кли-

ентов, самостоятельность мышления и решений, предложение новых идей и фасонов

одежды. Неудивительно, что продавцы Nordstrom нередко зарабатывают вдвое больше, чем

продавцы магазинов конкурентов". Компания разработала для своих работников простое

правило: "Во всех ситуациях руководствоваться собственным здравым смыслом".

• Компания Cisco Systems выплачивает премию в сумме до 2 тыс. долл. за исключительные

достижения.

• В Microsoft понимают, что программы создают не коллективы авторов, а талантливые оди-

ночки. В поисках таких одиночек компания проводит собеседования с сотнями програм-

мистов и отбирает нескольких действительно одаренных. Новички работают группами по

три-семь человек под руководством опытных наставников; каждый работает над своей

частью программного кода. Такая организация труда позволяет руководителям проектных

групп планировать вывод на рынок новых программных продуктов уже через 60—80 рабо-

чих недель после начала работ. При этом лучшие программисты стремятся попасть на работу

в Microsoft: по их мнению, Microsoft определяет будущее компьютерной отрасли и работа

в этой компании помогает находиться на переднем крае современных технологий (кроме

того,

в Microsoft хорошо платят и можно купить акции компании на льготных условиях)

• Компания Lincoln Electric известна своей системой сдельной оплаты и материального поощ-

рения. Труд каждого работника оплачивается индивидуально; чем выше производитель-

ность, тем выше оплата. Время, затрачиваемое на устранение брака, не учитывается при на-

числении зарплаты. Работа организована так, что виновного в браке легко установить. При

такой системе работники одинаково заинтересованы как в качестве, так и в количестве про-

изводимых изделий. Кроме того, часть прибыли компания отчисляет в фонд премирования, из

которого выплачивается вознаграждение сверх обычной зарплаты. Чтобы определить размер

премии, в Lincoln Electric каждого работника оценивают по четырем критериям: надежность,

качество, объем продукции, новаторство. Чем выше общая оценка, тем выше премия; премии

лучших работников в период успешной работы компании достигают 110% их зарплаты

• На калифорнийском автосборочном предприятии компании Toyota главным принципом

стало всеобщее равенство. Все работники (как менеджеры, так и рабочие) носят синие

комбинезоны; на автостоянке завода не резервируются места для руководства; для руко-

водящего состава нет отдельного кафе — все питаются в одной заводской столовой; ис-

пользуется только два разряда для специалистов и один — для рабочих". Многие компа-

нии обнаружили, что отказ от разделения сотрудников по социальному статусу ведет к по-

вышению сознательности, самооценке и преданности членов организации.

Jeffrey Pfeffer, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People",

Academy of Management Executive, February 1995, p. 59-60.

'Quinn, Anderson, Finkelstein, "Leveraging Intellect", p. 8.

Jeffrey Pfeffer, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People",

Academy of Management Executive, February 1995, p. 59.

"ibid.,

p. 63

394

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Monsanto, FedEx,

AT&T,

Whole Foods Markets, Advanced Micro Devices, W.L. Gore & Associates

и многие другие компании сделали ставку на самоуправляемые коллективы и достигли

очень хороших результатов. Производительность коллектива возрастает, поскольку члены

коллектива сами следят за качеством и темпами работы, способствуя достижению постав-

ленных перед коллективом целей. В компании W.L. Gore (постоянно включаемой в список

L00 компаний — лучших мест работы в США) премии назначаются исходя из оценки за

вклад в общую производительность, которую ставят работникам их коллеги.

• Компания Medical Systems, входящая в корпорацию GE, применяет программу поощрения

Quick Thanks! ("Быстрая благодарность"), в рамках которой любой работник может на-

звать своего коллегу, заслужившего подарочный сертификат на сумму 25 долл., прини-

маемый к оплате в определенных магазинах и ресторанах, в благодарность за хорошую работу.

Работники предпочитают вручать эту награду лично (за 12 месяцев было вручено более 10 тыс.

"благодарностей"). Оказалось, что коллеги оценивают работу друг друга гораздо строже, чем

начальники, а высказанное вслух одобрение для них важнее, чем 25 долл.

Перечисленные системы мотивации, вознаграждения и управления (как и те, о которых

рассказывается во врезке "Некоторые методы стимулирования и поощрения") опираются на

поощрение; однако многие компании практикуют поощрение и наказание, так сказать,

"кнут и пряник". В компании McKinsey и других, специализирующихся на менеджмент-

консалтинге, в General Electric, во многих аудиторских фирмах и прочих, премирующих со-

трудников за высокие показатели работы, применяется политика "или Цезарь, или никто":

любой работник независимо от ранга, не повышающий свой уровень и не продвигающийся

по службе, лишается премий и права на приобретение части акций и вскоре увольняется.

Некоторые компании, введя привлекательные схемы оплаты труда, оказывают на работников

давление, вынуждая тех работать сверхурочно (по ночам и в выходные), устанавливают пре-

дельные нормы и жесткие сроки исполнения, навязывают амбициозные цели. В таких ком-

паниях руководители подразделений и отделов вводят жесткие меры управления, поскольку

в случае невыполнения поставленных задач им грозит увольнение.

Некоторые методы стимулирования и поощрения

Компании творчески подходят к разработке новых методов стимулирования и поощрения,

создают рабочую атмосферу, способствующую реализации стратегии. Предлагаем краткий

обзор лучших методов мотивации работников.

• Высокая зарплата и льготы. К числу последних относится присмотр за детьми по месту

работы, организация спортивных залов и массажных кабинетов, проведение отпуска

или выходных на собственных базах отдыха компании (домики на побережье, ранчо,

дома отдыха), услуги службы быта, частично финансируемое или вовсе бесплатное пи-

тание, разрешение ходить на работу в неформальной одежде, предоставление льготных

путевок, оплачиваемый творческий отпуск, участие работников в распределении при-

были, предоставление декретных отпусков и оплачиваемых отпусков по уходу за забо-

левшими членами семьи, разрешение работы на дому, переход на сокращенную рабо-

чую неделю (четыре десятичасовых рабочих дня вместо пяти восьмичасовых), сокра-

щение рабочего дня в летнее время, оплата учебы детей, премии за превышение

запланированных показателей, помощь при переезде на другое место жительства.

• Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям. Исследования показывают, что пе-

редача полномочий "сверху вниз" и предоставление работникам права самостоятельно

Steven Kerr, "Risky Business: The New Pay Game Fortune, July 22, 1996, p. 95.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 395

принимать решения повышают мотивацию и моральное удовлетворение работников,

а вместе с тем и производительность. Аналогичный результат дает и введение само-

управления трудовых коллективов.

• Создание отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки как среди работни-

ков, так и между работниками и руководством. Компании, в которых принят нефор-

мальный стиль общения и развит дух товарищества, работают значительно лучше бла-

годаря выгодному воздействию такой атмосферы на производительность. Неудиви-

тельно, что таких компаний становится все больше.

• Высокая сознательность работников, социальная миссия компании, понимание важности

поставленных задач, вдохновляющее руководство. Высокие цели повышают ответствен-

ность и сознательность работников. В Medtronic, Merck и большинстве других фарма-

цевтических компаний цель формулируется как помощь больным и возвращение паци-

ентов к полноценной жизни; в компании Whole Foods Market (сети магазинов, торгую-

щих натуральными продуктами) целью служит улучшение питания и здоровья

человека; большинство Internet-компаний работают на создание глобального сообще-

ства и радикальное изменение облика мира.

• Информирование работников о финансовых показателях, стратегии, рабочих процедурах,

условиях рынка, действиях конкурентов. Обнародование подобных данных показывает

работникам, что им доверяют и от них ничего не скрывают. Отсутствие такой инфор-

мации мешает работникам выполнять свои обязанности, повышать квалификацию,

лишает их стимулов.

• Создание привлекательных условий труда. Наличие программ и условий, демонстри-

рующих заботу корпорации о работниках оказывает, как правило, положительное

влияние на трудовую атмосферу и производительность.

• Продвижение "своих" вместо приглашения "чужаков". Если работник видит, что он мо-

жет сделать карьеру в данной компании, у него не возникнет желания уйти к конкурен-

ту. Работодатель, видя старание работников, также не пожелает с ними расставаться.

Такой подход как нельзя лучше отражается на трудовых показателях. Кроме того, пер-

спективы служебного роста заставляют работников повышать квалификацию, осваи-

вать новые операции, приобретать новые знания.

• Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях

многонациональной, поликультурной среды. Менеджерам и работникам в странах, чьи тра-

диции, ценности и практика бизнеса отличаются от их собственных, редко удается вне-

дрить стандартные методы управления. Единственный принцип, который необходимо

последовательно и настойчиво внедрять, — это принцип ценности для организации всех

сотрудников, какой бы национальности и культуре они ни принадлежали, и абсолютной

недопустимости дискриминации на почве расовых признаков, пола или культуры.

Источники. Списки 100 компаний

—

лучших мест работы в США (журнал Fortune за 1998, 1999 и 2000 годы);

Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, "Putting People First for Organizational Success", Academy of Management I

Executive, May 1999, p. 37—45; Linda K. Stroh, Paula M. Caligiuri, "Increasing Global Competitiveness

through Effective People Management", Journal of World Business, Spring 1998, p. 1-16.

Баланс поощрений и наказаний

Если структура мотиваций и поощрений компании порождает напряженность, внутреннюю

конкуренцию, неопределенность и страх, от этого страдают моральный климат и качество реа-

лизации стратегии. Многие компании на своем опыте убедились, что действия менеджеров по

улучшению реализации стратегии должны подкрепляться преимущественно положительными,

а не отрицательными стимулами, поскольку отношения сотрудничества и взаимопонимания

396 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

порождают со стороны работников энтузиазм, повышение эффективности труда, инициатив-

ность, тогда как командно-репрессивные меры (явные или подразумеваемые) порождают со-

противление, противодействие и озлобление. Тем не менее, неблагоразумно полностью отказы-

ваться от давления на отдельных работников и коллективы, а следовательно, и от вызываемых

ими напряженности и беспокойства. Вряд ли атмосфера всеобщего благодушия на рабочем

месте ведет к превосходной реализации стратегии или стабильно высокой производительно-

сти.

Руководитель одного из крупных банков высказался так: "Мы целенаправленно поддер-

живаем определенный уровень напряженности. Даже победитель должен чувствовать, что

в любой момент может упасть'

124

. Высокоэффективной организации требуются сотрудники чес-

толюбивые, предпочитающие трудные задачи и нестандартные решения, считающие атмосферу

соперничества и высокой требовательности необходимым компонентом самореализации. Если

поощрение, карьерный рост и удовлетворение от работы не связаны напрямую с успешной

реализацией стратегии и достижением высоких трудовых показателей, призывы высшего ру-

ководства к повышению производительности останутся не услышанными.

Положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных, однако менеджмент

не должен полностью отказываться от давления на сотрудников для повышения произ-

водительности.

Связь системы поощрения и эффективности труда

Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации —

искренне поощрять и признавать заслуги работников и коллективов, достигших запланиро-

ванных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Стиму-

лы и поощрение — единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, за-

ставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании. Неумение пользо-

ваться этим инструментом ставит под вопрос реализацию стратегии компании. Увеличение

заработной платы, выплата премий, продвижение по службе, новая интересная работа, выра-

жение признательности и другие методы поощрения — сильнодействующие средства привле-

чения внимания и повышения лояльности, всегда вызывающие самое пристальное внимание

работников и устанавливающие стандарты поведения и производительности. С помощью

стимулов и поощрений создается личная заинтересованность работников в результатах труда

и эффективной реализации стратегии

Продуманная система поощрения — самое мощное средство в руках руководства для

повышения приверженности организации успешной реализации стратегии.

Система поощрений будет эффективной лишь в том случае, если напрямую связана с дос-

тижением стратегически значимых трудовых показателей. Такие показатели необходимо ус-

тановить для каждого структурного подразделения организации, менеджера, коллектива или

рабочей группы и (желательно) для каждого работника, причем показатели должны отражать

прогресс в реализации стратегии. Если стратегическая цель компании состоит в том, чтобы

стать поставщиком дешевых услуг, должны поощряться действия и результаты, ведущие

к снижению издержек. Если компания избрала стратегию дифференциации за счет высокого

качества и уровня обслуживания, работников поощряют за достижение таких показателей,

как нулевой уровень брака, снижение потребности в ремонте изделия, низкое количество жа-

лоб клиентов, быстрая обработка и исполнение заказов. Если компания запланировала рост

Цитируется по книге John P. Kotter, James J. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York:

Free Press, 1992), p. 91.

Аргументы в пользу противоположного мнения см. в статье Affie Kohn, "Why Incentive Plans Cannot

Work", Harvard Business Review, September-October 1993, p. 54-63.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 397

за счет выпуска инновационных товаров, стимулирование зависит от процента доходов

и прибыли, полученных от внедрения новых товаров.

Главным критерием качества работы всех сотрудников, коллективов и подразделе-

ний должно стать достижение плановых показателей, отражающих прогресс в реали-

зации стратегии.

Одним из важнейших факторов успеха многих известных компаний, например Southwest

Airlines, W.L. Gore & Associates, Bank One, Nucor Steel, Lincoln Electric, Wal-Mart, Remington Products,

Mary Kay Cosmetics, стали системы поощрения, побуждающие сотрудников прилагать все усилия

для успешной реализации стратегии и повышения конкурентоспособности компании. В Bank One

(одном из 10 крупнейших банков США с коэффициентом окупаемости инвестиций гораздо

выше среднеотраслевого), важнейшее конкурентное преимущество которого — неизменно вы-

сокий уровень удовлетворения клиентов, именно этот показатель возглавляет список стратеги-

ческих приоритетов. Чтобы повысить заинтересованность работников в максимально полном

удовлетворении клиентов, Bank One связал ставки заработной платы в филиалах с уровнем удов-

летворенности клиента: чем выше уровень удовлетворенности по филиалу, тем выше ставка.

Другими словами, от принципа равной оплаты за одинаковую работу Bank One перешел к рав-

ной оплате за одинаковые показатели работы. Таким образом Bank One сосредоточил внимание

работников филиалов на удовлетворении клиентов и предвосхищении их запросов.

Стратегическая цель компании Nucor — сохранить свое положение единственного низкоза-

тратного производителя стали. Поскольку затраты на оплату труда составляют существенную

долю производственных издержек, реализация стратегии лидерства по издержкам требует сни-

жения трудозатрат на тонну стали по сравнению с конкурентами. Руководство компании Nucor

разработало систему поощрений, направленную на повышение производительности труда

и снижение трудозатрат на тонну продукции, решив превзойти по этим показателям конкурен-

тов.

На каждом предприятии компании были сформированы рабочие бригады (каждая со своим

рабочим заданием); вместе с представителями бригад руководство определяет еженедельные

контрольные показатели производительности для каждой из них. Оклад каждого работника

примерно соответствует среднему уровню заработной платы на аналогичных предприятиях

в регионе, однако рабочие Nucor получают еще и премию — 1% зарплаты за каждый процент пе-

ревыполнения плана. Премии выплачиваются раз в две недели на основании показателей пре-

дыдущего периода. Такая система премирования позволила компании Nucor достичь уровня

производительности труда, на 10—20% превышающей среднюю по отрасли, и обогнать таких

гигантов, как U.S. Steel и Bethlehem Steel. Кроме того, Nucor обходит конкурентов и по издерж-

кам, а работники компании (не объединенные в профсоюзы, в отличие от рабочих заводов-

конкурентов) стали самыми высокооплачиваемыми в сталелитейной отрасли США

Пример, приведенный во врезке "Ошибки политики поощрений в отделе претензий стра-

ховой компании", ясно показывает, что вознаграждение и поощрение, не связанные непо-

средственно с успешной реализацией стратегии, снижают эффективность организации и ве-

дут к распылению времени и сил на стратегически второстепенные действия.

Ошибки политики поощрений в отделе претензий страховой

компании

Неправильная политика поощрений в отделе по рассмотрению заявлений о выплате меди-

цинской страховки одной крупной страховой компании привела к тому, что компания,

рассчитывая стимулировать поведение одного типа, на самом деле поощряла совсем другое

поведение. Руководство хотело, чтобы работники аккуратнее относились к оплате заявле-

ний на страховое возмещение хирургических операций. Для этого была введена система

j подсчета возвращенных чеков и жалоб владельцев полисов. Однако у работников отдела

398

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

претензий постоянно возникала одна и та же проблема: по принесенным от врачей справ-

кам они не могли определить, к какому из двух типов хирургических операций, которые

оплачивает компания, относится перенесенная клиентом. Для уточнения работники отде-

ла могли бы обратиться с письмом к врачу, чтобы он пояснил справку, однако на это тре-

бовалось время, а руководство требовало, чтобы страховка оплачивалась в течение одного-

двухдней. В результате отдел претензий стал работать под девизом: "В случае сомнений —

оплатить". Таким образом, создавалось впечатление, что сотрудники стали работать лучше

(поскольку количество жалоб от владельцев полисов уменьшилось), однако компания ста-

ла нести убытки из-за увеличения объема выплат.

Проблему усугубляла и принятая в компании система поощрения, предусматривающая

выплату (раз в полгода) премии в размере 5% от заработной платы "лучшим" работникам,

— "хорошим" (большинство работников, не достигших уровня "лучших", считались

"хорошими") и 3% — всем остальным. Одновременно начислялась премия в 1% за недо-

пущение переплаты. Неудивительно, что работники относились с безразличием к перспек-

тивам увеличения премии на 1% за отсутствие ошибочных переплат и изо всех сил стара-

лись боролись за звание "лучший".

Кроме того, существовало правило, согласно которому сотрудники лишаются премии, ес-

ли в течение предыдущего шестимесячного периода они не менее трех раз отсутствовали

на работе или опаздывали. Компания требовала соблюдения правил распорядка, надеясь,

что это повысит производительность. Но запрет на прогулы и опоздания не было столь

строгим, как могло показаться, поскольку учитывалось количество прогулов, а не прогу-

лянных дней — отсутствие на работе в течение недели засчитывалось как один прогул,

сколько бы дней работник ни прогуливал — один или десять. Длительность прогула огра-

ничивалась лишь тем, что при отсутствии на работе в течение определенного времени ра-

ботнику должно выплачиваться пособие по болезни (вместо обычной заработной платы).

Сотрудникам со стажем в 20 лет и больше компания выплачивала пособия по болезни

в размере 90% их заработной платы.

Источник. Steven Kerr, "On the Folly of Rewarding A While Hoping for B", Academy of Management

Executive, February 1995, p. 11.

Нельзя поощрять за достижение одних показателей в надежде достичь других.

Поощрение за результат, а не за исполнение должностных

инструкций

Чтобы система стимулирования действительно способствовала реализации стратегии и была

действенной, компания должна поощрять достижение результатов, а не исполнение предписан-

ных обязанностей. Работники должны работать над достижением поставленных целей, а не от-

бывать рабочее время. В корне неправильной следует считать практику управления, при кото-

рой поощрение увязывается с удовлетворительным исполнением должностных инструкций

Исполнение своих прямых обязанностей и достижение намеченных результатов — не одно и то

же,

ведь усердный труд, соблюдение графика и добросовестное исполнение предписанных обя-

занностей не гарантируют достижения результатов. (Любому студенту известно, что чтение лек-

ций преподавателем и их посещение студентами не означает, что последние чему-то научились.

Проведение и посещение лекций — это действие, полученные знания — результат. Учеб-

См.

статьи Steven Kerr, "On the Folly of Rewarding A While Hoping for B", Academy of ManageTent

Executive, February 1995, S. Kerr, "Risky Business: The New Pay Game", Fortune, July 22, 1996, p. 7-14; Steven

Kerr, "Risky Business: The New Pay Game", p. 93—96; Doran Twer, "Linking Pay to Business Objectives", Journal

of Business Strategy, July—August 1994, p. 15-18.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 399

ные заведения, несомненно, были бы совсем другими, если преподавателям платили бы за

результат, т.е. за уровень знаний студентов, а не за действия, т.е. преподавание.)

Результаты,

которых надо достичь, — показатель, на котором основывается поощре-

ние,

— должны связываться с успешной реализацией стратегии и высокой эффектив-

ностью компании.

Материальное стимулирование руководителей высшего уровня, как правило, зависит от

прибыльности компании (рост доходов, окупаемость инвестиций, повышение доходности ак-

тивов, экономическая добавленная стоимость), динамики котировок акций компании

и других показателей, например доли рынка компании, качества товаров, удовлетворения

клиентов, повышения конкурентоспособности, улучшения перспектив компании. Стимули-

рование руководителей подразделений, коллективов и работников может зависеть от дости-

жения определенных трудовых показателей, тесно связанных с их сферой ответственности.

На этапе производства материальное стимулирование обычно определяется издержками на

единицу продукции, соблюдением графика производства и отгрузки, процентом брака, коли-

чеством простоев по причине трудовых споров и отказов оборудования и пр. В торговле

и маркетинге применяются стимулы за достижение запланированного объема продаж в де-

нежном выражении или единицах товара, увеличение доли рынка, охват целевых клиентов,

успешное внедрение новых товаров, сокращение жалоб клиентов, увеличение количества но-

вых клиентов, высокий уровень удовлетворения потребителей. Выбор критериев качества, на

которых основывается материальное стимулирование, зависит от ситуации, т.е. финансовых

и стратегических целей компании, условий достижения стратегического и конкурентного ус-

пеха, конкретных результатов, которые надо достичь для успешной реализации стратегии.

Принципы материального поощрения

На примере рассмотренных выше концепций и опыта компаний можно сформулировать

основные принципы материального стимулирования, способствующего успешной реализа-

ции стратегии.

1. Вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную

часть пакета компенсаций. Чтобы поощрение возымело действие, сумма вознаграждения

должна составлять не меньше 10-12% базового оклада. Премии в размере 20% оклада

и больше весьма заманчивы и способны значительно повысить трудовые показатели ра-

ботников и целых коллективов. Премии в размере меньше 5% оклада оказывают слабое

стимулирующее воздействие. Кроме того, премии за высокие показатели работы должны

существенно превышать премии за средние показатели, а те, в свою очередь, — заметно

превосходить премии за более слабые результаты.

2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только

высшее руководство. Не стоит надеяться, что менеджеры среднего и низового звеньев и ра-

ботники будут усердно трудиться над выполнением плана только для того, чтобы высшие

руководители получили большие премии.

3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Если запланированные пока-

затели недостижимы или результаты работника (коллектива) оцениваются приблизитель-

но и не документируются должным образом, система поощрения не будет действенной.

4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые на-

мечены в стратегическом плане. Не следует вознаграждать работников за незапланирован-

ные достижения, поскольку они воспринимаются как "незаслуженные". Поощрение по

показателям, не связанным напрямую с реализацией стратегии, сигнализирует о том, что

либо стратегический план не проработан должным образом (в нем не учтены важные трудо-

вые показатели), либо реальные цели руководства не соответствуют стратегическому плану.

400 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента