Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Компания Cloud 9 Shuttle

Cloud 9 Shuttle, самая большая в Сан-Диего компания по транспортному обслуживанию

аэропортов, была создана в 1994 году "на руинах" компании-предшественницы, диспетче-

ры которой предоставляли потребителям информацию о местонахождении их грузов с по-

мощью магнитиков, укрепляемых на картах. Данные клиентов хранились в бумажном виде

в папках-скоросшивателях, и когда клиенты звонили, чтобы сделать заказ, их ожидала

весьма длинная процедура.

Новые владельцы хорошо представляли себе, какой должна быть их компания, с учетом

того,

что при ограниченных ресурсах надо повысить качество обслуживания и снизить за-

траты. Они решили максимально использовать достижения технологии, в том числе сото-

вую связь, с помощью которой приемщики заказов и диспетчеры круглосуточно контро-

лируют местоположение любого транспортного средства Cloud 9 Shuttle в округе Сан-Диего

и выводят данные на экраны компьютеров; система распознает скорость и направление

движения каждого автомобиля, а также улицу и ближайший перекресток.

Были установлены новые информационные системы, объединившие функции резервиро-

вания мест, отгрузки и оплаты, для улучшения обслуживания клиентов и предоставления

руководству ключевых показателей — количество пассажиров в час, выручка каждого из

водителей в час, количество пассажиров на галлон топлива и т.д. Эта информация исполь-

зуется для контроля издержек и составления графика для водителей — время работы води-

телей сократилось на 11%, а их доходы увеличились на 7%.

Новые системы и методы работы, в соединении с расширением полномочий работников,

обучением и прогрессивной корпоративной культурой, позволили Cloud 9 Shuttle увеличить

парк автомобилей до 100 единиц (компания-предшественница, при своих методах работы,

не могла себе позволить больше 60 автомобилей), утроить доходы и работать с прибылью.

Компания Amalgamated Sugar

Amalgamated Sugar занимается производством сахара из сахарной свеклы. Эффективность

этого бизнеса зависит от количества сахара, который компания сможет извлечь из свеклы,

после чего та перерабатывается в патоку. Сахар продается по цене 550 долл. за тонну, а пато-

ка — по 75 долл. за тонну, так что стимул для повышения уровня выработки сахара высок.

Инженеры компании Amalgamated Sugar разработали и запатентовали управляемый ком-

пьютером сепаратор, извлекающий из свеклы даже тот сахар, более 80% которого в обыч-

ных условиях уходит в побочный продукт — патоку.

Для достижения максимальной производительности Amalgamated Sugar также разработала

и внедрила на всех своих четырех предприятиях компьютерную технологию, с помощью

которой ежедневного выполняется 1500 лабораторных анализов. Представители компании

также разработали программное обеспечение, которое помогло свекловодам стандартизи-

ровать свою деятельность и применять передовые агротехнические технологии.

Руководство Amalgamated считает, что постоянная инновационная деятельность компании

и применение передовых технологий позволили ей войти в число самых эффективных пе-

реработчиков сахарной свеклы в мире.

Компания Great Plains

Компания Great Plains со штаб-квартирой в Фаргоу, штат Южная Дакота, — ведущий по-

ставщик программного обеспечения для управления предприятиями среднего размера.

Ежегодные доходы компании составляют приблизительно 135 млн. долл., в ней работает

почти тысяча сотрудников, в 1999 году она заняла 15 место в списке 100 лучших компа-

ний — лучших мест для работы в США. Она стала лауреатом премий за лучшие методики

повышения удовлетворения клиентов, стимулирования и поддержки работников.

Руководство Great Plains исходит из того, что превосходное качество обслуживания клиен-

та— ключевой фактор успеха в разработке программного обеспечения для управления

предприятиями. В 1987 году для быстрого решения неотложных проблем клиентов Great

Plains ввела "гарантированные сроки ответа", стремясь превзойти ожидания клиента в от-

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 381

ношении быстрого обслуживания и технической поддержки. Хотя работники отдела об-

служивания клиентов Great Plains ежемесячно обрабатывают больше 20 тыс. запросов

(большинство их которых касаются практического применения и повышения производи-

тельности), они укладываются в гарантированные сроки ответа более чем в 99% случаев.

В 1998 году компания побила собственный рекорд, обслужив свыше 250 тыс. запросов

клиентов и ни разу не нарушив гарантированного срока ответа.

В числе основных ориентированных на работников методик — автоматизированный про-

цесс управления производительностью, мероприятия по поощрению лучших работников,

возможность приобретения акций компании всеми работниками, создание пунктов быто-

вого обслуживания для работников (например, химчистки), скидки при посещении спор-

тивных залов и розничных магазинов, гибкий график работы, предоставление оплачивае-

мого творческого отпуска. Кроме того, компания принципиально не проводит политику

сокращения штата. Работники ощущают себя "одной семьей". По словам одного из них,

"работа — это скорее приятное времяпрепровождение с друзьями, чем рутинный труд".

Источник. Материалы в журнале Fortune о 100 компаниях — лучших местах работы в США, January 12,

1998,

и January 10, 2000.

Всеобщее управление качеством в контексте

непрерывного совершенствования

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совер-

шенствованием лучших методик привело менеджеров к осознанию значимости перестрой-

ки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM)

и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управление качеством — это

постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100%-ное качество выполнения каждого за-

дания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная

организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиен-

та. Первые программы повышения качества внедрялись на промышленных предприятиях,

в основном на этапах производства и сборки, а также в банках, в компаниях торговли по

каталогам, в сфере обслуживания. Нередко интерес к всеобщему повышению качества

возникает у руководителей на семинарах по TQM, при ознакомлении со специальной ли-

тературой, при общении с коллегами, успешно применившими прогрессивные методики

TQM в своих компаниях. Интерес к TQM обычно обусловлен проблемами качества и удов-

летворения клиентов и обострением конкуренции. По данным опросов, свыше 95% про-

мышленных компаний и 70% компаний в сфере обслуживания применяют те или иные

программы всеобщего управления качеством

. По данным другого опроса, 55% американ-

ских и 70% японских высших руководителей используют данные о повышении качества

как минимум раз в месяц при оценке общей эффективности компании

. Известно, что 93%

из 500 крупнейших компаний США реализуют разные программы TQM с 1992 года, а про-

веденный в 1998 году журналом Fortune опрос более 4000 менеджеров в 15 странах показал,

что в 1997 году TQM применяли почти 60% менеджеров. По мнению аналитиков, именно

TQM обеспечило глобальный успех японским компаниям в производстве высококачест-

венных товаров. В табл. 12.1 представлено несколько программ TQM и критерии отбора

кандидатов на Национальную премию качества им. Малкольма Болдриджа.

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, "Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance

Measures, and Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991, p. 303; Darrell K. Rigby, "What's To-

day's Special at the Consultant's Cafe?", Fortune, September?, 1998, p. 163.

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, "Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance

Measures, and Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991, p. 303

382

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Таблица 12.1. Программы TQM и критерии отбора кандидатов на премию Малколь;

ма Болдриджа за 1992 год

14 принципов

Деминга

Триада

Джурана

этапов

Кросби

1. Постоянство целей

2. Новая философия качества

Отказ от массового контроля

4. Отказ от сотрудничества на

основе цен

Совершенствование бизнес-процессов

6. Обучение работников

7. Благоприятный стиль руководства

8. Избавление от страха

Разрушение барьеров между

людьми и предприятиями

10.

Упразднение лозунгов и призывов

11.

Отказ от жестко установленных норм

12.

Гордость мастерством

13.

Поощрение самообразования

14.

Приверженность руководства идее

качества

1. Планирование качества

• Постановка целей

• Определение потребителей

и их потребностей

• Разработка товаров и

бизнес-процессов

2. Контроль качества

• Оценка производительности

• Сравнение с поставленными

целями и необходимые

корректировки

Повышение качества

• Создание инфраструктуры

• Разработка проектов,

назначение исполнителей

• Обеспечение ресурсами,

обучение работников

• Создание механизмов

контроля

1. Приверженность руководства

идее качества

2. Команды по повышению качества

Измерение качества

4. Подсчет стоимости качества

Информирование подчиненных о

стоимости некачественной работы

6. • Корректирующие действия

Комитет нулевого брака

8. Обучение наставников

9. Проведение "дней нулевого брака"

10.

Постановка целей

11.

Устранение причин брака

12.

Признание передовиков

13.

Советы качества

14.

Повторение вышеперечисленного—у

программы качества нет завершения

Критерии отбора кандидатов

на премию Болдриджа (по

тысячебалльной

системе)

Руководство (90 баллов)

• Руководители высшего уровня

• Управление, ориентированное на качество

• Общая ответственность

Информация и анализ (50 баллов)

• Масштаб улучшений и управление качеством,

показатели деятельности

• Сравнение с конкурентами и эталонными показателями

Стратегическое планирование качества (60 баллов)

• Качество и процесс стратегического планирования

• Планы по качеству

эффективности

Развитие и управление трудовыми ресурсами

(150 баллов)

• Управление трудовыми ресурсами

» Участие работников

• Образование и профессиональная подготовка

работников

• Производительность труда работников и поощрение

передовиков

• Благосостояние работников и моральный климат

в компании

Управление качеством бизнес-процессов (140 баллов)

• Разработка и внедрение товаров и услуг

• Менеджмент процессов

—

производство и доставка

• Менеджмент процессов

—

организация и поддержка

• Качество поставщика

• Оценка качества

Качество и операционные показатели (ISO баллов)

• Качество товаров и услуг

• Деятельность компании

• Бизнес-процессы и службы поддержки

• Качество поставщика

Ориентация на потребителя и удовлетворение потребителя

(300 баллов)

• Взаимоотношения с потребителями

• Ориентация на потребителя

• Приверженность удовлетворению запросов потребителей

• Результаты удовлетворения потребителей

• Сравнительные характеристики удовлетворения

потребителей

• Перспективы и ожидания

Источник. Thomas С. Powell, "Total Quality Management as Competitive Advantage", Strategic Manage-

ment Journal, January 1995, p. 18, M. Walton, The Denting Management Method (New York: Pedigree, 1986);

J. Juran, Juran on Quality by Design (New York: Free Press, 1992); Philip Crosby, Quality is Free: The Act of Making

Quality

Certain

(New York: McGraw-Hill, 1979); S. George, The Baldrige Quality System (New York: Wiley, 1992).

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 383

Обычно программы всеобщего управления качеством направлены

на

повышение качества

товаров

обслуживания, однако

они

необходимы

и в

других сферах деятельности:

подборе

кадров, выписывании счетов, НИОКР, инжиниринге, бухгалтерском учете

отчетности,

ин-

формационных системах),

на

которые потребитель

не

воздействует напрямую, требуя повыше-

ния качества. Внедрение лучших методик

программ непрерывного совершенствования влияет

на

всю

корпоративную культуру

каждый аспект деятельности организации

(в

табл.

12.2

пред-

ставлены типичные характеристики большинства программ TQM)

. Цель программ

TQM

—

привить энтузиазм

стремление

надлежащему выполнению заданий

во

всей организации

сверху вниз.

Для

этого применяется,

частности, японская система кайзен

—

постоянное

со-

вершенствование "малыми шагами"

за

счет каждодневных небольших улучшений. Всеобщее

управление качеством

— это

бесконечный процесс,

не

имеющий завершения. Цель менеджмен-

та

—

раскрыть внутренний потенциал каждого работника, реализовать

его

желание трудиться

с максимальной отдачей

на

пользу компании

и тем

самым инициировать постоянное повыше-

ние эффективности

звеньях цепочки ценности. Принципы

TQM

утверждают,

что

совершенст-

ва

не

бывает

каждый работник должен участвовать

улучшении процессов

организации

в целом.

Во

врезке "Компания Motorola: программа качества

непрерывного совершенствова-

ния" рассказывается

об

успехе компании Motorola

реализации собственной программы

TQM.

Таблица

12.2.

Двенадцать общих принципов программ всеобщего качества

и постоянного совершенствования

1. Вдумчивое руководство: постоянная и непоколебимая приверженность менеджеров высшего уровня идеям

корпоративной культуры, именуемой всеобщим управлением качества, непрерывным совершенствованием

или

борьбой

за

качество

2. Внедрение

разъяснение программ TQM

помощью формулировки миссии

корпоративных лозунгов

Налаживание взаимоотношений

потребителями: изучение и удовлетворение потребностей клиентов

(как

внутри,

так и вне

компании)

4. Налаживание взаимоотношений

поставщиками: тесное

конструктивное сотрудничество

поставщиками

(особенно если

это

единственный источник важнейших компонентов) для обеспечения бесперебойных

поставок ресурсов, необходимых для полного удовлетворения конечных потребителей продукции.

Внедрение передового опыта: поиск

использование прогрессивных методик конкурентов

6. Расширение обучения: распространение принципов

TQM,

навыков работы

команде

решения проблем

7. Открытая организация: минимальный штат работников, расширение полномочий рабочих команд, открытые

горизонтальные взаимосвязи, отказ

от

традиционной иерархической структуры

8. Расширение полномочий работников: усиление роли работника

разработке

планировании, предоставление

большей свободы

при

принятии решений

Система нулевого брака: выявление недостатков на месте возникновения вместо системы контроля

устранения недостатков

10.

Гибкое производство (только

компаниях-производителях): поставки точно

срок, гибкое автоматизированное

производство, типовое проектирование, статистическое управление технологическими процессами

и пр.

11.

Совершенствование технологических процессов: уменьшение отходов

сокращение времени

производственных циклов

помощью анализа процессов, выполняемых смежными подразделениями

12.

Измерение: ориентация на достижение цели

настойчивый поиск данных при постоянном проведении оценки

показателей работы, зачастую

использованием статистических методов.

Источник. Thomas

С.

Powell, "Total Quality Management

Competitive Advantage", Strategic

Management Journal, January 1995,

p. 19.

Изменения

рабочей атмосфере

корпоративной культуре

результате внедрения программ

TQM,

описываются

статье Robert

Т.

Amsden, Thomas

Ferratt, Davida

Amsden,

"TQM:

Core Paradigm

Changes", Business Horizons, November-December 1996,

p. 6-14.

384

Часть i. Концепции и методики стратегического менеджмента

Повышение качества в настоящее время стало неотъемлемой частью глобальных

стра-

тегий,

главная цель которых - бездефектное производство, превосходное качество из-

делий и обслуживания, а также полное удовлетворение клиентов.

Компания Motorola: программа качества и непрерывного

совершенствования

Компания Motorola — один из мировых лидеров во внедрении методов повышения качест-

ва, основанных на постоянном совершенствовании. Проблемами качества Motorola вплот-

ную занялась в 1987 году, в 1988 году стала одним из первых лауреатов Национальной пре-

мии качества им. Малкольма Болдриджа и с тех пор сделала борьбу за совершенствование

процессов частью своей корпоративной политики.

В компании Motorola вопросы непрерывного совершенствования актуальны всегда и стали

одним из ключевых компонентов стратегии. В 1987 году Motorola приступила к реализации

стандарта качества six-sigma, означающего, что на миллион производственных операций

приходится меньше 3,4 некачественных. За прошедшие 11 лет компания Motorola достигла

замечательных результатов.

• Производительность возросла в среднем на 12,3% в год.

• Издержки по причине брака снизились более чем на 84%.

• Устранено 99,7% недостатков производственных процессов.

• Сэкономлено больше 11 млрд. долл. издержек производства.

Вводя стандарт six-sigma, компания установила и стандарт профессионального мастерства

под названием "Черный пояс". Сегодня в компании Motorola работает множество опытных

специалистов, которые сами работают с высочайшим уровнем качества и стимулируют

других работников. Благодаря этому в компании налажено практически бездефектное

производство. В 1999 и 2000 годах благодаря программам повышения качества и сокращения

j времени производственных циклов Motorola кардинально усовершенствовала производст-

венные процессы и добилась сокращения времени на разработку и выведение на рынок но-

вых товаров. Программы повышения качества разных подразделений были объединены

в единую корпоративную и стали основой новой концепции компании — не просто удовле-

творять клиентов, а доставлять им удовольствие качеством товаров и обслуживания Motorola,

Главную роль в обучении работников играет университет Motorola, который стал центром

по распространению передовых методик повышения качества и непрерывного совершен-

ствования. Университет проводит 10 курсов подготовки по теории и практическому при-

менению стандарта six-sigma, семинары для менеджеров высшего уровня, а также проекты

по внедрению стандартов качества.

Для поддержки корпоративной культуры всеобщего качества в рамках всех подразделений

корпорации, расположенных в разных странах мира, проходит круглогодичный конкурс

коллективов на лучшее удовлетворение потребителей. Цель этого конкурса — выявление

коллективов, достигших самых впечатляющих успехов в совершенствования внутренних

бизнес-процессов, повышении качества продукции, экономии средств, удовлетворении

потребителей. Приняты меры для скорейшего распространения лучших методик по всем

подразделениям Motorola. Ежегодно в конкурсе принимают участие свыше 4000 коллекти-

вов,

т.е. около 40 тысяч человек из 107 тысяч работников компании Motorola. По итогам

предварительного судейства отбирается 24 коллектива из разных стран мира. Работников

приглашают в Чикаго, где каждый коллектив проводит 12-минутную презентацию для ко-

миссии, в которую входят 15 высших руководителей компании; 12 коллективов награжда-

ются золотыми медалями и 12 — серебряными.

Источники. Годовой отчет компании Motorola за 1988 год, Web-сайт компании (www.motorola.com);

Barnaby J. Feder, "At Motorola, Quality Is a Team Sport", New York Times, January

21,

1993, p. CI, C6.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 385

Эффективное применение методик всеобщего управления качеством и непрерывного со-

вершенствования — ценный актив в портфеле ресурсов компании. Он служит источником

конкурентно значимых возможностей (в дизайне товара, времени производства, издержках,

качестве и надежности изделий, обслуживании, удовлетворении клиента) и конкурентного

преимущества

. Программы повышения качества и непрерывного совершенствования, как

и создаваемые в течение длительного времени организационные возможности, относятся

к категории ресурсов компании, не поддающихся копированию конкурентами. Действитель-

но,

конкуренты могут внедрить передовые методики, инновационные процессы и стандарты

качества, но все это бесполезно, если в компании нет культуры всеобщего качества, глубокого

понимания и приверженности менеджмента принципам бездефектного производства. Успеш-

ное внедрение программ TQM требует времени и постоянных усилий руководства; некоторые

менеджеры и работники сопротивляются программам TQM, считая их идеологической пропа-

гандой или причудами начальников. Повышение качества — затратный процесс (на обучение

работников требуются немалые средства) и редко быстро окупается. В целом, окупаемость во

многом зависит от того, насколько менеджмент компании преуспеет в создании корпоративной

культуры, благоприятной для внедрения и развития идей всеобщего повышения качества.

Налаженный процесс непрерывного совершенствования в конкурентно значимых

звеньях цепочки ценности — важнейший конкурентный актив и ресурс компании.

Различие между TQM и реинжинирингом

Передовые методики, реинжиниринг бизнес-процессов, непрерывное усовершенствова-

ние направлены на повышение эффективности и снижение издержек, повышение качества

товаров и более полное удовлетворение клиента. Главное различие между реинжинирингом

бизнес-процессов и всеобщим управлением качеством заключается в том, что реинжиниринг

представляет собой разовое повышение эффективности на 30—50%, a TQM — это непрерыв-

ный прогресс совершенствования, не имеющий завершения. Два этих подхода к повышению

производительности компании не являются взаимоисключающими; целесообразно применять

их вместе. Начать можно с реинжиниринга, обеспечив, таким образом, базу для дальнейшего

улучшения бизнес-процессов. Внедрение на следующем этапе программ повышения качества

позволяет стабильно повышать эффективность компании. Такой подход к изменению органи-

зации напоминает марафон, когда первые круги вы пробегаете с максимальной скоростью,

а на оставшейся дистанции рассчитываете скорость и силы, чтобы выдержать всю гонку.

Реинжиниринг предполагает разовое и значительное усовершенствование, а програм-

мы всеобщего управления качеством — длительное и постепенное.

Преимущества внедрения передовых методик

и непрерывного усовершенствования

Проведенные исследования показывают, что одни компании выигрывают от реинжини-

ринга бизнес-процессов и программ TQM, а другие — нет

. Как правило, самую ощутимую

отдачу получают компании, считающие программы повышения эффективности не самоце-

лью,

а средством улучшения реализации стратегии. Плохо, если реинжиниринг и внедрение

Thomas С. Powell, "Total Quality Management as Competitive Advantage", Strategic Management Journal 16

(1995),

p. 15-37. См. также Richard M. Hodgetts, "Quality Lessons from America's Baldrige Winners", Business

Horizons, July-August 1994, p. 74-79; Richard

Reed,

David

Lemak, Joseph C. Montgomery, "Beyond Process: TKM

Content and Firm Performance", Academy of Management Review, January 1996, p. 173—202.

См., например, статью Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade "How to Make Reengineering Really Work",

Harvard Business Review, November-December 1993, p. 119—131.

386 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

передовых методик

и TQM

менеджеры рассматривают

как способ

кардинально улучшить

по-

ложение компании. Чаще

всего при

таком подходе менеджеры пытаются усовершенствовать

процессы управления,

не

затрагивая стратегии.

этом

состоит

их

ошибка. Внедрение пере-

довых

методик,

TQM и

реинжиниринг должны стать частью масштабных преобразований

по

улучшению реализации стратегии. Только стратегический план позволяет понять, какие звенья

цепочки ценности

показатели эффективности действительно значимы

для

компании. Стра-

тегическое видение обеспечивает

тот

контекст,

котором любые преобразования приобрета-

ют смысл

точки зрения общей эффективности подразделений

успешной конкуренции.

Если эталонные методики, реинжиниринг

и TQM не

будут частью широкомасштабных

преобразований, направленных

на

совершенствование реализации стратегии

повы-

шение эффективности бизнеса,

они

утратят свой потенциал

превратятся

меры

по

улучшению управления,

не

затрагивающие стратегию.

Чтобы получить максимальную отдачу

от

внедрения передовых методик, реинжиниринга

TQM,

менеджеры должны четко сформулировать показатели успешной реализации стра-

тегии, например: минимальный уровень брака, процент своевременных поставок, снижение

издержек

по

сравнению

конкурентами, уменьшение жалоб потребителей

повышение

уровня удовлетворения, сокращение производственных циклов, повышение доли доходов

от

продажи новых товаров.

На

основе эталонных показателей (лучших

отрасли

и в

мире) руко-

водство разрабатывает контрольные показатели эффективности

формулирует глобальные

цели

для

каждого звена цепочки ценности компании.

Вслед

за

этим менеджмент должен создать корпоративную культуру всеобщего качества

и воспитать

работников стремление

достижению целей

показателей, которых требует

стратегия.

Для

этого

от

руководства требуется следующее

• Зримая, недвусмысленная

постоянная приверженность идеям всеобщего качества

и непрерывного совершенствования,

также постановка конкретных, измеримых

це-

лей

этой сфере.

• Мобилизация работников

на

борьбу

за

качество

помощью организационных

мер,

в частности:

- прием

на

работу только

тех

кандидатов, которые продемонстрировали желание

уме-

ние работать отлично;

- организация обучения работников;

- создание условий,

при

которых каждый член коллектива стремится работать лучше

и полностью раскрыть свой потенциал

(для

этого коллективы должны быть много-

функциональными

самоуправляемыми);

- систематическое

регулярное поощрение

награждение отдельных работников

и коллективов;

- предотвращение брака (надлежащее выполнение задания

первого раза) вместо сис-

темы контроля (принятия

мер по

исправлению ошибок).

• Расширение полномочий работника

по

совершенствованию товаров

процессов

зоне

его ответственности; тогда этим

не

придется заниматься вышестоящим менеджерам.

• Использование электронных систем компании

для

немедленного ознакомления всех

за-

интересованных сторон

новыми передовыми методиками,

что

ускоряет обмен передо-

вым опытом

и его

внедрение.

Judy

Olian, Sara

Rynes, "Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance

Measures,

and

Stakeholders", Human Resource Management, Fall 1991,

305-306, 310-311.; Paul

Goodman,

Eric D. Darr, "Exchanging Best Practices Information through Computer-Aided Systems", Academy

Management

Executive,

May

1996,

p. 7.

Глава 12. Управление организацией

для

успешной реализации стратегии

387

• Постоянное разъяснение всем работникам необходимости совершенствования процессов

и повышения качества, чтобы опережать конкурентов и предвосхищать потребности клиентов.

Если намеченные меры по улучшению показателей работы соответствуют стратегии и все

члены организации (руководители высшего уровня, менеджеры среднего и низового звена, ря-

довые работники) участвуют в непрерывном совершенствовании, то рабочая атмосфера способ-

ствует реализации стратегии и достижению хороших показателей эффективности бизнеса.

СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ СТРАТЕГИИ

Творческие, инновационные системы поддержки стратегии могут стать основой конку-

рентного преимущества, если обеспечивают возможности, недостижимые для конкурентов.

Реализация стратегии невозможна без систем оперативной поддержки бизнеса. Southwest,

American,

United,

Delta и другие ведущие авиакомпании не могли бы предоставить пассажирам

первоклассного обслуживания, если у них не было бы компьютерной системы бронирования

мест, налаженной системы обслуживания багажа, проверенных программ технического об-

служивания самолетов. У FedEx создана внутренняя система связи, позволяющая координи-

ровать передвижение по всей стране 44,5 тыс. почтовых фургонов и обработку в среднем 3,2 млн.

почтовых отправлений в день. С помощью передовой системы управления полетами единст-

венный диспетчер FedEx руководит одновременно 200 самолетами компании, корректируя

планы полетов при изменении погодных условий или возникновении непредвиденных об-

стоятельств. Кроме того, FedEx разработала для своих клиентов компьютерную программу,

которая позволяет клиентам отслеживать передвижение почты с обновлением в режиме реаль-

ного времени (на Web-сайте FedEx и через локальные сети компаний-клиентов), создавать ад-

ресные книги и отчеты для потребителей, просматривать историю почтовых отправлений, упро-

стить выписку счетов, сократить складские запасы и соответственно издержки на управление,

закупать товары и услуги, а также быстрее реагировать на изменение спроса. Все системы ком-

пании FedEx поддерживают ее стратегию доставки отправлений в течение суток, усиливая ее

конкурентную позицию по отношению к компаниям UPS, Airborne Express и U.S. Postal Service.

В компании Otis Elevator разработана совершенная система поддержки под названием

OtisLine для координации технического обслуживания лифтов во всех США

. Операторы при-

нимают сообщения о неполадках, выводят информацию на экран компьютера и связываются

с ремонтниками с помощью системы персонального радиовызова. На основании анализа со-

общений о неисправностях специалисты выделяют стандартные причины неполадок и пере-

дают соответствующую информацию разработчикам и изготовителям оборудования, опера-

тивно изменяя техническую документацию и производственные процедуры, если те стано-

вятся причинами проблем. Кроме того, данные о неполадках и требуемом ремонте

передаются с неисправных лифтов непосредственно через установленные внутри мониторы

микрокомпьютеров, что ускоряет ремонт.

Компьютеры сети магазинов Wal-Mart ежедневно передают коммерческие данные в ком-

панию Wrangler, a Wrangler с помощью своего программного обеспечения интерпретирует их,

составляя партии джинсов требуемых размеров, фасонов и расцветок для отправки в магази-

ны с определенных складов; система способствует снижению затрат на организацию снабже-

ния и хранения и поддерживает поставки точно в срок

. Компания Domino Pizza установила

компьютеры в каждой торговой точке для упрощения оформления заказов, учета запасов,

оформления платежных ведомостей, учета движения денежных средств, благодаря чему ме-

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 186.

Stephan H. Haeckel, Richard L. Nolan, "Managing by Wire", Harvard Business Review, September—October

1993,

p. 129.

388 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

неджеры стали больше времени уделять надзору, обслуживанию клиентов и развитию бизне-

са". Многие телефонные компании, предприятия энергоснабжения и системы телевещания

имеют системы электронного мониторинга для мгновенного обнаружения прерывания сиг-

нала, повышая надежность своих услуг. В компании Mrs. Fields Cookies компьютерные систе-

мы каждый час отслеживают показатели реализации товаров и автоматически предлагают ва-

рианты изменения ассортимента и продвижения, чтобы повысить покупательский интерес.

Многие компании установили в своих внутренних сетях программы систематизации данных

о лучших методах работы для оперативного ознакомления и быстрого внедрения

(врезка

"Внедрение систем поддержки электронной коммерции ").

Внедрение систем поддержки электронной коммерции

Компании во всем мире спешат внедрять системы поддержки, позволяющие участво-

вать в одном или нескольких сегментах Internet-экономики и улучшить реализацию стра-

тегии. Инвестирование в системы поддержки, связанные с Internet, наблюдается в разных

направлениях деятельности.

• Создание привлекательных, простых в пользовании Web-сайтов и надежных серверных

мощностей.

• Создание систем электронного обмена данными продаж и поставок, обновляемых

в режиме реального времени.

• Разработка программного обеспечения и систем сбора и анализа данных электронных

продаж для "изучения рынка в режиме реального времени" и быстрого реагирования

на изменения потребительского спроса.

• Установка программного обеспечения и систем обслуживания платежей по кредитным

карточкам (при продажах уровня В2С) и электронной оплате счетов (при торговых

операциях уровня В2В).

• Установка аппаратного и программного обеспечения для автоматизации документо-

оборота, обработки заказов, выписки счетов клиентов и поставщиков, расчетов с кре-

диторами и других бухгалтерских функций, управления запасами сырья и готовой про-

дукции, снабжения и поставок. Компании Computer Associates, Oracle, Ariba, Siebel

Systems, i2 Technologies, немецкая компания SAP (самая большая в мире) поставляют

комплексное программное обеспечение, позволяющее объединить основные внутрен-

ние операции — закупку, бухгалтерский учет, производство, отгрузку, обработку зака-

зов,

общение с клиентами.

• Внедрение средств и систем складирования и отгрузки для быстрой и точной обработки

электронных заказов клиентов.

• Установка программного обеспечения, позволяющего клиентам в режиме реального

времени контролировать выполнение заказов и получать техническую поддержку и об-

служивание через Internet.

• Увеличение количества работников, подключенных к Internet и локальным сетям ком-

пании с тем, чтобы: использовать электронную почту в качестве главного средства

" James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 181.

Такие системы ускоряют организационное изучение, обеспечивая быструю, эффективную передачу

информации, создавая "организационную память" для сбора и хранения сведений о наилучших методах рабо-

ты,

и позволяют всем работникам организации обмениваться информацией и новейшими вариантами реше-

ний.

См. статью Paul S. Goodman, Eric D. Darr, "Exchanging Best Practices Information through Computer-Aided

Systems", Academy of Management Executive, May 1996, p. 7-17.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 389

внутренней и внешней переписки; обеспечить работникам оперативный доступ к необ- j

ходимым базам данных; обеспечить оперативную связь с внешними партнерами; опти-

мизировать связи с целевыми группами клиентов; усовершенствовать и ускорить внут- j

ренние бизнес-процессы.

Быстрое распространение технологий Internet и электронной коммерции кардинально

изменило внутреннюю деятельность компании и ее внешние связи — с поставщиками,

клиентами и партнерами. Поскольку Internet-революция только начинается, результат

трудно предсказать. Отметим лишь, что уже сегодня результаты этой революции невоз-

можно не заметить. Речь идет о значительном повышении производительности, снижении

издержек, реинжиниринге бизнес-процессов. Несомненно, передовые системы поддерж-

ки на основе электронных технологий повышают конкурентоспособность и возможности

компании в долгосрочной перспективе.

При надлежащем исполнении системы поддержки не только улучшают реализацию страте-

гии, но и усиливают организационные возможности компании, обеспечивая конкурентное пре-

имущество. Например, компания, избравшая стратегию дифференциации на основе качества,

расширяет свои возможности, внедряя системы обучения персонала методикам повышения ка-

чества, проверки качества изделия на всех этапах производства и соответствия стандартам каче-

ства всех отгружаемых изделий. Компания, стремящаяся лидировать по издержкам, повышает

конкурентоспособность, внедряя передовые методики и низкозатратные технологии. Быстро

растущие компании усиливают свои положение, принимая на работу профессионалов и повы-

шая уровень квалификации своих сотрудников, инвестируя в высокопроизводительные систе-

мы и инфраструктуру, что позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия. Внедрять

системы поддержки и расширять инфраструктуру нужно заблаговременно, еще до того, как они

фактически станут необходимыми. В таких отраслях, как аудит и менеджмент-консалтинг,

где работникам требуются новейшие технические разработки, компании должны организо-

вать регулярное обучение и повышение квалификации работников и обеспечить их возмож-

ностями получать новейшую информацию. Компании, делающие ставку на уникальное каче-

ство обслуживания клиентов, особое внимание должны уделять подготовке сотрудников,

в том числе навыкам общения, и установке современных информационных систем.

Внедрение информационных систем, контроля

производительности и механизмов управления

В сегодняшней бизнес-среде конкурентное преимущество получают компании, способные

получать самую актуальную информацию и обеспечить эффективное применение знаний.

Точная информация позволяет оптимизировать деятельность. Каждой организации

нужна система сбора и хранения данных, отслеживания ключевых показателей производи-

тельности, выявления проблем, поиска стратегически значимой информации. Телефонные

компании создали совершенные информационные системы для измерения качества сигна-

ла, контроля количества соединений, прерываний, ошибочных соединений, обнаружения

ошибок при выписке счетов и пр. Авиакомпании внедряют информационные системы

контроля задержек при посадке на борт, своевременности отправления и прибытия, вре-

мени обработки багажа, заявлений об утере багажа, запасов продуктов питания и напит-

ков,

случаев "двойных" билетов, задержек из-за техобслуживания и неисправностей. Сего-

дня практически все компании предоставляют персоналу отделов обслуживания оператив-

ный доступ к электронным базам данных, чтобы работники быстро передавали клиентам

запрашиваемую информацию и осуществляли индивидуальное обслуживание. Компаниям,

которые расширяют полномочия своих работников, необходимы системы измерения па-

390 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента