Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

характеризуют такие черты, как доминирование интересов групп и лиц над интересами ком-

пании, сопротивление переменам, ориентация на внутренние потребности компании. Такая

культура чаще всего становится предпосылкой к ухудшению показателей деятельности. В ус-

ловиях динамичной деловой среды оптимальна максимально адаптивная культура, поскольку

обеспечивает поддержку персонала корректировке действий в соответствии с меняющимися

условиями внешней среды. Трудовая атмосфера в компаниях с адаптивной культурой благо-

приятна для появления и внедрения новых идей, экспериментов, рационализации, новых

стратегий и методов работы при условии, что такие перемены не противоречат основным

ценностям и принципам. Одна из ключевых особенностей адаптивной культуры состоит

в том, что руководство высшего уровня искренне заботится о благе всех ключевых партнеров;

клиентов, работников, собственников, основных поставщиков и местного сообщества —

и пытается удовлетворить интересы всех.

Философия, цели и методы работы новой стратегии могут быть совместимыми или несо-

вместимыми с укоренившейся культурой компании. Соответствие стратегии и культуры спо-

собствует эффективной реализации стратегии, а их несовместимость становится препятстви-

ем на этом пути. Изменение культуры компании, в особенности сильной культуры с чертами,

несовместимыми с требованиями новой стратегии, — одна из самых сложных и важных

управленческих задач. Изменение культуры требует сильного лидерства "сверху", таких ша-

гов и заявлений топ-менеджеров, которые недвусмысленно указывают на серьезность наме-

рений руководства по изменению культуры. Чем теснее соответствие культуры и стратегии,

тем меньше сил и времени приходиться тратить менеджерам на выработку политики, правил

и процедур выполнения работы, а также на контроль за их соблюдением. Соответствие куль-

туры и стратегии создает условия, в которых культурные нормы соблюдаются автоматически.

Здоровая корпоративная культура основывается на этичных принципах ведения бизнеса,

моральных ценностях и социальной ответственности. Такое отношение предполагают откры-

тость, гражданственность, искреннюю заботу обо всех заинтересованных сторонах и о методах

ведения бизнеса компании. Чтобы стать действенными, корпоративная этика и ценности долж-

ны превратиться в образ жизни, а для этого требуются программы обучения, контроль за их ис-

полнением, одобрение со стороны руководства правильных действий и наказание неправиль-

ных. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны подкреплять декларируемую привержен-

ность этическим нормам конкретными поступками, быть образцом для подражания, принимать

решения, соответствующие ценностям компании, проявлять социальную ответственность.

Менеджеры должны руководить не только реализацией стратегии, но и обеспечить под-

держку коллектива. Они обязаны как можно больше времени проводить среди сотрудни-

ков,

беседовать с членами организации, выслушивать их предложения, обучать, повышать

энтузиазм; к тому же общение с персоналом — источник чрезвычайно важной информа-

ции. Менеджеры должны стимулировать творческий подход и инновационную деятель-

ность, чтобы поддерживать и укреплять адаптивные способности организации и повышать

заинтересованность работников в воплощении новых инициатив. Менеджеры должны

поддерживать сторонников новых подходов и идей, постоянно искать оптимальные методы

работы, бороться с устаревшими подходами, укреплять ростки эффективной корпоратив-

ной культуры. Менеджеры должны внедрять высокие этические стандарты и настаивать на

социально ответственном подходе к принятию корпоративных решений. Кроме того, зада-

ча менеджеров — принятие корректирующих мер для совершенствования реализации стра-

тегии и повышения стратегических показателей.

Единой, общей для всех, процедуры реализации не существует. Как мы уже не раз говорили,

реализация стратегии — непрерывное действие, требующее от менеджера способности к лидер-

ству в изменении организации, в совершенствовании или создании бизнес-процессов, умении

руководить и мотивировать, обеспечивать достижение запланированных показателей. Если те-

перь вы лучше понимаете эту задачу, многообразие имеющихся подходов, проблемы и много-

гранность реализации стратегии, можно считать, что вы усвоили материал трех последних глав.

Глава 13. Корпоративная культура и лидерство . 431

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Badaracco, Joseph L., Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Wrong (Boston:

Harvard Business School Press, 1997).

2. Badaracco, Joe; Allen P. Webb, "Business Ethics: A View from the Trenches", California Management Re-

view, Winter 1995, p. 8-28.

3. Carroll, Archie В., "The Four Faces of Corporate Citizenship", Business and Society Review 100/101 (1998), p. 1-7.

4. Clement, Ronald W., "Culture, Leadership, and Power: The Keys to Organizational Change", Business Ho-

rizons, January-February 1994, p. 33-39.

5. Driscoll, Dawn-Marie; W. Michael Hoffman, "Gaining the Ethical Edge: Procedures for Delivering Values-

Driven Management", Long Range Planning, April 1999, p. 179-189.

6. Farkas, Charles M.; Suzy Wetlaufer, "The Ways Chief Executive Officers Lead", Harvard Business Review,

May-June 1996, p. 110-122.

7. Floyd, Steven W.; Bill Wooldridge, "Managing Strategic Consensus: The Foundation of Effective Imple-

mentation", Academy of Management Executive, November 1992, p. 27-39.

8. Ghoshal, Sumantra; Christopher A. Bartlett, "Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to

Processes", Harvard Business Review, January—February 1995, p. 86-96.

9. Goffee, Robert; Gareth Jones, The Character of a Corporation (New York: HarperCollins, 1998).

10. Goleman, Daniel, "What Makes a Leader", Harvard Business Review, November-December 1998, p. 92-102.

11. Hamel, Gary, "Reinvent Your Company", Fortune, June 12, 2000, p. 98-118.

12. Heifetz, Ronald A.; Donald L. Laurie, "The Work of Leadership", Harvard Business Review, January-

February 1997, p. 124-134.

13. Kirkpatrick, Shelley A.; Edwin A. Locke, "Leadership: Do Traits Matter?", Academy of Management Execu-

tive, May 1991, p. 48-60.

14. Kotter, John P., "What Leaders Really Do", Harvard Business Review, May-June 1990, p.

103-111.

15. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", Harvard Business Review, March—April 1995, p. 59—67.

16. Kotter, John P.; James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992).

17. Miles, Robert H., Corporate Comeback: The Story of Renewal and Transformation at National Semiconductor

(San Francisco: Jossey-Bass, 1997).

18. Murphy, Patrick E., "Corporate Ethics Statements: Current Status and Future Prospects", Journal of Busi-

ness Ethics 14 (1995), p. 727-740.

19. Paine, Lynn Sharp, "Managing for Organizational Integrity", Harvard Business Review, March—April

1994,

p. 106-117.

20. Schneider, Benjamin; Sarah K. Gunnarson; Kathryn Niles-Jolly, "Creating the Climate and Culture of Suc-

cess",

Organizational Dynamics, Summer 1994, p. 17-29.

21. Scholz, Christian, "Corporate Culture and Strategy

—

The Problem of Strategic Fit", Long Range Planning,

August 1987, p. 78-87.

432 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Часть 2

Ситуации

для анализа

Руководство по работе

с ситуациями для анализа

В большинстве курсов стратегического менеджмента студенты применяют ситуации для

анализа, взятые из деятельности реально существующих компаний, для практических заня-

тий по стратегическому анализу и приобретения навыков разработки и реализации стратегии.

В настоящем издании также предлагаются реальные управленческие ситуации. Таким обра-

зом, читатель получает возможность поставить себя на место руководителя предприятия

и попробовать применить полученные знания для решения проблем компании. Ситуации для

анализа в курсе стратегического менеджмента описывают условия целой отрасли, отдельно

взятой организации или ее подразделения; рассматриваются как коммерческие, так и неком-

мерческие организации. Задача студента — проанализировать ситуацию и предложить свой

вариант действий в предлагаемых обстоятельствах.

ЦЕЛЬ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

ПО

СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Многие студенты, получив обширные теоретические знания, совершенно не умеют при-

менять их на практике

. Дело в том, что посещение лекций и чтение специальной литературы

мало что дают начинающему менеджеру. Управленческий опыт так не передается. Если что-

то и можно узнать из литературы по менеджменту, так это то, что в ней нет готовых ответов на

вопросы, которые ставит перед менеджером жизнь. Каждая управленческая ситуация отлича-

ется уникальными особенностями, требует уникальных решений и действий. С помощью си-

туаций для анализа будущие менеджеры могут попытаться решить реальные проблемы реаль-

ных менеджеров в реальных компаниях.

Таким образом, главная цель стратегического анализа — научить будущих менеджеров дей-

ствовать в реальных условиях. Ситуации для анализа содержат подробную информацию об усло-

виях и проблемах отраслей и компаний, преследуя две важные цели — улучшить аналитические

навыки студентов и показать, как менеджеры и компании действовали в тех или иных обстоятель-

ствах. Большинство студентов бизнес-школ имеют весьма ограниченный управленческий опыт

и минимум знаний о компаниях и практической деятельности менеджеров. Ситуации для ана-

лиза предлагают студенту примерить на себя роль менеджера (а не стороннего наблюдателя);

проверяют усвоение знаний о средствах и инструментах стратегического менеджмента; требуют

от учащихся выработки стратегического плана действий в предлагаемых обстоятельствах.

ЗАДАЧИ

СИТУАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА

Ситуации для анализа обучают учащихся применять на практике полученные теоретиче-

ские знания, а точнее

• учат, что можно и чего нельзя делать менеджеру для успешного ведения бизнеса;

;

Charles I. Gragg, "Because Wisdom Can't Be

Told",

in M.P. McNair

(ed.),

The Case Method at the Harvard

Business School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 11.

Charles I. Gragg, "Because Wisdom Can't Be

Told",

in M.P. McNair

(ed.),

The Case Method at the Harvard

Business School, (New

York:

McGraw-Hill, 1954), p. 12-14; D.R Schoen,

Philip

A. Sprague, "What Is the Case Method?",

Ibid.,p. 78-79.

434 Часть 2. Ситуации для анализа

• повышают навыки в оценке сильных и слабых сторон ресурсной базы, в проведении стра-

тегического анализа в различных отраслях и конкурентных ситуациях;

• дают ценный опыт по выявлению стратегических проблем, оценке стратегических вари-

антов, выработке стратегического плана действий;

• расширяют самостоятельность мышления, приучая не полагаться на "авторитетное мне-

ние" учебников, в которых на все вопросы есть готовые ответы;

• позволяют лучше понять специфику отраслей и компаний, а это неплохая основа для на-

ращивания собственного управленческого опыта.

Если вы правильно поняли назначение предлагаемых здесь ситуаций для анализа, то вас

не должно интересовать, "как было на самом деле", т.е. как поступили в описываемой ситуа-

ции руководители и менеджеры компании. Студенты, привыкшие к готовым решениям и ав-

торитетному мнению преподавателей, нередко высказывают сожаление, что ситуации для

анализа не сопровождаются ответами. Авторы постарались выбрать ситуации с такими про-

блемами, для решения которых можно использовать несколько подходов, каждый из которых

обоснован и имеет право на существование. При обсуждении многообразие мнений не только

возможно, но и желательно. Поэтому каким бы бурным ни были ваши споры на семинарах, как

бы ни различались предлагаемые решения, учитывайте, что настоящее издание не предлагает

"правильного" ответа и не рассказывает, какое именно решение выбрала описываемая ком-

пания. В бизнесе вообще не бывает "правильных" и "неправильных" ответов и решений.

Почти всегда существует несколько подходов и примерных планов действий, каждый из кото-

рых может оказаться одинаково действенным в данной ситуации. Кроме того, в жизни, выбрав

некий курс действий, вы не можете заглянуть в конец учебника и узнать, правильно ли вы по-

ступили, и никто никогда не скажет вам заранее, насколько верно ваше решение. Единственный

надежный тест на правильность выбранного решения — это результат. Если он оказался хорош,

значит, вы приняли верное решение. Если результат неудовлетворителен, значит, решение было

ошибочным в том смысле, что в данной ситуации оно не сработало.

Следовательно, студенту, работающему с ситуациями для анализа, очень важно понять,

что управленческий опыт (выявление проблем, выбор способов их решения, конкретные ре-

комендации) укрепляет приобретенные знания и навыки. Узнав из других источников

"правильный" ответ или решение, которое избрала описываемая компания, вы ничего не до-

бавляете к своему опыту, разве что расширяете кругозор. Даже если вы точно знаете, как по-

ступила компания, нельзя наверняка сказать, что это решение было правильным или опти-

мальным в данной ситуации. Все, что можно о нем сказать: "Ага, так вот как они поступили..."

Каков же вывод? Авторы предлагают ситуации для анализа не для того, чтобы заставить

вас бежать в библиотеку или обращаться в Internet в поисках информации о дальнейших дей-

ствиях компании, а для того, чтобы научить вас оценивать и анализировать факты и обстоя-

тельства, самостоятельно принимать решение и обосновывать его. Именно так ситуации для

анализа способствуют выработке практических навыков менеджера.

ПОДГОТОВКА К ОБСУЖДЕНИЮ В АУДИТОРИИ

Если это ваш первый опыт анализа ситуаций, вам следует уяснить особенности этого вида

обучения. В отличие от лекций, материал которых вы можете усвоить без специальной подго-

товки и углубить с помощью изучения дополнительной литературы, ситуации для анализа

требуют специальной подготовки к каждому занятию. Вряд ли вам пойдет на пользу участие

в обсуждении ситуации, которой вы не читали, ведь вы не сможете ни оценить выступления

других студентов, ни тем более предложить что-нибудь ценное.

В ходе подготовки к семинару необходимо тщательно изучить ситуацию, проанализиро-

вать предлагаемый материал и сделать для себя предварительные выводы. Ваша задача — са-

Руководство по работе с ситуациями для анализа

435

мостоятельно провести обстоятельный анализ ситуации и выработать пакет рекомендаций.

Вот примерная схема подготовки к обсуждению ситуации на семинаре.

1. Просмотрите материал ситуации, не углубляясь в детали. Общее знакомство с ситуацией

позволяет понять положение компании и характер вопросов и проблем, которые предсто-

ит решить. Если преподаватель дал вам вопросы к ситуации, изучите их сразу после пер-

вого ознакомления с материалом.

2. Прочтите ситуацию внимательно, на этот раз обращая внимание на все факты и обстоя-

тельства. На этом этапе ваша задача — вникнуть во все детали, понять специфику поло-

жения компании и стоящие перед ней задачи. Начинайте формулировать примерные от-

веты на вопросы к ситуации, если преподаватель дал их. Сформулируйте для себя суть

проблем и примерные пути их решения.

3. Ознакомьтесь с материалами, представленными в рисунках и таблицах. Эта информация

чрезвычайно важна, и в ней следует хорошо разобраться — это пригодится вам как для

обоснования своих выводов по ситуации, так и для выработки рекомендаций.

4. Определите стратегические задачи и проблемы. Только после этого вы сможете определить

объект, средства и цель анализа, а также суть решений, которые вам предстоит принять.

Иногда задачи и проблемы выделить легко: они либо формулируются непосредственно

в тексте ситуации, либо легко улавливаются из контекста. Однако чаще приходится тща-

тельно и многократно читать материал, вникать в таблицы и диаграммы.

Начните анализ проблем с расчетов. Не случайно ситуации сопровождаются финансовыми

отчетами и статистическими данными. Изучите их и попытайтесь получить некоторые

финансовые показатели, которых нет в ситуации, например, коэффициент роста объема

продаж и прибыли, объем выпускаемых изделий, норму прибыли, компоненты структуры

издержек, соотношение доход—издержки-прибыль.

6. Примените концепции и методики стратегического анализа, которые вы изучили. Стратеги-

ческий анализ — это не набор мнений разных специалистов, а умение применять разно-

образные аналитические методики и средства оценки, которые вы изучили в главах 1—13.

Вооружившись этими знаниями, вы лучше поймете ситуацию и найдете новые, нестан-

дартные решения. Компании, описываемые в каждой из предлагаемых ситуаций, исполь-

зуют определенные стратегии, и вы должны понять — какую именно в каждом конкрет-

ном случае, а для этого надо не механически заучивать теорию, но творчески применять

полученные знания. Кроме того, вы должны правильно выбрать средства анализа.

7. Изучите высказываемые в ситуации мнения и проанализируйте их на предмет противоречий;

оцените адекватность и правильность предлагаемых финансовых данных. Во многих ситуациях

для анализа приводятся противоречивые суждения и предложения (и это неудивительно,

ведь руководители одной компании нередко расходятся во мнении; у каждого человека свои

методы решения проблем, к тому же разные люди видят одно и то же по-разному). Привыч-

ка оценивать и анализировать данные улучшит вашу способность логически мыслить, выра-

батывать гипотезы и суждения. Это вам поможет не теряться при наличии противоречивой

информации, а это очень важно, поскольку большинство управленческих ситуаций предпо-

лагают наличие противоречивых точек зрения и взглядов на положение дел.

8. Подкрепляйте свою точку зрения и мнение фактами и аргументами. Выдвигая свои доводы,

будьте всегда готовы ответить на вопрос "Почему?". Например, если после изучения си-

туации вы пришли к выводу, что менеджмент рассматриваемой компании плохо справля-

ется со своими обязанностями, то ответ на вопрос: "Почему вы так считаете?" покажет

глубину и точность вашего анализа. Если преподаватель дал вам вопросы к ситуации, то

ваши предложения должны подкрепляться доказательствами и при необходимости число-

выми данными; объем письменного ответа — две-три страницы.

436

Часть 2. Ситуации для анализа

9. Разработайте план действий и пакет рекомендаций. Мало обозначить проблему — надо

предложить решение. Главное для менеджера — превратить прекрасный план в эффек-

тивные действия, т.е. такие, которые приведут к желаемым результатам. Следовательно,

последний и самый важный этап в изучении ситуации — подготовка плана действий

с конкретными рекомендациями. Помните всегда, что тщательно подготовленное реше-

ние,

которое можно реализовать при имеющихся ресурсах в данных обстоятельствах,

всегда предпочтительнее, нежели шаблонные и поверхностные решения. Всегда будьте

готовы объяснить, почему ваши рекомендации лучше предложений ваших коллег, други-

ми словами, умейте аргументировать свои идеи и предложения.

Если вы серьезно подошли к анализу ситуации и составлению рекомендаций, умеете

обосновать свое мнение, подкрепляете его фактическим материалом и аргументами, у вас

не должно возникать вопроса, "правилен" ваш ответ или "неправилен". Предложенные си-

туации для анализа тем и хороши, что предполагают наличие нескольких вариантов развития

событий и решения проблем. Управление компанией, разработка и реализация стратегии не от-

носятся к категории точных наук, в которых "правильность" можно доказать математически

и существует один верный путь решения и один правильный результат. Конечно, одни планы

и анализы лучше других, однако не обязательно из нескольких предложенных планов лучшим бу-

дет только один. Поэтому, если вы хорошо потрудились, нашли обоснованные ответы на пред-

ложенные преподавателем вопросы, нет причин сомневаться в правильности своих суждений.

ОБСУЖДЕНИЕ НА СЕМИНАРЕ

Студенты знают, что семинар значительно отличается от лекции: на семинаре от студента

требуется не слушать, а говорить. Задача преподавателя — направлять дискуссию, задавать

вопросы, предлагать разнообразные пути решения, выступать в роли "адвоката дьявола"

(если никто из студентов не выдвигает смелых и нетрадиционных предложений) и вообще

способствовать оживленному и открытому обмену мнениями. Студенты на семинарах долж-

ны анализировать ситуации, вносить предложения по решению проблем и аргументировать

свои рекомендации. Преподавателю нужно создать такую атмосферу, при которой никто из

студентов не боится высказать собственное мнение, предложить собственный вариант анали-

за ситуации и решения проблем, защищать свою позицию. Не пугайтесь, если в ходе обсуж-

дения кто-то из студентов выскажет мысли, которые вам никогда не пришли бы в голову

и которые вы совершенно не одобряете. Цель семинара состоит в том, чтобы выявить как

можно больше точек зрения и расширить, таким образом, горизонт мышления участников.

Как говорится, одна голова хорошо, а две — лучше. Еще говорят, что в споре рождается исти-

на. Поэтому при коллективном обсуждении почти всегда возникают идеи, которые не при-

шли бы в голову никому из участников в отдельности, — в этом огромное преимущество

этого подхода. При таком подходе выявляется многообразие подходов, появляется возмож-

ность сравнить разные точки зрения, формируется умение отстаивать собственную позицию.

Чтобы помочь вам подготовиться к участию в семинарах, мы расскажем, чего следует

ожидать от этих занятий.

1. Преподаватель обычно берет на себя роль руководителя, основного слушателя и автора

самых острых вопросов.

2. Ваши однокашники будут много говорить — для этого семинары и придуманы. Не отста-

вайте и вы — молчаливое присутствие на семинаре не принесет вам никакой пользы, ведь

если все будут помалкивать, никакого обсуждения не будет. Эффективность дискуссии за-

висит от каждого, и от вас тоже.

3. Будьте готовы к тому, что преподаватель попросит вас объяснить и аргументировать вашу

точку зрения.

Руководство по работе с ситуациями для анализа

437

4. Терпимо относитесь к любым мнениям, даже если вы с ними не согласны. Все участники

имеют право на то, чтобы их выслушали, и каждому кажется, что его точка зрения правиль-

на. Никто не должен бояться высказывать свои взгляды, каждому надо дать возможность вы-

сказаться до конца, не прерывая и не высмеивая. Научитесь выслушивать и уважать мнение

других. Впрочем, это не означает, что вы не можете высказать совершенно противопо-

ложную точку зрения и даже пойти один против всех. В практике менеджмента всегда есть

место оригинальным и неожиданным подходам. Дискуссия — это групповой процесс, но это

не означает, что ваше мнение должно автоматически совпадать с мнением большинства.

5. Не бойтесь изменить свою точку зрения в ходе обсуждения. Изменение позиции, естест-

венно, должно получить свое отражение в ваших выводах и рекомендациях.

6. Настраивайтесь на то, что дискуссия даст вам много новых полезных знаний; обратите

внимание, что ситуации для анализа, предлагаемые в настоящем издании, связаны между

собой, — обсуждая одну ситуацию, вы готовитесь к анализу следующей.

Чтобы продуктивно участвовать в обсуждении и не ударить в грязь лицом перед сокурсни-

ками, запомните ряд простых рекомендаций.

• Хотя вы должны делать свою работу самостоятельно, проявляя независимость мышления,

не бойтесь поделиться своими мыслями с другими студентами. В реальной жизни менед-

жеры часто обсуждают проблемы компании и сложные ситуации с коллегами, поскольку

это помогает им лучше понять суть проблем и принять правильное решение.

• Принимая участие в обсуждении, старайтесь плодотворно развивать дискуссию, а не про-

сто разговаривать. Одно дело — подать неожиданную идею или придать новое направле-

ние обсуждению, и совсем другое — увести дискуссию в сторону от предмета.

• Старайтесь не употреблять фраз: "Я думаю", "Я считаю", "Я полагаю", вместо этого гово-

рите:

"Мой анализ показывает" и "Компания должна поступить так-то, потому что...".

Всегда аргументируйте и обосновывайте свое мнение, иначе преподавателю придется по-

сле каждого вашего заявления спрашивать: "Почему?"

• Предлагая свои идеи, исходите из того, что все участники обсуждения прочли мате-

риал и понимают, о чем идет речь: не надо пересказывать материал ситуации для ана-

лиза; вместо этого используйте данные ситуации для подкрепления и разъяснения

своих оценок и своей позиции.

• На занятие возьмите с собой распечатку своей работы или записи (2-3 страницы) и поль-

зуйтесь ими во время ответа. Так вы ничего не забудете, особенно если для ответа нужны

цифровые данные. Чтобы сразу подкрепить свой ответ цифрами или дать пять обоснова-

ний вместо одного, нужны хорошие, продуманные записи. Если вы подготовили хорошее

обоснование и используете свои записи, все сразу поймут, что вы готовились, и к вашим

рассуждениям и мнению слушатели отнесутся с большим вниманием.

ПОДГОТОВКА ПИСЬМЕННОГО АНАЛИЗА

СИТУАЦИИ

Письменный анализ почти не отличается от устного, за тем исключением, что ваши рас-

суждения представляются в письменном виде. К сожалению, не существует четких указаний

для оформления и структуризации письменного анализа. Мы можем предложить лишь общие

рекомендации и советы. Дело в том, что материалы, посвященные компаниям и их пробле-

мам, настолько разнообразны, что нельзя каким-то образом алгоритмизировать процесс созда-

ния письменного отчета, который подходил бы к работе надо всеми ситуациями для анализа.

Ваш преподаватель может дать каждому студенту тему для письменного отчета. Возможен

и другой подход — вас попросят дать развернутый анализ всей ситуации, в ходе которого вы

438 Часть 2. Ситуации для анализа

должны: (1) определить все проблемы, на которые руководство компании должно обратить

внимание; (2) выполнить анализ и дать оценку этих проблем; (3) предложить план действий

и пакет рекомендаций по результатам своего анализа. Выполняя эти три задачи, ориентируй-

тесь на наши рекомендации

Определение проблем

Очень важно в самом начале отчета четко охарактеризовать проблемы и ключевые стра-

тегические вопросы, стоящие перед компанией. Этим вы покажете, что хорошо разобрались

в ситуации. Обязательно определите, какой тип стратегии использует описываемая компания

(здесь вам пригодится материал глав

1—10);

уточните, какие проблемы возникли на этапе реа-

лизации стратегии (по материалам глав 11—13). Обязательно обратите внимание на резюме

в конце каждой главы, где в концентрированном виде изложен ключевой материал. Начните

свой отчет с общей характеристики ситуации компании, ее стратегии и основных проблем, ко-

торые должен решить менеджмент компании. Опишите проблемы и задачи компании как мож-

но яснее и конкретнее. Если в этом нет настоятельной необходимости, не пересказывайте фак-

ты,

содержащиеся в собственно ситуации для анализа (предполагается, что преподаватель читал

материал и хорошо знаком как с фактическими данными, так и с организацией материала).

Анализ и оценка

Обычно это самая сложная часть работы. Просмотрите финансовую отчетность компании

(отчет о прибыли и убытках, окупаемости инвестиций, структуре капитала) и оцените финан-

совое положение компании. Применяйте эти данные в своем отчете для характеристики фи-

нансового положения компании. Кроме того, обратите внимание на маркетинговую полити-

ку, особенности производства, качество менеджмента и прочие факторы, которые влияют на

реализацию избранной стратегии. Определите, есть ли у компании конкурентно значимые

ресурсы и компетенции, проанализируйте их использование.

Определите, приносит ли избранная стратегия удовлетворительные результаты; подумай-

те над причинами. Оцените конкурентные силы, которые действуют на компанию во внеш-

ней среде. Оцените конкурентную позицию компании: укрепляется она или ослабевает? Ис-

пользуйте средства и понятия, с которыми вы познакомились в теоретической части книги,

для проведения анализа и оценки.

Во время написания отчета по анализу ситуации помните следующее.

1. Ваш анализ и оценки должны подтверждать ваши выводы. Избегайте неаргументирован-

ных мнений, излишнего обобщения, банальностей. Ваш отчет должен быть связным, ло-

гически выстроенным, а мнения подкреплены фактами и цифрами.

2. Если вам для анализа понадобились вычисления, представьте их в таблицах и диаграммах.

Это понятнее и нагляднее. Не надо собирать все вспомогательные графические и таблич-

ные материалы в конце отчета, разместите их в тексте по мере изложения материала, что-

бы читателю было понятно, к чему они относятся и что означают. Все эти вспомогатель-

ные материалы должны тесно связываться с вашими выводами. Включите в текст ссылки

на таблицы и диаграммы,

3. Продемонстрируйте свое владение понятиями стратегического менеджмента и средства-

ми стратегического анализа, которые вы применяете. Используйте теоретический матери-

ал в своем отчете.

Дополнительный материал и рекомендации по созданию письменных отчетов по анализу ситуаций см. в

статье Thomas J. Raymond, "Written Analysis of Cases", in M.P. McNair

(ed.),

The Case Method at Harvard

Busines School, p. 139-163. В статье приведена ситуация для анализа, пример анализа и пример письменного

отчета по анализу.

Руководство по работе с ситуациями для анализа

439

4. Интерпретация материалов ситуации должна быть обоснованной и объективной. Избе-

гайте не имеющих к делу замечаний, а также заключений, в которых учитываются только

те факторы, которые укладываются в вашу модель, а остальные отметаются. Также ста-

райтесь ничего не преувеличивать и не преуменьшать. Анализ должен быть взвешенным

и объективным, избегайте эмоционального подхода и риторики. При первом редактировании

анализа подчеркните фразы "Я думаю", "Я считаю", "Я полагаю", а при втором редактиро-

вании замените их словами "Как показывает мой анализ" или "Как ясно из моего анализа".

Рекомендации

Последний раздел своего письменного отчета посвятите конкретным рекомендациям

и плану дальнейших действий компании. Ваши рекомендации должны учитывать все про-

блемы и задачи, которые вы идентифицировали в предыдущих разделах. Если рекомендации

возникают "на ровном месте" и логически не вытекают из вашего анализа, то снижается до-

верие ко всему вашему пакету рекомендаций. Ясно, что рекомендуемые вами действия долж-

ны иметь заметный положительный эффект. Советы, предполагающие высокую степень рис-

ка и в случае неудачи ставящие компанию на грань разорения, следует давать с большой осто-

рожностью. Обязательно разъясните, каким образом ваши рекомендации помогут решить

указанные вами проблемы. Проверьте, способна ли компания финансово реализовать пред-

лагаемые вами решения. Кроме того, необходимо разобраться, под силу ли реализация ваших

предложений тем людям, которые сейчас работают в компании, при наличии имеющихся

у нее компетенций, в существующих условиях внешней и внутренней среды.

Обязательно разъясняйте свои предложения как можно подробнее, вплоть до мельчайших

деталей. Избегайте общих, ничего не значащих формулировок наподобие "Этой компании

больше внимания следует уделять планированию" или "Желательно избрать более агрессив-

ную маркетинговую политику". Если вы, например, говорите, что компания должна улуч-

шить свою позицию на рынке, обязательно разъясните, как, по вашему мнению, она должна

это сделать. Предложите список действий, которые следует предпринять, составьте последо-

вательность их исполнения, обозначьте приоритеты, назначьте ответственных,

Предлагая план действий, помните, что в практической деятельности менеджер должен

ответственно подходить к выбору решений, которые в случае ошибочности повлекут за собой

серьезные финансовые потери, и с осторожностью предлагать любые кардинальные решения,

даже если ему не придется нести за него никакой ответственности. Разрабатывая рекоменда-

ции, помните простое правило: никогда не советуйте другим делать то, чего вы сами ни при ка-

ких обстоятельствах не стали бы делать, будь вы в положении руководителя данной компании.

Без дополнительных разъяснений понятно, что ваш отчет должен быть хорошо организо-

ван и грамотно написан. Даже самые замечательные идеи мало что дают, если вы не сможете

убедить слушателей в их достоинствах, а для этого требуется железная логика, четкая после-

довательность, продуманная аргументация и убедительность изложения.

ПОДГОТОВКА УСТНОГО ОТВЕТА

В будущем от вас не раз потребуется умение устно излагать свои идеи и убедительно их

аргументировать. Поэтому во всех курсах стратегического менеджмента преподаватели тре-

буют от студентов устных ответов. Это очень полезная практика, она позволяет студенту пре-

одолеть страх перед большой аудиторией и научиться связно излагать свои мысли.

Подготовка устного ответа, по сути, мало отличается от подготовки письменного отчета.

В обоих случаях необходимо выделить проблемы и задачи, стоящие перед компанией, про-

' Charles 1. Gragg, "Because Wisdom Can't Be

Told",

The Case Method at the Harvard Business School, in

M.P. McNair(ed.), The Case Melhod at Harvard Busines School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 10.

440

Часть 2. Ситуации для анализа