Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Chrysler считается "ранним последователем" в технологиях и большей частью покупает

технологии у поставщиков, однако в последние годы своим успехом на рынке компания обя-

зана в основном стильному и модному дизайну.

Chrysler — самая маленькая в "Большой Тройке"

Хотя в конце 1990-х годов дела Chrysler шли прекрасно, Боб Итон не раз задумывался

о будущем.

• Спад в экономике США ударит по компании сильнее, чем по более крупным собратьям

из "Большой Тройки" или японским конкурентам.

• Усиливается конкуренция на таких сегментах рынка, как мини-фургоны и большие спор-

тивные машины, где Chrysler традиционно считалась лидером.

• Chrysler сдает свои позиции в сегменте легковых автомобилей. С 1990 по 1997 год ее объем

производства этих машин снизился на 40% и составил 44 тыс. единиц, в то время как объ-

ем производства Ford и GM снизился менее чем на 20%.

• Chrysler планировала расширить свою деятельность за пределы Североамериканского со-

глашения о свободной торговле (NAFTA). Но эти планы не реализованы из-за нехватки

опытных менеджеров и отсутствия подходящих для новых рынков моделей. За пределами

NAFTA компания продавала меньше 10% своей продукции.

• Быстрое распространение электроники в автомобилях (например, систем определения

местоположения) заставило обратить внимание на стратегию преимущественного приоб-

ретения технологий у поставщиков. Может ли такой подход повредить Chrysler настолько,

что она превратится из производителя в обыкновенного сборщика, что вызовет ослабле-

ние ее позиции в цепочке ценности?

• Новые каналы распространения в автомобильной индустрии США (мегадилеры и элек-

тронная коммерция) со своими более широкими возможностями могут повлиять на

Chrysler сильнее, чем на конкурентов, поскольку ее доля рынка меньше.

Учитывая эти факты, Ю. Шремп в январе 1998 года обратился к Б. Итону с предложением об-

судить возможность слияния двух компаний. Учитывая сложившиеся обстоятельства, г-н Итон

с готовностью откликнулся на это предложение. В течение четырех месяцев в обстановке

строжайшей секретности 20—30 менеджеров — представителей обеих компаний, разрабаты-

вали детали слияния. 7 мая 1998 года последовало официальное объявление о слиянии

Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation.

СЛИЯНИЕ ДЛЯ РОСТА, СЛИЯНИЕ РАВНЫХ:

РИТОРИКА ИЛИ ПРАВДА?

Информируя о слиянии совет директоров, инвесторов, сотрудников и потребителей, гос-

пода Шремп и Итон постоянно подчеркивали следующее.

• Это не приобретение, а слияние равных. Американская пресса неоднократно ставила под

сомнение это заявление, отмечая, что распределение акций Chrysler и Daimler-Benz в соотно-

шении 58:42 явно дает преимущества Chrysler. Хотя Chrysler сравнительно более прибыльна,

ее отношение рыночной цены акции к чистой прибыли в расчете на одну акцию намного

ниже, примерно 13,5. У Daimler-Benz этот показатель составляет приблизительно 21,5.

• Это "слияние для роста", и за ним не последует никаких увольнений, закрытия заводов

и снятия с производства моделей автомобилей. Оба брэнда будут существовать самостоя-

тельно; такая стратегия обратила внимание финансовых аналитиков на то, что потенци-

Ситуация для анализа 1. Слияние DaimlerChrysler (А)

451

альный синергетический эффект для обеих компаний будет ниже, чем при традиционном

слиянии. В целом за первый год работы объединенной компании ожидается экономия за-

трат на сумму 1,4 млрд. долл.

• Предполагалось, что это слияние будет чрезвычайно плодотворным. Ожидалось, что фаза

интеграции продлится три года. Высказывалось мнение, что принцип "слияния равных"

позволит реализовать "все лучшее двух миров", т.е. объединение сильных сторон и самых

удачных находок обеих компаний создаст новую организацию, которая намного опередит

конкурентов. Менеджмент пересмотрел все процессы, выбирая оптимальные решения.

Более подробно этот аспект слияния рассматривается дальше, в Ситуации для анализа 2

"Слияние DaimlerChrysler (В). Создание трансатлантической компании".

Географические рынки и активы двух компаний практически не перекрывались, посколь-

ку Mercedes-Benz работала только в высших сегментах рынка, а брэнды Chrysler ориентирова-

лись на средний сегмент рынка и были сильнее на таких сегментах, как мини-фургоны,

большие спортивные автомобили и пикапы (географическое распространение и сегментация

продукции обеих компаний представлены на рис. 1.4 и 1.5). Финансовые аналитики сразу от-

метили, что вряд ли удастся достичь большой экономии на закупках из-за отсутствия у ком-

паний дублирующихся моделей.

Chrysler Corporation Daimler-Benz AG

Объем производства

Chrysler

1997 г (тыс. единиц)

Объем производства

Daimler-Benz

в 1997 г. (тыс. единиц)

Легковые

автомобили

Мини-фургоны

Большие

спортивные

автомобили

Пикапы

Грузовики

до б тонн

Грузовики

свыше 6 тонн

Источник. Материалы DaimlerChrysler AG.

Puc. 1.4. Географические регионы продаж и объем производства Chrysler Corporation

и Daimler-Benz AG, 1997 год

Легковые

автомобили

Мини-фургоны

Большие

спортивные

автомобили

| 20

Пикапы

Грузовики

до 6 тонн

Грузовики

до 6 тонн

Грузовики

свыше 6 тонн

Грузовики

свыше 6 тонн

190

I 230

452

Часть 2. Ситуации для анализа

Сегмент рынка

Класса

"компакт"

Среднего

класса

Высшего

класса

Класса

"люкс"

Пикапы

Мини-

фургоны

Спортивные/

внедорожники

,:. Высокий

A-Class C-Class

E-Class

S-Class Town&

Country

•

М-

Class ^

Grand

Cherokee

Уровень

цен

Средний

Neon

•

Cirrus/

Stratus

•

Intrepid/

Concorde

•

LHS/

300

•

Ram

•

Caravan

•

Durango/

Cherokee

•

Низкий

Neon

•

Breeze

•

Dakota

•

Voyager

•

Cherokee/

Wrangler

•

Щ Модели # Модели Chrysler

Mercedes-Benz

Источник.

Материалы DaimlerChrysler AG.

Puc. 1.5. Охват рынка Daimler-Benz AG u Chrysler Corporation

Что касается других видов деятельности Daimler-Benz (тяжелые грузовики, авиационно-

космическая отрасль и т.д.). то Chrysler ими попросту не занималась. И в предоставлении фи-

нансовых услуг Chrysler больше, чем Daimler-Benz, ориентировалась на постоянных потреби-

телей (например, дилеров).

Однако взаимодополняемость товаров вовсе не означала, что на пути к слиянию нет ни-

каких препятствий. Одно из них — использование компанией Chrysler премиальной надбавки.

Еще больше споров вызывал вопрос о том, где и как регистрировать новую компанию и как

ее назвать. При обсуждении этих деликатных вопросов представители DB и Chrysler рассмот-

рели три варианта регистрации:

• как американской компании;

• как немецкой компании;

• регистрация компания в нейтральной стране (например, в Нидерландах).

Согласительная комиссия пришла к мнению, что решение должно опираться только на

факты (понятно, что эти факты носят преимущественно финансовый характер). Вопрос о со-

отношении обмена акций был решен затри недели до объявления о слиянии; другие вопросы

оказались более сложными. Американским менеджерам трудно было представить себе работу

обычных для Германии двух советов директоров (управленческий совет и наблюдательный

совет) и участие представителей профсоюза в наблюдательном совете. Однако Daimler-Benz

предложила более выгодное сотрудничество с Deutsche Bank, основным акционером DB, и с

другими акционерами, и это стало решающим фактором в пользу регистрации DaimlerChrysler

в Германии. После этого лозунг "Решение диктуют факты" стал формулой решения кон-

фликтов, возникающих в процессе слияния.

Ситуация для анализа 1. Слияние DaimlerChrysler (А)

453

Новый виток консолидации

Слияние DaimlerChrysler вызвало шок в глобальной автомобильной индустрии и повлекло

за собой новый виток консолидации. Ford приобрела брэнд Volvo и создала у себя новое под-

разделение — Premier Automotive, под руководством Вольфганга Райтцле, бывшего менеджера

№ 2 в компании BMW. DaimlerChrysler проявила сильный интерес к приобретению Nissan,

второй по величине автомобильной компании в Японии. Всего лишь через несколько недель

после того, как DaimlerChrysler отказалась от участия в аукционе на Nissan, Renault объявила

о своем объединении с этой компанией. За один год число корейских автомобильных корпо-

раций сократилось с пяти до двух — Hyundai и Daewoo.

Приближение спада

Налицо многочисленные признаки приближающегося экономического спада.

• Хотя на североамериканском рынке никаких признаков экономического спада не наблюда-

ется, аналитиков все сильнее беспокоит необычайно долгий подъем экономики в США. Бо-

лее того, самые прибыльные машины Chrysler (большие спортивные автомобили, мини-фурго-

ны и пикапы) подверглись атаке со стороны таких конкурентов, как Honda, Toyota и BMW.

• Перспективы европейского бизнеса выглядят довольно неопределенно — экономический

рост оказался ниже, чем ожидалось, и неустойчивость евро ясно говорит в пользу усиле-

ния этой тенденции.

• Прогнозы роста стали менее оптимистичными не только в развивающихся странах Азии

и Латинской Америки, но и в Японии, третьем по величине рынке в мире. Объемы про-

даж японских автомобилей и грузовиков упали на 12% — самый большой спад за по-

следние 20 лет.

Достаточно ли прочен союз DaimlerChrysler, чтобы выдержать спад в отрасли, которая при

глобальных производственных мощностях в 71 млн. единиц продавала только 52 млн. единиц,

и это на пике своего подъема? Что может произойти при экономическом спаде? Томас Стол-

камп, президент DaimlerChrysler, высказался по этому поводу так: "Я не хочу сказать, что на-

деюсь на кризис, но иногда он очень быстро объединяет людей".

Юрген Шремп, размышляя о положении дел в отрасли, пришел к выводу, что небольшая

встряска не повредила бы, но вряд ли он имел в виду землетрясение. Игра на выживание

в глобальной автомобильной индустрии только начинается...

454

Часть 2. Ситуации для анализа

Ситуация для анализа 2

Слияние DaimlerChrysler (В)

Создание трансатлантической компании

Джордж Рёдлер

International Institute for Management Development

С тех nop как было объявлено о слиянии, мы не только сдержали свои

обещания, но и перевыполнили их. В результате наша компания сияет ярче,

чем мы могли себе представить,

— Боб Итон, сопредседатель правления DaimlerChrysler, из обращения

к акционерам

Наше слияние стало образцом для других компаний в мире бизнеса. Financial

Times назвала DaimlerChrysler самой уважаемой компанией в Европе.

— Юрген Шремп, сопредседатель правления DaimlerChrysler

В конце мая 1999 года, через год после первого объявления о слиянии, оба сопредседателя

и другие члены правления DaimlerChrysler

(DCX) встретились в Штутгарте, чтобы обсудить,

как идет процесс слияния. Настроение было отличное, потому что обшее собрание 18 мая

прошло очень хорошо. Несмотря на критику некоторых неудач (неожиданно новый

"городской автомобиль" Smart оказался убыточным), результаты первого года консолидиро-

ванной деятельности оказались лучше, чем ожидалось. Объем продаж вырос на 12% и достиг

146,5 млрд. долл., производственная прибыль выросла на 38% и составила 9,6 млрд. долл.

В целом,

DCXB

1998 году была самой прибыльной автомобильной компанией в мире; кроме

того,

ее штат увеличился на 19 тысяч работников. Другие подразделения (авиакосмическая

отрасль, Debis — финансовые услуги Chrysler) также достигли рекордных результатов.

Члены Совета директоров гордились этими достижениями, но будущее сулило им много

проблем. Все чаше финансовые аналитики задавались вопросом, не слишком ли далеко DCX

зашла в своем жестком разделении марок — не рискует ли компания остаться без ожидаемого

снижения себестоимости?

Члены совета хорошо понимали, что в сегодняшнем переменчивом мире никто не сделает

им поблажек за успехи прошлых лет: ни акционеры, ни финансовые аналитики, ни средства

массовой информации, которые внимательно следили за процессом слияния. Голоса скепти-

ков не умолкали.

Хотя план интеграции работал четко, недостатки организации давали о себе знать. Высшие

руководители жаловались, что им приходится тратить до 40% своего времени на работу, связан-

ную со слиянием, вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности. Вот что говорит по

этому поводу д-р Рюдигер Грубе, старший вице-президент по корпоративной стратегии.

Когда медовый месяц подходит к концу, начинаются проблемы, сначала небольшие,

потом более сложные. Вот тогда и наступает настоящее испытание союза равных.

Как вы подходите к проблемам — ищете решения, как бы трудно это ни было, или

' Подготовлено под наблюдением профессора Ульриха Стегера для обсуждения в классе, а не в качестве

примера эффективного или неэффективного администрирования.

пользуется

разрешения.

Ситуация для анализа 2. Слияние DaimlerChrysler (В)

455

идете войной за свою систему? Обстоятельства не позволяют играть в политику,

а требуют конструктивного подхода, потому что главное — достижение результата.

Никуда от этого не уйти, и не все получается гладко с первого раза. Дело это труд-

ное,

поэтому продвигается медленно.

Хотя первый год слияния был действительно успешным во многих отношениях, члены

Совета директоров много говорили о том, как повысить доходность акционерного капитала

и какого придерживаться курса, учитывая растущую неопределенность экономической си-

туации (колебания курса акций показаны на рис. 2.1).

Май 1997 Июль Сентябрь Ноябрь Январь 1998 Март Май Июль Сентябрь Ноябрь Январь 1999 Март Май

Источник. Reuters.

Рис. 2.1. Цена акций DaimlerChrysler AG, апрель 1997—июнь 1999 гг.

Главное в слиянии — результат

Из статистики руководители DCXзнали, что большинство слияний заканчивается неудач-

но (с причинами можно ознакомиться на рис. 2.2). Многие неудавшиеся слияния не были

обречены на провал с самого начала; причиной провала стали просчеты в реализации. Воз-

можно, поэтому г-н Шремп много сил потратил на то, чтобы разработать оптимальную стра-

тегию слияния Daimler и Chrysler, провести качественную реализацию и наладить эффектив-

ный обмен информации. Как заметил д-р Кристоф Вальтер, руководитель отдела информа-

ции: "Мы всегда стараемся ответить на вопросы еще до того, как их задают",

Д-р Александр Дибелиус, один из ведущих банкиров, финансирующих слияние, отмечает:

"Слишком низкая скорость — единственная важнейшая причина поражений. Что упущено

с самого начала, того уже не наверстаешь".

Понимая это, участники слияния i)CX стремились завершить слияние в течение двух лет

(скорректировав первый официально объявленный срок в три года) — максимальный срок

для работы Боба Итона в должности сопредседателя. Г-н Итон публично заявил, что

в 2001 году намерен уйти в отставку.

456

Часть 2. Ситуации для анализа

Усиление борьбы

за руководящие

должности

Концентрация на старой

организационной схеме,

а не на новых бизнес-процессах

Невнимание к потребностям

сотрудников

(61 "/вопрошенныхкомпаний назвали

сокращение штатов

главным условием

быстрого достижения успеха)

Конфликт целей в отделах,

образованных в результате слияния

(76%

опрошенных компаний

концентрируются исключительно

на снижении затрат)

Слишком длительный процесс

интеграции (86% компаний признали,

что у них не оказалось эффективных

каналов обмена информацией)

Концепция интеграции проработана

недостаточно подробно.

Обычно предполагается,

что приобретенная компания

примет культуру

компании-покупателя

Невнимание к изменениям

в процессе интеграции

с новым партнером

(только 32% опрошенных компаний ввели

активное управление рисками)

Источник, А,

Т.

Kearney, IMD Research.

~2 J

Рис. 2.2. Почему слияния оканчиваются неудачно?

Но немецкая модель корпоративного управления никогда не отличалась скоростью.

Принятие решений замедлялось не только строгим разделением полномочий между на-

блюдательным и управляющим советами, но и необходимостью договариваться с рабочими

советами и представителями трудовых коллективов по всем важным вопросам, касающим-

ся занятости. (Принятая в Германии практика введения в состав правления директоров со-

трудников корпорации рассматривается во врезке "Немецкая модель корпоративного

управления"). Учитывая сильную зависимость от государственных подрядов в авиакосми-

ческой отрасли и железнодорожном транспорте, а также нормы государственного регули-

рования в производстве автомобилей и грузовиков, нельзя было игнорировать и других ак-

ционеров. Г-н Шремп не рассматривал это как недостаток.

На принятие решения требуется больше времени, зато и внедрение идет быстрее, по-

тому что все исполнители представлены в совете. Однако вы должны наладить эффек-

тивный информационный обмен — как внутри организации, так и с внешней средой.

Г" Немецкая модель корпоративного управления

Управленческий совет и наблюдательный совет

Управленческий совет руководит повседневной работой.

J Наблюдательный совет нанимает и контролирует членов управленческого совета.

Наблюдательный совет

• 20 членов от компаний и представители 20 тысяч сотрудников.

• Половину совета составляют представители акционеров, половину — представители

сотрудников.

> Представители сотрудников избираются голосованием.

Ситуация для анализа 2. Слияние DaimlerChrysler (В)

457

> В наблюдательном совете должны присутствовать минимум два члена профсоюза.

> В наблюдательном совете должен присутствовать минимум один рабочий.

> В наблюдательном совете должен также присутствовать один старший менеджер.

• Акционеры выбирают членов наблюдательного совета со своей стороны — со сторо-

ны капитала.

• Председатель правления (всегда представляющий капитал) имеет два голоса в случае

разделения мнений 50 на 50.

Скорее, скорее! И следите за результатами

Так называемое заявление о доверенности на слияние определило финансовые це-

ли,

среди которых была экономия средств на сумму 1,4 млрд. долл. в первый год совме-

стной деятельности и экономический эффект приблизительно в 3 млрд. долл. в течение

трех-пяти лет после заключения договора о слиянии. Вскоре после его подписания со-

председатели правления Ю. Шремп и Б. Итон четко определили структуру фазы инте-

грации после слияния. Самым главным приоритетом была скорость, за ней следовали

учет и прозрачность. Важнейшим условием было участие в процессе интеграции всех

высших руководителей.

Для наблюдения за интеграцией был создан Руководящий совет по интеграции

(РСИ),

возглавляемый двумя сопредседателями правления, Итоном и Шремпом

(структура DaimlerChrysler AG в процессе интеграции после слияния представлена на

рис.

2.3). Кроме них, в этот совет входили два руководителя от Chrysler и четыре от

Daimler-Benz. Процесс интеграции был разделен на 12 блоков, каждым из которых зани-

малась Группа решения проблем (ГРП). Эти 12 ГРП, организованные по функциональ-

ному признаку (например, ГРП закупок), выявляли возможный синергетический эф-

фект от слияния отделов двух компаний и пытались реализовать его. Например, одна

ГРП анализировала различные системы электронной почты и разрабатывала предложе-

ние для совета директоров. В Daimler-Benz каждый отдел пользовался собственной про-

граммой электронной почты, а в Chrysler использовалась единая программа. По резуль-

татам своей деятельности ГРП предложила одну программу для всей DaimlerChrysler. Ка-

ждой группой руководили один член управленческого совета от Chrysler и один от

Daimler, отчитываясь непосредственно перед РСИ. Поскольку у членов совета и так было

много работы, в каждую ГРП входили два координатора, которые поддерживали тесные

контакты со своими коллегами из других групп. Эти координаторы, а также специально

назначенные примерно 10 человек, образовывали Группу интеграции после слияния

(ГИПС), которая должна была способствовать процессам интеграции и наблюдать за их

осуществлением. В целом, ГИПС представляла собой орган коллективного руководства

и состояла примерно из 50 специально назначенных работников. Эта достаточно простая

координирующая структура наблюдала за приблизительно 80 проектами интеграции,

в которых участвовали сотни менеджеров всей организации.

В роли "штаба" выступал центр сбора информации и мониторинга проектов ГИПС. Раз-

мещенный в Штутгарте, этот центр был оснащен самым современным вычислительным обо-

рудованием. Координаторы проектов должны были вносить данные о своей деятельности

еженедельно. Мониторинг всех проектов осуществлялся с помощью так называемой системы

светофоров (специальной компьютерной программы). Зеленый свет означал, что все идет по

плану, желтый указывал на задержки, а красный говорил о серьезных трудностях. Высшие

руководители могли зайти в эту систему с любого компьютера. Если обнаруживался красный

свет, то члены РСИ отправляли электронное сообщение руководителю соответствующей

группы, спрашивая о причинах плохих результатов.

458 Часть 2. Ситуации для анализа

Сопредседатели

правления

Руководящий совет

по

интеграции

ЮргенИ.

Шремп,

сопредседатель правления

Роберт

Итон,

сопредседатель правления

Томас т, Столкамп,

президент Chrysler

ЮргенХуберт,

легковые автомобили Mercedes

Гари Валад,

глобальные закупки

Манфред Гентц,

финансы

Курт Лаух, автомобили

для

коммерчески*

перевозок

Экхард Кода, стратегия,

менеджер по информации

Расширенный

совет директоров

К.Д. Фёрингер,

исследования и разработка

Дитер Цетше.

продажи Mercedes

Клаус Мангольд,

Debts

Манфред Бишофф,

Dasa

Aerospace

X. Тролич,

отдал кадров Daimler

Томас Сидлик,

закупки Chrysler

Джеймс Холден,

Продажи

Chrysler

NN,

производство Chrysler

Том

Гейл,

дизайн Chrysler

Т.

Каннинпсем,

стратегия Chrysla

Группа интеграции

после слияния

Автомобильное производство Прочее производство

(Р.

Грубе/Б.

Прайс]

Стратегия

Культура .

ИТ

(Информационные

технологии)

Контроль

(АИС)

Всего 12-14

сотрудника!

Всего

24 сотрудника

ГРП

а.

то

О £

ГРП

—

8.1

ГРП

а.

га

га э

ГРП

га

С_> cl.

КГ

ГРП

>•

аэ

515

«Э

-и:

О ЭЙ

г о

ГРП

£5

ГРП

о. I

и »

з е.

о *

ГРП

£сг

tit

а» S

хС

са схэ

га rag

а. а.—

О OS

О.СЦО

ГРП

с;

агоры

1ST

s g

ГРП

ПЗ

О 5

•e-s

Рис.

2.3.

Структура DaimlerChrysler AG

процессе интеграции после слияния

Объединение брэндов класса "люкс"

массовым

производством

Ценность обоих брэндов,

как

Mercedes,

так и

Chrysler,

не

подлежала сомнению.

До

слия-

ния Mercedes-Benz входила

десятку самых мощных брэндов,

Chrysler занимала прочные

по-

зиции

Северной Америке. Однако потребители воспринимали

эти

марки по-разному

(на

рис.

2.4

представлены профили марок). Поскольку брэнды часто рассматривались

как

самый

ценный актив компании,

них даже были свои представители

совете директоров — Джеймс

Холден (бывший вице-президент Chrysler

по

продажам

маркетингу)

и д-р

Дитер Цетше

(занимавший аналогичную должность

Mercedes-Benz).

Они

также возглавляли ГИПС

по

продажам

маркетингу,

которой обсуждался широкий круг вопросов. Инструкции

по

обо-

им брэндам были перечислены

"Руководстве

по

менеджменту брэндов DaimlerChrysler".

Эта

книга (которую

самой компании называли

не

иначе

как

"библией") фиксировала четкое

разделение между обеими марками.

Она

запрещала стратегию единой платформы

для

марок

Mercedes-Benz/Chrysler

организацию общих дилерских центров Mercedes-Benz/Chrysler

в Ев-

ропе. Правда, финансовые аналитики гадали,

на чем

компания собирается экономить, если

не думает объединять брэнды. Кроме того, критики упоминали

и тот

факт,

что

Chrysler ничего

не могла предложить рынкам Европы

развивающихся стран.

Ситуация для анализа

Слияние DaimlerChrysler

(В)

459

О —

Высокие

100-Низкие

Chrysler Mercedes

Безопасность

Обслуживание

Престиж

Безопасность

для

окружающей среды

Технология

Дизайн

Цена/Потребительская ценность

О 20 40 60 80 100

Источник. Материалы Marketing Systems.

Рис. 2.4. Профили марок Chrysler и Mercedes

За цифрами и организационными схемами

Вопросы корпоративной культуры, так называемая "гуманитарная" сторона слияния,

также интенсивно обсуждались, особенно в средствах массовой информации. Многие амери-

канские журналисты не поверили в концепцию "слияния равных" и утверждали, что Daimler

попросту приобрела Chrysler Corporation. Им во что бы то ни стало хотелось обнаружить при-

знаки поглощения, особенно, когда руководители Chrysler стали покидать компанию. Но, как

заметил один обозреватель,

... в этих отчетах отсутствует главное. В Детройте всегда была текучесть руководителей

среди участников "Большой Тройки". В каждом слиянии есть победители и проиг-

равшие. Происходит дублирование функций, и тогда одни менеджеры попадают

в штаб-квартиру, а другие понижаются до уровня брэнд-менеджеров.

Высшие руководители все время напоминали сотрудникам, что это слияние равных,

и рекомендовали обращать внимание на вопросы корпоративной культуры. Кроме того,

менеджеры должны были заранее определить изменения, которые окажут значительное

влияние на организацию.

В Европе общественность обратила внимание на разницу в оплате. Жалованье Боба Итона

в 1997 году (16 млн. долл.) было в 8 раз больше, чем жалованье Юргена Шремпа — одного из са-

мых высокооплачиваемых руководителей в Германии. Однако, по американским стандартам,

зарплата Итона выглядела довольно скромной. Алекс Тротмен, бывший глава

Ford,

получал

в 1998 году 73,1 млн. долл. Но на немецкую общественность, стремящуюся к равноправию, та-

кие высокие оклады производили весьма благоприятное впечатление. Гилмар Коппер, предсе-

датель наблюдательного совета, попытался найти золотую середину в вопросе оплаты совета ди-

ректоров: "В немецкой системе оплаты руководителей не будет никакой американизации".

460 Часть 2. Ситуации для анализа