Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Соглашением об объединении бизнеса всем сотрудников Chrysler гарантировалось сохра-

нение зарплат сроком на два года. Что касается зарплаты руководителей в будущем, то г-н

Коппер предложил четыре составляющие: основная зарплата, зависящая от обязанностей ру-

ководителя; ежегодная премия; возможность покупки акций компании по льготной цене;

выплата определенной доли жалованья, размер которой связан с достижением определенных

показателей прибыльности. Некоторые сотрудники рассматривали такую систему оплаты как

шаг по направлению к американской модели с высокой зарплатой членам управленческого

совета и руководителям, определяемой результатами их работы. Г-ну Копперу также при-

шлось улаживать разницу в зарплате в других структурах организации. Чтобы удержать самых

способных менеджеров, новая компания планировала платить 200 руководителям высшего

звена жалованье, конкурентоспособное в глобальных масштабах.

Выплаты дивидендов также производились по американскому образцу. DCX установила

размер дивиденда, скорее похожий на выплаты Chrysler, а не на выплаты Daimler-Benz, кото-

рые были намного ниже. Однако такое решение не убедило американские средства массовой

информации, поскольку DCXрешила не публиковать информацию о компенсациях высшим

руководителям в финансовом отчете за 1998 год. Поскольку компания была зарегистрирована

в Германии, юридически она не была обязана сообщать эти данные, хотя могла сделать это

добровольно. Регистрация в Германии также послужила причиной исключения компании из

списка Standard & Poor 500 (S&P 500, 500 лучших компаний США, оцениваемых по объему

акционерного капитала и прибыльности). Так как многие американские инвестиционные

фонды могли вкладывать средства только в S&P 500, в структуре акционеров произошел

крупный сдвиг. После слияния доля участия американских акционеров составляла только

25%,

хотя при планировании слияния предполагалось, что она составит 44% (изменения

в структуре акционерного капитала показаны на рис. 2.5).

Chrysler Corporation:

Другие

(6%)/

DaimlerChrysler AG:

Ноябрь 1998 года

Весна 1999 года

Другие

(12%)

Другие

(12%)

Daimler-Benz AG:

США

(10%)

Кувейт

(13%)

Источник,

Материалы

DaimlerChrysler AG,

Рис. 2.5. Структура акционерного капитала в DaimlerChrysler AG

Ситуация для анализа 2. Слияние DaimlerChrysler (В)

461

Чтобы переубедить критиков и уменьшить обеспокоенность и неуверенность внутри

самой компании, DCX особое внимание уделила формулировке видения и миссии. Для

выработки видения и миссии была создана специальная рабочая группа, которая и пред-

ставила результаты своей деятельности на первом же собрании высших руководителей

DCX (уровня исполнительных директоров и вице-президентов), состоявшееся в Севилье

в декабре 1998 года. Весной 1999 года видение и миссия были спущены по инстанциям

для сообщения работникам. В обязанности менеджмента входило разъяснение миссии

и видения, а также целей компании DaimlerChrysler (представлены на рис. 2.6). Для

большей наглядности разъяснение сопровождалось показом видеоматериалов, слайдов

и графиков-диаграмм.

НАША ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Мы

стремимся стать глобальным поставщиком

автомобильных

транспортных товаров

услуг, предоставляя

высшую потребительскую ценность своим клиентам, сотрудникам

акционерам

НАША МИССИЯ

Наша миссия состоит

том,

чтобы интегрировать

две

компании в

одно

предприятие,

которое

2001 году станет самым процветающим

уважаемым поставщиком автомобильных

транспортных товаров

услуг.

Мы

достигнем этого, постоянно

радуя

своих клиентов качеством и новизной наших товаров

услуг,

являющихся

результатом совершенства наших процессов, мастерства наших сотрудников и

нашего

уникального подбора мощных брэндов

НАШИ ЦЕЛИ

Довольные

клиенты

Высокая

доходность

Уникальные

активы

Непрерывный

рост

Интегрированное

предприятие

Глобализация

НАШИ ОБЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ

• Ориентация

на клиента

«Инновации • Коллективная работа • Вдохновение •Открытость •Маневренность

• Качество

•

Скорость

•

Совершенство • Прибыльность • Ответственность

Источник. Материалы DaimhfChiysler AG.

Рис, 2.6. Миссия, цели и ценности DaimlerChrysler

Что дальше?

Критики указывали, что интеграция процессов при разделении марок вряд ли будет

правильным выбором для таких разных компаний, как Daimler и Chrysler. В доказательство

своей позиции они приводили пример с подразделениями U.S. Freightliner и Sterling, кото-

рые лидировали на американском рынке тяжелых грузовиков, не интегрируясь в отдел гру-

зовиков Mercedes,

Другие критики заявляли, что, поскольку области деятельности Daimler и Chrysler практи-

чески не пересекаются, у них довольно мал потенциал для достижения синергетического эф-

фекта. Как писала Economist Intelligence Unit. "Гармония, которую мы видим сейчас, неудиви-

тельна, — однако такая взаимодополняемость снижает потенциал синергетического эффек-

та"

. Финансовые аналитики, которым вообще трудно угодить, обращали внимание на то, что

планируемая в первый год после слияния экономия составляет 1,4 млрд. долл., а в следующие

EIU Motor Business Europe, 1st Quarter 1999 (London: The Economist Intelligence Unit

Limited,

1999),

74-102.

462 Часть 2. Ситуации для анализа

три—пять лет этот показатель должен возрасти до 3 млрд. долл.; не слишком впечатляющие

цифры для объемов продаж на сумму 146 млрд. долл.

Компания могла бы получить значительный синергетический эффект от использования

европейской и глобальной системы распространения Mercedes, однако Том Столкамп, сле-

дующий по значению руководитель после Б. Итона и Ю. Шремпа, заявил: "У Chrysler пока

что нет подходящих товаров для этих рынков".

Итак, на вопрос о том, что делать дальше, предстоит ответить РСИ. И как сказал

Ю.

Шремп: "Слияние DaimlerChrysler — лишь необходимое условие, позволяющее остаться

в мировой автомобильной индустрии".

Хотя первый год интеграции прошел успешно, члены РСИ спрашивают себя, смогут ли

они справиться с серьезными проблемами в будущем.

Ситуация для анализа 2. Слияние DaimlerChrysler (В)

463

Ситуация для анализа 3

Компания

Giuseppe's Original Sausage

Майкл Т. Смит

Christian Brothers University

Яна Ф. Кузмиски

Mississippi University for Women

Джозеф Котрон, президент и глава компании Giuseppe's Original Sausage, возвращался в свой

офис из Западного Мемфиса, где руководил мероприятием по продвижению в супермаркете

Seessel's. Джозеф гадал, что даст его бизнесу обнародованная недавно договоренность о приобре-

тении Seessel's крупной сетью супермаркетов Albertson's. Уже второй раз за последние два года

у первого и самого главного клиента Котрона менялся владелец. Несмотря на то, что его компа-

ния за 7 лет работы вышла на уровень безубыточности, Котрон не мог отделаться от чувства, что

топчется на месте и никакие может осуществить мечты, с которыми начинал бизнес в 1991 году.

Дж. Котрон размышлял над проблемами, которые, как он чувствовал, мешали успеху его

компании: слишком много времени тратилось на привлечение новых клиентов, объемы про-

даж не отличались стабильностью, не удавалось наладить длительные и прочные отношения

с основными клиентами, финансовое положение вызывало тревогу. Хотя объем продаж про-

должал расти, у компании не было постоянных потребителей, на которых она могла бы рас-

считывать из года в год. Дж. Котрон считал своей первостепенной задачей расширение биз-

неса до объемов, позволяющих нанять штатных сотрудников для обычной повседневной ра-

боты. Тогда он смог бы проводить высвободившееся время на кухне, создавая новые рецепты

колбас — произведения кулинарного искусства; это была его заветная мечта.

ОСНОВАНИЕ И ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Джозеф Котрон перебрался в Мемфис, штат Теннеси, в конце 1980-х годов, мечтая воз-

главить мясоперерабатывающую компанию и посвятить себя созданию новых разновидно-

стей колбас из экзотических видов мяса и специй. Выходцу из Нью-Джерси, Котрону не хва-

тало разнообразия высококачественных колбас, которыми славится Северо-Восток США. На

Юге колбаса (точнее, сосиски и пирожки с мясной начинкой) рассматриваются главным об-

разом как полуфабрикат для завтрака. Джо привык к гораздо более широкому выбору колбас,

составляющих основное блюдо завтрака, ланча или обеда. На Северо-Востоке колбасные из-

делия нередко занимали в трапезе центральное место — как в заведениях общественного пи-

тания, так и в домашней кухне.

Джо Котрон давно освоил искусство приготовления колбас. Начал он с обычных колбас на

кухне у себя дома в самом начале 1990-х годов, а его первыми потребителями были друзья, кол-

леги и руководство ресторана, где он работал барменом. Котрон подавал свои особые колбасы

не только в баре, но и с собственной машины, в которой для этой цели держал холодильник.

Вскоре спрос превысил возможности скромного производства Котрона (максимум 45 кг в неде-

лю),

и он решил основать компанию по производству колбас в промышленных масштабах.

Мечты о компании Giuseppe's Original Sausage стали реальностью в конце 1991 года, когда Ко-

трон подписал договор аренды производственных площадей сроком на шесть месяцев. Это

464 Часть 2. Ситуации для анализа

и стало началом пути компании деликатесных колбас Котрона. Арендованное помещение тре-

бовало ремонта и переделки; хотя оно и использовалось когда-то для производства сэндвичей,

однако не соответствовало требованиям Министерства сельского хозяйства США для производ-

ства колбас на коммерческой основе. Правила требовали, чтобы помещение было оборудовано

современными морозильными камерами и водопроводом, а полы, стены и двери соответствова-

ли специальным стандартам на материалы и окраску. Затянувшееся строительство и ввод прави-

тельством новых стандартов отложили открытие Giuseppe's Original Sausage, запланированное

первоначально на конец марта 1992 года. Требования Министерства сельского хозяйства, Ми-

нистерства здравоохранения и других государственных учреждений истощили финансовые ре-

сурсы Котрона, и ему не оставалось ничего другого, кроме как искать внешних инвесторов.

В самый разгар строительных работ и поиска капитала Джо Котрону улыбнулась удача —

фестиваль "Май в Мемфисе" предоставил благоприятную возможность представить на рынке

едва оперившуюся компанию. Ежегодный Мемфисский фестиваль — это месячник культур-

ных, социальных и развлекательных мероприятий, посвященных какой-либо стране. К сча-

стью для Джо, темой фестиваля в 1991 году была Италия, поэтому новая компания получила

идеальную возможность заявить о себе. Котрон арендовал палатку и продавал колбасы посе-

тителям фестиваля. Продажа шла оживленно, и Котрон получил множество благоприятных

отзывов участников фестиваля.

В конце 1992 года Giuseppe's начала сотрудничество с другими компаниями, поставляя

свою продукцию, в частности, в магазины Seessel's (местная крупная сеть супермаркетов)

и местные рестораны. В течение первых лет продажи шли довольно вяло; продажи рестора-

нам опережали продажи в Seessel's. Планы продаж, составленные Котроном, оказались черес-

чур оптимистичными. В худшие времена Giuseppe's держалась на поверхности только благода-

ря внешним инвесторам, приглашенным Котроном. Наконец, в середине 1990-х годов про-

дажи начали медленно расти. В своей деятельности Джо Котрон ориентировался в основном

на продажу продукции местным ресторанам, Seessel's и Kroger (национальная сеть супермар-

кетов),

однако он разработал специальный рекламный проспект, который можно было рас-

сылать и раздавать индивидуальным покупателям, число которых неуклонно увеличивалось.

К концу 1997 года продажи Giuseppe's превысили 250 тыс. долл. благодаря крупным за-

казам от непрерывно растущей клиентской базы, включая недавно созданные казино в Ту-

нике, штат Миссисипи. В штате Giuseppe's уже были менеджер, колбасник и продавец, за-

нятый неполный рабочий день. Компания даже закупила компьютер и программное обес-

печение для ведения бизнеса (Microsoft Office, Small Business Edition), однако ни сам

Котрон, ни его недавно нанятый персонал не могли уделять достаточно времени освоению

программ и использованию их в оптимизации бизнес-процессов.

ПРОИЗВОДСТВО ДЕЛИКАТЕСНЫХ КОЛБАС

Результаты исследования AC Nielsen показали, что потребители во всех США в 1997 году купи-

ли почти 209,5 тыс. тонн различных колбас. По прогнозам Министерства сельского хозяйства

США 1996 года, среднее потребление мяса и птицы на душу населения должно было составить

94,7кг в год. Рынок деликатесных колбас состоял из двух сегментов— розничная торговля

(супермаркеты) и общественное питание (рестораны; учреждения и организации, такие как боль-

ницы, школы и детские сады; другие заведения). В 1997 году объем продаж в сегменте розничной

торговли превысили 2 млн. долл., а по отрасли в целом продажи выросли на 18,3% по сравнению

с 1996 годом. Самыми популярными оказались копченые колбасы (45,7%), затем следовали

польская колбаса (21,3%), пикантная (7,7%) и итальянская (4,3%). Объемы продаж разных сор-

тов увеличивались по-разному. Больше всего с 1996 по 1997 год выросла популярность итальян-

ской колбасы — на 31,2%, за ней (на втором месте) польской — на 24% и копченой — на 15,6%.

Рестораны — крупные потребители колбасных изделий. Согласно отчету группы Crest из

NAPD Group (седьмой по величине консалтинговой компании в США) за 1996 год, среднее

Ситуация для анализа 3. Компания Giuseppe's Original Sausage 465

количество блюд, потребляемых посетителями в ресторанах США, постоянно увеличивалось

начиная с 1990 года. Результаты исследования также показали, что 72% семей покупали пере-

работанные мясные продукты ежемесячно.

Также был отмечен взрыв интереса к национальной кухне. Проведенное в 1992 году ком-

панией Research Advantage исследование кулинарных пристрастий американцев, питающихся

вне дома, выявило, что 84% опрошенных потребителей предпочитали итальянскую кухню

(без учета пиццы), 40% — китайскую, а 32% — французскую.

Очень важная особенность, которая, вероятно, повлияет на производство колбас в ближай-

шем будущем, была выявлена в ходе исследования, проведенного в 1998 году агентством NAPD

Pantry Check. Выяснилось, что среднее время, затрачиваемое американскими домохозяйками

на приготовление блюд, сокращается. Исследование установило, что "70% домохозяек тратят на

приготовление стандартного обеда не больше 45 минут". Это открытие, очевидно, скажется

на количестве времени, которое будут затрачивать потребители на приготовление полуфабрикат-

ных колбасных изделий (сосиски, сардельки и пр.). Если покупатели решат, что варка сосисок от-

нимает слишком много времени, они перейдут на продукты, которые можно приготовить быстрее.

Вопросы здоровья и питания

Различные пищевые продукты неоднократно исследовались на предмет калорийности

и питательной ценности. Государство приняло ряд специальных постановлений, согласно ко-

торым все продукты питания должны сопровождаться информацией о составе и калорийно-

сти.

Таким образом, государство предлагает потребителям обращать внимание на то, что они

покупают и употребляют в пищу. Деятельности некоторых пищевых компаний эти требова-

ния могут нанести серьезный ущерб, поскольку обнаруживается высокое содержание жира

в их продуктах. Согласно исследованию Управления по санитарному надзору за качеством

пищевых продуктов и медикаментов (FDA), проведенному в 1996 году, точность информации

о питательной ценности, содержащейся на этикетках, составляла 91%, что на 4% выше по

сравнению с 1994 годом. Компании, ориентирующиеся на сегмент обезжиренных колбасных

изделий, изменили свои методы маркетинга и сосредоточились на разработке нишевых сег-

ментов. Если большинство колбас содержит от 15 до 25 граммов жира на фунт, то обезжирен-

ные — от 1,5 до 5 граммов. Несмотря на то, что снижение содержания жира ведет к ухудше-

нию вкуса, обезжиренные колбасы составили альтернативу обычным колбасным изделиям.

Конкуренция в отрасли особых колбас

На рынке готовых колбас наблюдается высокая конкуренция. Например, в розничной

торговле в Мемфисе насчитывается примерно 25—30 наименований. Здесь главные конку-

ренты — компании Bryan, Jimmy Dean и Johnsonville. В табл. 3.1 представлены профили основ-

ных производителей, большинство из которых конкурируют в общенациональном масштабе,

и информация об их продуктах. В основном конкуренция идет по ценам, кроме того, сопер-

ники пытаются опередить друг друга по мероприятиям продвижения, рекламе и ассортимен-

ту товаров. Полочное пространство и конкурентное ценообразование торговых марок — клю-

чевые факторы успеха на этом рынке. Компании, производящие деликатесные колбасы,

имеют отличные возможности продавать свои нестандартные, высококачественные продукты

по высоким ценам. Ценовая конкуренция в сегменте общественного питания еще более же-

сткая, так как колбасные изделия обычно лишаются признаков торговой марки после приго-

товления и подачи на стол. Дорогие рестораны готовы платить высокие цены за высококаче-

ственные деликатесные колбасы, которые они могут предлагать своим клиентам, но осталь-

ные заведения общественного питания больше заинтересованы в продуктах со средними

вкусовыми качествами и такими же ценами. Производство деликатесных колбасных изделий

позволяет получать очень высокую прибыль, однако агрессивные методы конкуренции

и возможность сравнивать цены сходных брэндов ограничивают доходы, которые можно бы-

ло бы получить в условиях согласованных действий.

466

Часть 2. Ситуации для анализа

I. Главные конкуренты в индустрии Ш^ныХШдеЛ^^

Производитель

Продукт Цена, долл.

Sec,

кг

Jonsonville

Итальянская обычная

3,99

0,56

Сардельки 3,99

0,56

Копченые сардельки пикантные 3,99 0,56

Dino's

Итальянская с чесноком

Нет данных

1,5

Итальянская Нет данных

1,5

Копченая особая Нет данных

1,5

King Cotton

Копченая обезжиренная

1,99 0,45

Копченая особая 1,99 0,45

Копченая 1,99

0,45

Jimmy Dean

Польские колбаски 2,59 0,45

Bryan

Копченые сардельки

3,39

0,45

Копченая 2,19 0,45

Говяжья копченая 3,29 0,45

Польские колбаски 3,29

0,45

Копченая особая 3,29

0,45

John Morrell

Польская без оболочки

1,39

0,45

Копченая без оболочки 1,39 0,45

Mr. Turkey

Польские колбаски индюшачьи 2,84

0,5

Индюшачья копченая 2,84 0,5

Индюшачья копченая итальянская 2,84

0,5

Healthy Choice Копченая

2,94 0,4

Giuseppe's

Сосиски

3,99

0,45

Сардельки

3,99

0,45

Копченая особая

2,79

0,226

Копченая с чесноком

2,79

0,226

Итальянская острая

3,99 0,45

Итальянская обычная

3,99 0,45

Итальянская индюшачья

3,99

0,45

Итальянская индюшачья острая 3,99

0,45

Упаковка

Содержание

жира,

Характеристики

Лоток

Инструкция внутри упаковки; не

Лоток 25 указан срок реализации

Лоток 25

Лоток

Нет данных

Инструкции на упаковке; указан

Лоток Нет данных срок реализации

Лоток Нет данных

Вакуумная упаковка 15

Отсутствует инструкция на

Вакуумная упаковка 15 упаковке; не указан срок

Вакуумная упаковка 16 реализации

Вакуумная упаковка

15 Отсутствует инструкция на

упаковке; не указан срок

реализации

Вакуумная упаковка 22

Отсутствует инструкция на

Вакуумная упаковка 16 упаковке; не указан срок

Вакуумная упаковка 17 реализации

Вакуумная упаковка 17

Вакуумная упаковка

Инструкция на упаковке; указан

Вакуумная упаковка 22 срок реализации

Вакуумная упаковка

5 Отсутствует инструкция на

Вакуумная упаковка 5 упаковке; указан срок реализации

Вакуумная упаковка 5

Вакуумная упаковка

1,5

Инструкции на упаковке; указан

срок реализации

Вакуумная упаковка

Нет данных

Инструкции на упаковке; указан

Вакуумная упаковка Нет данных срок реализации

Вакуумная упаковка Нет данных

Вакуумная упаковка 15

Вакуумная упаковка 7

Крупные супермаркеты (Piggly Wiggly, Kroger, Seessel's, Megamarket и Jitney Premier) контро-

лируют свыше 50% всех имеющихся супермаркетов в Мемфисе и окрестностях. Такой уро-

вень концентрации обычен для большинства крупных городов и способствует вытеснению из

бизнеса множества мелких продуктовых магазинов. Поэтому постоянно увеличивается коли-

чество потребителей, которые покупают продукты в крупных супермаркетах. Нетрадицион-

ные места торговли пищевыми продуктами также играют значительную роль в росте объема

продаж. Компании Kmart и Wal-Mart открыли продуктовые магазины — Super Kmart и Super

Wal-Mart; то же самое сделала компания Sam's Club. Крупные организации с централизован-

ной организацией закупок и штатом профессиональных закупщиков сильно осложняют ра-

боту мелким производителям колбасных изделий.

Розничные торговцы контролируют полочное пространство, а заведения общественного

питания контролируют меню и используемые в блюдах продукты. Желание или нежелание

дистрибьюторов продавать продукт производителя может иметь определяющее значение для

успеха или провала на рынке, особенно для небольших производителей. Практически неве-

роятно обеспечить постоянный объем и прибыль без поддержки дистрибьюторов. Имеется

в виду, что нижестоящие участники цепочки распространения могут снизить прибыль, кото-

рую потенциально получит производитель.

С ростом рынка колбас ожидается появление новых конкурентов. Как доказал пример

компании Giuseppe's, новая компания может занять свое место в индустрии за относительно

короткое время. Регулятивные нормы правительства создают некоторые затруднения для

проникновения в индустрию, однако главным препятствием служат возможности крупных

компаний финансировать широкомасштабные маркетинговые кампании. Крупные мясоком-

бинаты, не участвующие сейчас в индустрии производства колбас, также представляют собой

потенциальную угрозу, если захотят проникнуть на этот рынок силрми крупных компаний,

Поставщики поставляют мясо, специи и упаковочные материны; их возможности полу-

чения прибыли выше обычной в производстве сильно ограничены. Производители колбас

могут улучшить свои позиции в закупках и сократить издержки, увеличив объемы производства.

Отрасль особых колбас в Мемфисе

Сегмент розничной торговли рынка готовых колбас в Мемфисе составлял в 1997 году 2767 тонн

и 12,25 млн. долл. Общая прибыль на этом рынке выросла по сравнению с 1996 годом на

15,4%.

Прибыль по разным видам колбас увеличивалась по-разному; самый низкий рост на-

блюдался у польских колбас — 3,9%, самый высокий 45,8% — у итальянских колбас. База по-

тенциальных потребителей колбасных изделий увеличивалась по мере того, как жители

Среднего Юга ближе знакомились с этой продукцией. Им не только постоянно предлагался

широкий ассортимент колбас, при этом подчеркивалось, что колбасные изделия хороши

не только для завтрака, но и представляют собой альтернативу традиционным блюдам обеда

и ужина. В результате происходили изменения, которых регион Мемфиса еще не видел. Изме-

нение взгляда потребителей на место колбасных изделий в повседневном рационе питания от-

крывает новые возможности и перспективы как для крупных, так и для мелких производителей.

Крупные региональные и национальные компании, такие как Bryan, Jimmy Dean

и Johnsonville, испытывали затруднения, конкурируя с продукцией небольших местных про-

изводителей, подобных Guiseppe's. Мелкие компании могут предложить более широкий ас-

сортимент деликатесных колбас в небольших объемах, тогда как крупные компании ориенти-

руются на ограниченный ассортимент и большие объемы продаж. С другой стороны, мелкие

компании вынуждены противостоять гораздо большим объемам производства крупных ком-

паний и их возможности проводить широкомасштабные маркетинговые кампании. У произ-

водителей деликатесных колбас больше шансов поддерживать стабильные объемы продаж

в своих регионах, тогда как их национальные конкуренты имеют возможность продавать

свою продукцию в больших географических зонах.

Мемфис разрастался, увеличивалось население, росли города в округе. За последнее деся-

тилетие в Тунике, штат Миссисипи, расположенном всего в 20 милях от Мемфиса, открылось

468

Часть 2. Ситуации для анализа

несколько казино, которые оказали невероятное экономическое влияние на весь Средний

Юг. Развитие этого небольшого городка вызвало значительные изменения в экономике всего

региона, дав толчок развитию индустрии туризма. По данным Memphis Community Network,

ежегодно в Мемфис приезжало 16 миллионов человек, привлекаемых в основном казино.

Как ни странно, но именно туристы способствовали процветанию индустрии колбасных из-

делий: они, как, впрочем, и жители Мемфиса, хотели употреблять в пищу те же продукты, ко-

торыми питались дома. Поэтому в казино подавали посетителям и различные колбасы. На-

пример, в 1997 году примерно 19% всех продаж компании Giuseppe's Original Sausage пришлось

только на одно казино, Sheraton. А в Тунике было еще восемь других казино, такого же разме-

ра, если не больше. Казино готовы были делать что угодно для привлечения посетителей,

в том числе предлагать вкусные блюда из высококачественных продуктов.

КОМПАНИЯ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE

Компания Giuseppe's Original Sausage гордилась своим широким ассортиментом высокока-

чественных колбас. Джозеф Котрон посвятил себя производству деликатесных колбас с уни-

кальным неповторимым вкусом; большинство сортов предназначалось для удовлетворения

постоянных покупателей. Стратегия компании состояла из трех пунктов: приобретение толь-

ко первоклассных ингредиентов, высокие требования к точности и аккуратности сотрудни-

ков при изготовлении всех видов продукции, неукоснительное соблюдение определенного

набора процедур, лично разработанных Котроном, на всех этапах производственного процесса.

Ассортиментная группа Giuseppe's состояла более чем из 80 различных колбасных изделий.

У продукции Giuseppe's было четыре основных рынка: супермаркеты, рестораны, казино и за-

казы по почте или телефону. Три из этих потребительских групп были объединены в две ка-

тегории — розничная торговля и заведения общественного питания. Розничная торговля бы-

ла представлена супермаркетами, заведения общественного питания —ресторанами и казино.

Заказы по почте или телефону составляли незначительную долю продаж, кроме того, заказ-

чики нередко отказывались от своих заказов или не оплачивали их. Пока что у Giuseppe's

не было возможности вести продажу индивидуальным заказчикам по кредитным карточкам.

Джо Котрон всеми силами стремился к тому, чтобы количество продаж в неделю покры-

вало издержки и накладные расходы. Он мечтал расширить производство, увеличив тем са-

мым и продажи, и прибыль. Он также хотел убедить своих покупателей, что колбасы

Giuseppe's — лучшие в отрасли. Второй, не менее важной целью, была удовлетворение потре-

бителей. Giuseppe's также гордилась тем, что ее производственные площади и рабочие поме-

щения не просто соответствовали строгим стандартам, установленным Министерством сель-

ского хозяйства и местным отделом здравоохранения, но и превосходили их.

В своей политике ценообразования компания Giuseppe's ориентировалась на верхний уро-

вень цен, поэтому ее колбасы обычно были на несколько центов дороже аналогичной про-

дукции конкурентов. Хотя благодаря этому подходу компании обозначила свою позицию как

лидера рынка, однако проблема состояла в том, что никто не знал в точности, сколько при-

были получено по разным видам колбас и была ли она вообще, особенно по индивидуальным

заказам. Методам ценообразования не хватало единообразия, не существовало системы каль-

куляции себестоимости продуктов. Поэтому Котрон не мог определить точные издержки по

отдельным партиям и наименованиям колбас. Цены на стандартную продукцию устанавли-

вались на основании текущих цен конкурентов, а цены на деликатесные виды Котрон назна-

чал интуитивно, по своему восприятию затраченных на производство усилий.

Производственный процесс в Giuseppe's

Компания Giuseppe's Original Sausage, из-за своего небольшого размера и особого характера дея-

тельности, работала по еженедельным производственным планам. Потребители Giuseppe's разме-

щали заказы либо через своих дистрибьюторов, либо напрямую в компании. Такая система ежене-

дельного планирования создавала нестандартные, но преодолимые ограничения деятельности.

Ситуация для анализа 3. Компания Giuseppe's Original Sausage 469

Мясо для колбас заказывалось еженедельно; большинство других ингредиентов колбасы

закупалось большими партиями и хранилось на складе. Такая система заказов была необхо-

дима для поддержания высоких стандартов качества, установленных Котроном. Еженедель-

ные поставки мяса гарантировали свежесть, однако любая задержка могла вызвать простой.

Сухие ингредиенты хранились в отдельных контейнерах в помещении с контролируемой

влажностью, что гарантировало свежесть. Овощи и фрукты хранились также в отдельных кон-

тейнерах в холодильниках для сохранения свежести и вкуса. Разные виды мяса, используемые

для приготовления колбас, хранились до использования в холодильниках при температуре

замерзания. Мясо, которое нужно было использовать, накануне вынимали из холодильника

и размораживали в течение ночи; это позволяло получить оттаявшее и легко поддающееся

переработке мясо. Рис. 3.1 представляет краткие сведения о процессе, который используется

в приготовлении разнообразных колбасных продуктов.

Размороженное мясо утром каждого дня вынималось из холодильника и подавалось

в производственное помещение. Менеджер подбирал специи и другие ингредиенты, а кол-

басник готовил мясо для измельчения. В обычные (стандартные) колбасы добавлялся срезан-

ный с мяса жир, в деликатесные (фирменные) колбасы — нет. Подготовленное мясо помеща-

лось в измельчитель, через который, в зависимости от сорта колбасы, его пропускали до трех

раз.

Партия обрабатываемого мяса весила до 54,5 кг, в зависимости от объема заказа. После

того как фарш достигал нужной консистенции, его перекладывали в смеситель.

В смесителе измельченное мясо соединялось с прочими ингредиентами, причем для более

тщательного смешивания обычно добавлялась вода. Именно тщательное приготовление сме-

си определяло неповторимый вкус колбас Giuseppe's. Компания использовала смеситель объ-

емом 68 кг, хотя почти все партии весили приблизительно 59 кг (54,5 кг мяса и около 4,5 кг

других компонентов). Пока шел процесс смешивания, менеджер и колбасник готовили

упаковку. Колбаса, продаваемая палками или кольцами, передавалась колбаснику для на-

бивки. Набивщик мог набить до 22-23 кг фарша за один раз в натуральную оболочку. Для

улучшения вкуса компания использовала натуральные оболочки, которые перед набивкой

следует тщательно чистить. Благодаря опытности колбасника на набивку уходило мини-

мальное количество времени. Процесс упаковки обычно следовал сразу же за набивкой.

После того как колбаса набита, ее либо подвешивают, либо скручивают в кольца, а затем

пакуют. Упаковка и маркировка готового колбасного изделия производится обычно в со-

ответствии с требованиями заказа.

Те изделия, которые готовятся по почтовым или телефонным заказам, и виды продук-

ции, употребляемые в виде фарша, расфасовываются в вакуумную упаковку, каждая из ко-

торых маркируется; колбасы для ресторанов и других заведений общественного питания

помещаются в объемные пластиковые пакеты, складываются в коробки и после этого мар-

кируются. Вакуумная упаковка гарантирует свежесть колбасы, которую индивидуальные

потребители приобретают либо в супермаркетах, либо через систему доставки UPS/FedEX

(Единой посылочной службы и компании Federal Express). Сложенная в коробки палками

и кольцами колбаса не имеет вакуумной упаковки, так как она либо тут же отправляется по-

требителю для немедленного использования, либо замораживается для будущей отгрузки.

Как замораживание, так и немедленная отправка гарантируют свежесть колбасы без допол-

нительных затрат на вакуумную упаковку.

После упаковки колбасные изделия помещаются в холодильные камеры, где инвентаризу-

ются и хранятся до момента отгрузки. Процесс производства колбасы требует от 46 до 97 минут

на партию, в зависимости от типа продукта (обычный или фирменный) и от формы выпуска

(фаршем, палкой или кольцами). Обычно между окончанием одного цикла и началом сле-

дующего устанавливается перерыв 10 минут, во время которого чистится оборудование. При

возможности партии следуют одна за другой в такой последовательности, чтобы либо избе-

жать,

либо минимизировать время очистки. Как показано в табл. 3.2, компания может выпус-

кать от 273,5 до 576,5 кг колбасы в день в зависимости от типа продукта.

470

Часть 2. Ситуации для анализа