Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

новое оборудование потребуется 2 млн. долл., даже при монтаже его в тех же зданиях. Разме-

ры некоторых кусочков наполнителей нужно будет уменьшить, чтобы они не переполняли

стаканчики. Существовал риск того, что Seven-Eleven потребует и других изменений — требо-

вательность японских потребителей всем известна.

Долгое время Ben & Jerry's поставляла мороженое на Западное побережье и в Европу

в рефрижераторах. Таким же образом можно транспортировать продукцию и в Японию. Но

Seven-Eleven работала по системе поставок "точно в срок", поэтому особое значение приобре-

тало соблюдение графика поставок при минимуме издержек. Исследования специалистов по

логистике показали, что с момента отгрузки продукции с завода в Вермонте (в случае реали-

зации японского плана компания собиралась использовать завод в Сент-Элбансе) до прибы-

тия на склад в Японии пройдет минимум три недели. Так как Seven-Eleven продавала мороже-

ное под своей японской маркой, то упаковка должна в точности соответствовать требованиям

Seven-Eleven. Значит, предназначенную для Японии партию товара нельзя передать другому

клиенту, а партию для другого клиента отправить в Японию.

Нужно было решить еще ряд щекотливых вопросов. Кроме изменения размера упаковки,

Seven-Eleven настаивала на собственном дизайне обертки, в котором отсутствовала фотогра-

фия Бена и Джерри, а между тем забавная надпись и изображения основателей компании со-

ставляли неотъемлемую часть уникального имиджа продукта. Если Seven-Eleven изменит кар-

тинку, как это отразится на создании единой глобальной марки продукта? Как потребители

смогут найти свое любимое мороженое в других странах? С другой стороны, картинка и так

постепенно меняется, возможно, здесь можно достичь какого-то компромиссного решения?

К тому же в результате проведения ряда фокус-групп компанией Morigana выяснилось, чтс

"странная упаковка Ben & Jerry's может оттолкнуть потребителя" и "не совсем подходит

к прекрасному вкусу мороженого".

Ben & Jerry's прислала для рассмотрения несколько образцов, и г-н Наканиши составит

короткий список сортов, которые он собирался протестировать в нескольких десятках мага

зинов Seven-Eleven (если сделка состоится). Тогда для представления на рынок будут выбран!

пять лучших сортов. Мороженое Chunky Monkey было одним из первых в списке, хотя, ка1

заметил Наканиши, название нужно обязательно поменять. Как выяснилось, в составе ин-

гредиентов потребуются лишь незначительные изменения, чтобы снизить содержание сахара

и заменить овощную клейковину на сухие протеины.

В ходе многочисленных телефонных переговоров и нескольких встреч часть вопросов уда-

лось решить. Например, Seven-Eleven получала эксклюзивное право на продажу Ben & Jerry's

сроком на шесть месяцев, но оно будет распространяться только на те сорта мороженого, ко-

торые будут включены в договор. Ben & Jerry's была слишком мала и не смогла бы покрыть

убытки, поэтому она просила таких условий продажи, при которых права на продукт (и весь

риск) передавались партнеру у ворот завода. Она также просила 12 недель на разработку каж-

дого заказа, чтобы закупить ингредиенты и составить график производства. Seven-Eleven

охотно согласилась на все эти просьбы. Болезненный вопрос о цене намеренно оставили нг

конец обсуждения. Стаканчик Haagen-Dazs объемом 120 мл стоил 250 иен, а мороженое

Ben & Jerry's японская компания хотела продавать по цене немного ниже. Это поставило Ода

ка в тупик: недавно он повысил цену на мороженое Ben & Jerry's в США, чтобы поддержав

позицию продукта как равного и даже превосходящего по качеству Haagen-Dazs.

На заседании Совета директоров в Берлингтоне обсуждалась еще одна проблема. Ка

кой будет социальная миссия компании в Японии? С начала 1990-х годов Ben & Jerry's не

только жертвовала часть прибыли в благотворительные фонды, но и расширила рамки

своей социально полезной работы, выдвинув инициативу непрерывного улучшения сво-

его рабочего места, своего города и всего мира. Но на это нужны были деньги, и новый

рынок (такой как Япония) мог обеспечить достаточный доход. Однако в течение прохо-

дивших все лето 1997 года переговоров о выходе на японский рынок социальная миссия

так ни разу не обсуждалась.

Ситуация для анализа 15. Ben & Jerry's в Японии 761

Пора принимать решение

Все лето 1997 года Одак и его сотрудники прорабатывали различные варианты плана выхода

на японский рынок. Но чтобы начать работу в Японии летом 1998 года, необходимо выбрать

один из планов не позднее, чем осенью 1997. Приоритетными стали два варианта.

Вариант с Ямада в основном не изменился. Ямада предложил предоставить ему полный

контроль над маркетингом и продажами Ben & Jerry's в Японии. Он позиционирует марку,

разрабатывает и проводит первый запуск и в дальнейшем берет на себя маркетинг и распро-

странение. Он работает на условиях определенного процента от объема продаж на японском

рынке. Выбрав Ямада, компания сразу становится опытным оператором незнакомого ей

рынка и освобождается от головной боли по поводу разработки стратегии завоевания и удер-

жания своей доли рынка. Ямада разбирался в замороженных продуктах питания, имел пред-

принимательскую жилку и опыт маркетинга. Об этом свидетельствовал его успех в работе

с сетью Domino's Pizza в Японии. Но потенциально этот японский рынок мог стать для

Ben & Jerry's основным, и нельзя так легко отказываться от контроля над ним. Поскольку

Ямада не занимался составлением маркетингового плана до заключения соглашения

с Ben & Jerry's, то рассматривать пока что было нечего. Но даже если такой план существовал

бы,

Ямада все равно оставлял за собой право изменять его. Однако в ближайшее время Ямада

хотел включить некоторые сорта мороженого Ben & Jerry's в меню доставки Domino's, чтобы

на основе реакции покупателей собрать данные о рынке.

В варианте с Seven-Eleven компания, помимо работы с посредником, сохраняла возмож-

ность самостоятельно осваивать японский рынок. Seven-Eleven открывает компании доступ

на рынок, но не будет помогать ей в разработке других каналов распространения. По оценкам

Seven-Eleven, в каждом магазине компании будет ежедневно продаваться шесть стаканчиков

мороженого Ben & Jerry's — этот минимум, при котором окупается хранение на складе про-

дукции Ben & Jerry's. Учитывая величину морозильных камер Seven-Eleven, можно предполо-

жить, что мороженое в стаканчиках Ben & Jerry's составит 10% от всего продаваемого мороже-

ного.

Марка Ben & Jerry's никому в Японии неизвестна, для маркетинговой кампании нет

средств. Значит, продажи должна обеспечить рекламная деятельность Seven-Eleven, но пока

что та ничего определенного по этому поводу не обещала.

Был еще один чрезвычайно заманчивый вариант — подождать. Японская экономика нахо-

дилась на спаде, и, согласно общему мнению, до подъема еще далеко. Финансовый кризис, ко-

торый начался в июне 1997 года с обрушения валютного рынка Таиланда, охватил всю Азию.

Если он дойдет до Японии, экспорт американского мороженого в эту страну станет невозможен.

Хотя курс японской валюты недавно снизился до 125 иен за доллар, Ben & Jerry's все равно

могла продавать партнеру продукцию по принципу "у ворот завода" с достаточной прибы-

лью,

чтобы окупить издержки на транспортировку и обеспечить прибыль Seven-Eleven. Если

курс повысится до 160 иен за доллар, то цену в Японии придется поднять до такого уровня,

который приведет к снижению спроса, особенно по сравнению с Haagen-Dazs, имеющей

в этой стране собственные производственные мощности.

...Ужин затянется далеко за полночь, потому что Одаку, Пеццани, Боуману и Хаиту пред-

стоит принять окончательное решение по дальнейшим действиям. Иида, как и Ямада, ждал

конкретного ответа на свое предложение. В любом случае, Ben & Jerry's должна выбрать либо

один, либо другой план, если в свою декларацию о доходах 1998 года она хочет включить

строку о продажах в Японии.

762 Часть 2. Ситуации для анализа

Ситуация для анализа 1 6

Vina San Pedro

Дэвид Уайли

Babson College

Vina San Pedro (VSP) — третья по величине винодельческая компания в Чили, ее продажи

в 1998 году составили 37 млрд. чилийских песо. Бонифацио Корреа начал производить пер-

вые вина из французских сортов винограда в 1865 году на ферме в Молине, которая принад-

лежала семье с 1701 года. Многие годы вина VSP считались одними из лучших в стране, а ви-

ноградник принадлежал семье Корреа до 1941года. Новые владельцы расширили его,

и к 1997 году он занимал уже 1150 гектаров, будучи одним из крупнейших в Чили. Однако при-

были он не давал и существовал за счет производства недорогих вин для внутреннего рынка.

COM PAN A CERVECERIAS UNIDAS

В 1994 году многоотраслевая компания по производству напитков, работавшая в основ-

ном в Чили и Аргентине, Сотрапа Cervecerias Unidas S. A. (CCU), приобрела 48,4% акций VSP

за 7,8 млрд. чилийских песо. В 1992 году она выпустила 4520582 акций ADS (свободно обра-

щающиеся иностранные акции) в форме американских депозитных квитанций (American De-

pository Receipt, ADR, обращающийся финансовый инструмент на иностранные акции, де-

понированные в банке США), зарегистрированных на NASDAQ

. В 1996 году она провела

еще один выпуск ADR, получив 155 млн. долл. дополнительного капитала. Акции CCU коти-

ровались и на чилийской фондовой бирже. В 1998 году объемы продаж этой компании в чи-

лийских песо достигли 280 млрд., она лидировала на внутреннем рынке пива, владея долей

в 91% (табл. 16.1, табл. 16.2 с валютными курсами за несколько лет, табл. 16.3 с данными по

уровню инфляции), а на аргентинском рынке пива занимала второе место. В Чили CCUзани-

мала второе место по производству безалкогольных напитков, первое — по производству ми-

неральной воды, а с приобретением VSP стала третьим по величине производителем вина.

Руководство компании считало КУР необработанным бриллиантом.

Консолидированный

отчет

о прибылях и

убытках

1996

1997 1998

Доходы

252,019 272477 280,111

Себестоимость проданных товаров

-122,694

-126,200

-127,643

Торговые, общие и административные расходы

-98,366

-103,076

-107,849

Производственная прибыль

30,959

43,202

44,618

' Подготовлено под наблюдением профессоров У. Шриниваза Рангана и Стива Лллена из Babson College.

Авторы приносят благодарность Институту латиноамериканских исследований при Babson College за по-

мощь в работе.

Акциями CCU торгуют на NASDAQ под символом

CCVUY.

Ситуация для анализа 16. Viua San Pedro

763

Продолжение

табл. 16.1

Консолидированный отчет

прибылях

убытках

1996 1997 1998

Операционная

прибыль, % 72,3

15,9 15,9

Неоперационный результат -4,823

5,777

4,777

Налоги

-2,570 -4,303

-4,644

Доля дочерних компаний

и др,

-3,417 -5,678 -5,437

Чистая прибыль 20,149 38,998

39,315

Сводный баланс

1996 1997 1998

Оборотные средства

152,487

208,932 217,493

Основные средства

263,931 276,000 287,164

Другие активы

44,404

50,656 62,726

Итого активов

460,822 535,588

567,384

Краткосрочные обязательства

79,136 89,830 82,334

Долгосрочные обязательства

113,097 98,827 102,282

Доля дочерних компаний

38,072 42,086 49,164

Акционерный капитал

230,517

304,845

333,604

Итого пассивов

акционерного капитала

460,822

535,588 567,384

Производительность

по

сегментам

Консолидированные результаты

1996

1997

1998

Чистый доход

Пиво Chile

113,794

117,972 117,081

Пиво Argentina

24,868 35,213 37,746

Безалкогольные напитки

минеральная вода 92,718

90,699

88,063

Вино 20,024 28,237 36,825

Другое

10,911

8,641

10,780

Межфирменные сделки -10,296 -8,284 -10,383

Итого 252,019 272,477 280,111

Себестоимость проданных товаров

Пиво Chile

47,309 45,750 42,387

Пиво Argentina

13,814 19,760

19,927

Безалкогольные напитки

минеральная вода

49,271 43,504

42,954

Вино

12,699 17,502

24,180

Другое

9,898

7,968

8,577

Межфирменные сделки

-10,296

-8,284

-10,383

Итого

122,694

126,200 127,643

Торговые,

общие и административные расходы

Пиво Chile

42,307 42,345

40,931

Пиво Argentina

11,510

15,033

20,218

Безалкогольные напитки

минеральная вода

36,327 36,323 36,056

764

Часть

Ситуации

для

анализа

Окончание табл. 16.1

Производительность

по

сегментам

Консолидированные

результаты

1996

1997 1998

Торговые,

общие и

административные расходы

Вино

6,884

8,168

9,400

Другое 1,338

1,207

1,245

Итого 98,366 103,076

107,849

Производственная прибыль

Пиво Chile

24,279 29,878 33,763

Пиво Argentina

-0,457 -0,420

-2,399

Безалкогольные напитки и минеральная вода 7,120

10,872

9,053

Вино

0,442

2,566

3,244

Другое

-0,324

-0,534

0,958

Итого

30,959

43,202

44,618

Операционная прибыль, %

12,3

15,9

Неоперационный

результат

Финансовая прибыль

3,185

8,302

11,577

Прибыль от инвестиций в компании-участницы

2,132 2,142

0,880

Другая неоперационная прибыль

2,313

7,669

7,954

Амортизация

-2,583 -2,590

-1,143

Затраты на выплату процентов

-7,995

-7,039

-7,429

Другие неоперационные расходы -1,443 -2,315 -7,054

Поддержание уровня цен

-0,432

-0,392 -0,009

Итого -4,823

5,777

4,777

Подоходный налог -2,570 -4,303

-4,644

Доля дочерних компаний

-3,417

-5,704

-5,464

Амортизация утраты репутации компании

0,026

0,027

Чистая прибыль

20,149 38,998

39,315

Другая важная

информация

Объем продаж (тысячи гектолитров)

8,681

9,312

9,471

Доходы до вычета процентов и налогов, начисления износа

57,226 71,674

74,619

и амортизационных отчислений (EBITDA)

Прибыль до EBITDA, % 22,7

26,3 26,6

Источник. Отчет CCU за 1998 год

||ршца 16.2. Валютные курсы прошлых лет (среднее годовое значение)

Год Чилийское песо/Доллар США Доллар США/Чилийское песо

1991 326

1992 346

1993 375

1994 418

0,00306

0,00289

0,00267

0,00239

Ситуация для анализа 16. Vifia San Pedro 765

Окончание табл. 16.2

Гад Чилийское песо/Доллар США Доллар США/Чилийское песо

1995 410 0,00244

1996 412 0,00243

1997 420 0,00238

1998 455 0,00220

Примечание.

Официальный курс чилийского песо был искусственно привязан к доллару США с 1975 года до 3 июля 1992

года.

Курс ежедневно обновлялся на основании ежемесячных показателей национальной и мировой инфляции. 26 января 1992 года

Центральный банк переоценил песо, понизив официальный обменный курс доллара на 5%, т.е. доллар упал с 395 до 375 песо.

3 июля 1992 года с целью прекращения валютных спекуляций Чили провозгласила, что отныне песо не будет привязано исключи-

тельно

доллару,

для

этого будут использовать комбинацию

доллара,

немецкой марки

японской

иены

с коэффициентом 50-30-20.

процентная ставка)

Все

товары

Продукты питания

Оплата

жилья Одежда

1992 15,5

18,0

14,4

15,4

1993

12,7

10,9 13,8

10,5

1994

11,4

9,8

12,2

3,0

1995

8,2 8,3

7,6

-1,2

1996

7,4

6,1

7,7

-7,1

1997

6,1

7,1

5,9

CCU была основана в 1902 году в результате слияния двух пивоваренных компаний,

в 1916 году ей принадлежали крупнейшие чилийские пивоварни. В 1907 году компания рас-

ширила свою деятельность за счет производства и сбыта безалкогольных напитков, а в 1960

начала розлив и продажу минеральной воды.

В 1996 году после чилийского экономического кризиса была сформирована закрытая

корпорация Inversiones у Rentas, чтобы выкупить CCU у компании, назначенной управ-

лять ее имуществом и владевшей 63% CCU. Inversiones у Rentas на 50% принадлежала

Quinenco S.A., процветавшей холдинговой компании (собственности семьи Луксис), на

50%

— Paulaner-Saivator Betwiligungs AG, холдинговой компании из Schorghuber Group. Все

обычные акции компании находились в частном владении, но были зарегистрированы

на Чилийской фондовой бирже.

Quinenco S.A. работала в Чили и Аргентине. Она контролировала свыше 50 компаний

в сфере телекоммуникаций, производства, обработки и распространения пищевых про-

дуктов, финансовых услуг, кабельного телевидения, отелей и периодической печати,

обеспечивавших в общей сложности 6% валового национального продукта Чили. Инте-

ресы Schorghuber Group были сосредоточены в основном в Европе, где она владела ак-

циями компаний по производству напитков, операциям с недвижимостью, в гостинич-

ном бизнесе и лизинге самолетов.

В 1994 году CCUдиверсифицировала свои операции как на внутреннем, так и на междуна-

родном рынке. В октябре она купила 48,4% акций Viiia San Pedro, в ноябре того же года созда-

ла ECUSA, совместное предприятие с аргентинским заводом безалкогольных напитков

BAESA,

для производства, розлива и продажи безалкогольных напитков и минеральной воды

в Чили. Она также приобрела 27% акций хорватской пивоваренной компании, к 1997 году ее

доля в этом предприятии выросла до 43%.

766

Часть 2. Ситуации для анализа

ПЕРВЫЕ ГОДЫ УПРАВЛЕНИЯ CCU

В первые годы управления CCU руководство сосредоточило внимание на снижении за-

трат, расширении географии распространения продукции и повышении качества вин Vim

San Pedro. В L995 году долг удалось уменьшить на 7,8 млн. чилийских песо (далее — просто

песо),

864 млн. песо было вложено в расширение мощностей для изготовления марочных вин

и 178 млн. песо — в посадку новых виноградников для производства элитных красных вин.

Благодаря этим дополнительным инвестициям доля собственного капитала CCU выросла до

51,2%.

Молодым виноградникам требовалось несколько лет, чтобы начать плодоносить, вина

высокого качества тоже должны выдерживаться несколько лет. Поэтому поставка готовых вин

из виноградников компании осталась на прежнем уровне, приблизительно 11 млн. литров,

и осуществлялась исключительно за рубеж. Еще 24 млн. литров продавалось на внутреннем

рынке, но это вино изготавливалось из винограда, купленного у независимых плантаторов.

CCUтакже занялась распространением вин VSP во всех регионах Чили, кроме самых отда-

ленных, и увеличила количество клиентов в пять раз, до 30 тысяч. С 1995 по 1996 год объем

внутренних продаж вырос на 29%, и этому росту немало способствовал рост средней цены на

бутилированное вино на 5,5%. В 1996 году после трех лет убытков VSP, наконец, получила до-

ход на сумму 305 млн. песо (финансовые отчеты VSP приведены в табл. 16.4).

Таблица 16.4. .Финансовые отчеты^УЗР |

Бухгалтерский баланс

Конец финансового года

31.12.1998 31.12.1997

Активы

Наличность и эквиваленты 0,378388

1,004285

Чистые дебиторские задолженности

9,015694 5,241443

Товарно-материальные запасы

13,710656

10,853815

Оплаченные заранее расходы 0,052484

0,075530

Оплаченные заранее налоги

1,922132

0,345218

Другие оборотные средства

0,150078

2,666036

Итого оборотных средств

25,229432 19,354101

Земля

5,585210

3,407403

Заводы и оборудование 13,959211

11,262972

Амортизационный резерв

5,744390

4,945413

Чистая собственность, завод

оборудование 13,800031 9,724962

Другие долгосрочные активы 15,371155

6,244174

Ревальвация долгосрочных активов

3,202659

3,291692

Нематериальные активы

3,232837

3,215013

Итого активов

60,674472

42,662168

Пассивы и акционерный

капитал

Кредиторская задолженность

4,141784 3,850157

Краткосрочный долг

текущий долгосрочный долг

13,560048

6,163769

Списания и условное депонирование

0,871881

0,877465

Подоходные налоги к оплате 0,055974

Задолженность компаниям-участницам

3,945518 0,008605

Ситуация для анализа 16. VifLa San Pedro

767

Продолжение табл. 16.4

Бухгалтерский

баланс

Конец финансового года

31.12.1998 31.12.1997

Пассивы и акционерный капитал

Дивиденды к оплате

0,000120

Другие краткосрочные обязательства

1,007160

1,923078

Итого краткосрочных обязательств

23,582365

12,823194

Долгосрочная задолженность

9,920870

5,055874

Обеспечение риска и других затрат

0,075562

0,101607

Доля дочерних компаний

0,000510

0,000204

Общая сумма долговых обязательств 33,579307 17,980879

Обычные акции 26,006880 26,006880

Избыток капитала

1,089436 1,089436

Нераспределенная прибыль

-0,001151

-2,415027

Акционерный капитал в обычных акциях

27,095165

24,681289

Итого пассивов и акционерного капитала 60,674472 42,662168

Отчет

о прибыли и

убытках

Конец финансового года

31.12.1998

31.12.1997

Чистый доход

34,902924 25,651657

Себестоимость проданных товаров 24,087037 16,957841

Валовая прибыль 10,815887

8,693816

Торговые и общие расходы

6,886687

5,982628

Операционная прибыль

3,929209

2,711188

Доход в виде процента

0,108112

0,193204

Другой доход и расходы, нетто

0,264980

0,143822

Затраты на выплату процентов

1,503635

1,094036

Корректировка валютного курса

-0,320586

0,244392

Прибыль до вычета налогов

2,478080 2,198570

Доля дочерних компаний

0,000305

0,000043

Чистая прибыль

2,413876

2,192967

Баланс

оборотных

средств

Конец финансового года

31.12.1998

31.12.1997

Кассовая наличность на начало периода

3,670321

1,673022

Поток наличности от операций

-5,005034 -0,660308

Повышение долга

—

чистые платежи

9,557545

6,752528

Повышение долга компаниям-участницам

3,585581

Общий поток наличности от финансовой деятельности

13,143126

6,752528

768

Часть 2. Ситуации для анализа

Окончание табл. 16.4

Баланс

оборотных средств

Конец финансового года

31.12.1998 31.12.1997

Поток наличности от капитальных затрат

-11,261154 -3,940222

Общий поток наличности -3,123062

-2,151998

Влияние инфляции

-0,018793 -0,154699

Чистый поток наличности с учетом инфляции -3,141855

1,997299

Баланс наличности на конец периода 0,528466 3,670321

В 1997 году на должность президента компании пришел Матиас Элтон, выпускник Джор-

джтаунского университета и опытный специалист по импорту фруктов. Перед ним стояла за-

дача увеличить долю компании на внутреннем рынке, повысить качество для повышения до-

ходов от продаж, расширить экспорт и достичь экономии на масштабах производства.

В первый год работы Элтон дополнительно инвестировал 17,7 млн. песо в увеличение

производственных мощностей. Компания приобрела земли и посадила виноградники, увели-

чила объемы складских помещений до 36,3 млн. литров, а мощности розлива выросли

с 22,6 тыс. до 25,1 тыс. бутылок в час. За этот год общий объем производства в VSP вырос до

44 млн. литров вина, сырье для 45% продукции поступало из собственных виноградников.

Компания инвестировала 8,2 млрд. песо в виноградники (затраты на посадку составляли

4,5 млн. песо на гектар), 3,0 млрд. песо в производственные мощности, 819 млн. песо в сред-

ства для производства вина и 5,6 млрд. песо в линии розлива. Кроме того, Элтон реорганизо-

вал компанию, введя четкую систему распределения обязанностей и ответственности. Теперь

менеджер по экспорту, Уилфрид Ли, напрямую подчинялся Элтону, а не менеджеру по внут-

ренним продажам (организационная схема представлена в рис. 16.1).

В июле 1998 года президентом CCU стал Патрисио Джоттар. Он четко представлял себе бу-

дущее компании: возможно, придется пожертвовать некоторыми продуктами, чтобы обеспе-

чить развитие других, но в целом взаимодействие компаний CCUдолжно обеспечить устойчи-

вый синергетический эффект. Существующая система распространения CCU должна разви-

ваться. Административные расходы (оплата труда, юридическое и техническое обслуживание,

бухгалтерские расходы, аудит) можно снизить за счет использования общих ресурсов. Следует

подумать об использовании потенциала компании для усиления лоббирования своих интере-

сов в правительстве и влияния на регулятивные органы. И наконец, между компаниями CCU

необходимо наладить оперативный обмен информацией о трендах, ценах, глобальных рынках и

розничных торговцах. Джоттар также поставил перед компанией новые цели, направленные

на получение прибыли с используемого капитала, а не просто на повышение прибыльности

ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЕ РАЙОНЫ В ЧИЛИ

На юг от Сантьяго, между двумя горными цепями лежит плато с прекрасной почвой,

влажностью и климатом, которые словно созданы для выращивания винограда

. Дальше на

юг по Панамериканскому шоссе сады сменяются виноградниками, которые простираются до

самого горизонта, к покрытым снегом Андам на востоке и Кордильерам, потянувшимся

вдоль тихоокеанского побережья на западе. Этот регион, всего 75 миль шириной и 200 миль

По оценкам Джоттара, средневзвешенная стоимость капитала составляет 12%. Используемый ка

питал определялся как текущие оборотные средства, минус текущая задолженность.

* Thomas P. McDermott, Michael Amorose, Gerwin Newman, A Catalog of Chilean Wines, July 1997.

Ситуация

АЛЯ

анализа 16. Vifla San Pedro

769

длиной, поставляет самые изысканные вина Чили. Таяние снежных массивов в Андах обеспечи-

вают обильное орошение, а горная цепь вдоль побережья защищает долину от излишних осад-

ков.

На севере холмы покрыты полынью и кактусами, а на юге климат чересчур холодный

и влажный для выращивания отборного винограда. Вся долина занята маленькими виноградни-

ками, которыми владеют такие гиганты виноделия, къкСопсИау Того, Santa Rita и Vina San Pedro.

Патрисио Джоттар,

президент CCU

Матиас Элтон,

генеральный менеджер

Vina San Pedro

ЖакЛонтон,

консультант-энолог

марсело Гонсалес,

менеджер по коммерческим

вопросам (внутренний рынок)

Хуан Пабло Лазер,

контроль

за

качеством

УилфридЛи,

менеджер

по

экспорту

Родольфо Зорих,

менеджер

по производству

Луис Браво,

менеджер

по

административным

и финансовым вопросам

Поддержка

Розлив Энология

Молина

Лонтье

]

Сельское хозяйство

Энология внутреннего рынка |

Энология экспорта

]

Рис. 16.1. Организационная структура VSP

История виноделия в Чили началась еще 400 лет назад, но качественные вина появились

только в первой половине XIX века, после того, как в страну завезли виноградную лозу из Ев-

ропы. Начиная с 1860-х годов европейские виноградники на протяжении почти 30 лет еже-

годно гибли от филоксеры. Чили это не коснулось, и в 1998 году она была единственной

страной, где сохранились старые европейские сорта винограда.

В 1938 году в Чили в ходе антиалкогольной кампании было запрещено сажать новые ви-

ноградники, однако в 1973 году потребление надушу населения было достаточно высоким —

59 литров. Новое правительство Аугусто Пиночета понимало, что вино может стать важной

статьей экспорта, потому в 1973 году запрет был снят. В результате вин стало больше, а их ка-

чество улучшилось. Производители улучшили практику отбора винограда, благодаря чему

появились элитные сорта и новые марки вин прекрасного качества по более высокой цене,

вдополнение к дешевым ординарным и сортовым винам. К 1997 году общий объем произ-

водства в Чили вырос до 418 млн. литров, в основном благодаря улучшению методов ведения

сельского хозяйства, которые позволили повысить продуктивность, и внедрению передовых

технологий обработки. К концу 1997 года виноградники в Чили занимали 61 тыс. гектаров.

У Concha у Того было 3844 га, у Santa Rita — 2057 га, а у VSP— 1700 га. Их винодельческие

мощности составляли 107 млн., 56 млн. и 53 млн. литров соответственно.

Меры Пиночета в 1973 году способствовали подъему производства, но он также установил

комендантский час, который привел к снижению потребления на внутреннем рынке.

770

Часть 2. Ситуации для анализа