Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

сетили несколько Internet-компаний —Yahoo/, Excite и America Online. Официальной целью

Bora были переговоры о маркетинговых соглашениях по кредитным карточкам First

USA

Непосредственное знакомство с Internet-компаниями открыло Мак-Кою глаза на возможно-

сти Internet вообще и банковского дела в частности.

За прозрением последовало решение о создании банка нового типа в рамках Bank One

и новой стратегии роста. Мак-Кой пошутил, что Bank One больше не станет заниматься по-

купкой банков, потому что весь потенциал роста сосредоточен в Internet.

В феврале 1999 года он собрал руководителей Bank One, чтобы выбрать тип банковской

деятельности в Internet. В результате решили создать широкомасштабный Internet-банк для

удовлетворения любых потребностей клиентов в финансовых услугах на базе одного пользо-

вательского ID (идентификационного кода). Так родился WingspanBank.com.

Видение

Если бы ваш банк мог родиться заново, это был бы WingspanBank.com.

— Слоган WingspanBank.com

Для нового банка, который будет действовать только в Internet, руководство решило соз-

дать совершенно новую торговую марку. Джеймс Стюарт, первый глава Wingspan, объяснял:

Мы хотели найти уникальное название для онлайновых и финансовых услуг. Это не обяза-

тельно должно было быть название, говорящее само за себя, например, Internetbank.com,

это должно было быть имя, которое приобрело бы свое собственное значение. Ведь Amazon

не означает "электронная торговля книгами", a Excite не переводился как "поисковый сер-

вер",

но сейчас эти названия обозначают именно это, и потребители их ни с кем не спутают".

Разработчики решили найти новое название на рынке. После проведения нескольких фо-

кус-групп потенциальные клиенты и руководство остановились на варианте Wingspan. Это

слово символизировало широкий выбор товаров и подчеркивало свежесть начинания. Ко-

манда надеялась, что, благодаря первенству на рынке WingspanBank скоро станет синонимом

банковской деятельность в Internet.

WingspanBank не должен быть аналогом Bank One в электронном пространстве, поскольку

уже существовал bankone.com. WingspanBank должен предложить все необходимые финансо-

вые услуги: чековый, сберегательный и прямой депозит, кредитные карточки, рассрочку

и другие виды займа, инвестиции, оплату счетов, финансовое планирование, ипотеку, страхова-

ние и многое другое. Эти услуги будут поставлять "лучшие из лучших" финансовые компа-

нии, а клиенты WingspanBank смогут использовать весь набор их предложений через один канал.

Майкл Клири, президент Wingspan, так объяснил подход компани и.

Наша цель — создать разные продукты для разных клиентов с разными потребностями.

Bank One работает с клиентами традиционных банков на региональных уровнях,

Wingspan — с пользователями Internet на общенациональном уровне. Если сравнивать с по-

требительскими товарами, я привел бы такой пример. Что бы ни понадобилось потребите-

лю,

стиральный порошок или зубная паста, P&G готова предоставить и то, и другое. Так

и Bank One предлагает в Internet разные брэнды для разных целевых групп.

Главное, что WingspanBank предоставляет не продукты, а удобные и полномасштабные

решения проблем клиента по конкурентоспособным ценам. Цель WingspanBank — стать для

своих клиентов "советником, которому доверяют". Клири заметил:

Традиционные банки уже многие годы обещают стать для клиентов "советниками, заслу-

живающими доверия". Internet дает нам для этого все необходимые средства. [Но] только

время покажет, откроют ли нам клиенты ту информацию, которая нужна для удовлетворе-

ния их потребностей.

"Bank One: Nothing but Net", Business Week, August 2, 1999.

" Crain's Chicago Business, August 2, 1999.

Ситуация для анализа 14. WingspanBank.com

741

Проект должен был действовать в масштабах всей страны, а не только в тех 14 штатах, где

работал Bank One. Основу целевой аудитории WingspanBank.com составил сегмент, не доступ-

ный для bankone.com, — растущая группа пользователей Internet, которых не устраивают тра-

диционные банки. Wingspan хотел привлечь как сегодняшних, так и будущих пользователей

Internet-банков, особенно нынешнюю клиентуру конкурентов Bank One. Организаторов уст-

раивала даже ситуация, когда в Wingspan перейдут клиенты Bank One.

Реализация стратегии

Главой Wingspan избрали Джеймса Стюарта, было также создано "электронное правле-

ние"

(iBoard of Directors) из ведущих специалистов в области технологий. Вместе они устано-

вили сроки разработки — 90 дней, но где должен находиться WingspanBank, чтобы поощрять

творческий подход, инновации и быстроту выведения на рынок новых товаров?

Ответ — в First USA. Вот мнение Клири:

Покупая First USA, руководители Bank One думали в первую очередь о его быстродействии

и передовых маркетинговых технологиях. В First USA господствует дух предпринимательст-

ва и быстрая реакция. Я и не подозревал, что он может действовать так стремительно.

У First USA был богатый опыт прямого маркетинга и умение учиться на собственном опы-

те.

Кроме того, его Группа Internet-маркетинга давно работала в Internet, и методы этого от-

дела идеально подходили целям Wingspan.

Чтобы ускорить запуск и расширить ассортимент товаров в соответствии с видением

Wingspan, было выбрано около 30 поставщиков финансовых услуг, лучших в своих категори-

ях. Эти поставщики представляли марку банка WingspanBank, поэтому качество их работы

было крайне важно для успеха предприятия. Все партнеры начали работу на основании толь-

ко устных соглашений, так как для надлежащих переговоров не оставалось времени. Необхо-

димо было создать большой объем функций в предельно короткий срок, поэтому сотрудни-

кам Wingspan и компаний-партнеров приходилось работать по 18 часов в сутки.

Кэрол Найт, бывший главный консультант First USA, была избрана главой отдела марке-

тинга и работы с общественностью. За первый месяц ее команда провела больше 60 фокус-

групп! Эти исследования помогли выяснить, чего потребители ждут от Internet-банка, и точно

определить цели Wingspan.

В частности, больше всего потребителей беспокоило, можно ли доверять сайту, за этим

следовал вопрос о цене. Большое значение имели простота использования, поэтому большое

значение приобретали дизайн и безупречная организация работы многочисленных постав-

щиков услуг. Перед открытием сайт прошел интенсивное тестирование, так как любой сбой

на Web-сайте мог безнадежно испортить репутацию новой марки. Первое впечатление клиен-

тов от общения с WingspanBank.com решало все.

Клиенты также считали, что вкладывать все свои средства в один бизнес рискованно, поэтому

их устраивало участие нескольких компаний. Исходя из этого, руководство Wingspan решило, что

решающими для достижения успеха станут партнерские отношения с другими компаниями и раз-

мещение на сайте предложений других организаций. Кроме того, клиентов весьма интересовала

функция личных финансовых планов. Стандартный набор финансовых услуг, наподобие оплаты

счетов, не обещал прибыли, однако личные финансовые планы в конечном счете могли прино-

сить доход, поскольку позволяли предлагать клиентам специальные услуги, например ссуды.

В маркетинговом отделе работали 30 человек — представители рекламных агентств и ор-

ганизаций по связям с общественностью, сотрудники First USA и внешние консультанты.

Этот отдел разрабатывал собственный план в соответствии с видением Wingspan. Руководство

прекрасно понимало значение маркетинга, неслучайно из общего годового бюджета Wingspan

(150 млн. долл.) на маркетинговые цели было выделено почти 100 млн. долл.

. В план входило

" "Bank One Says CEO of Internet Venture, Wingspan, Will Resign at Year's End", Wall Street Journal, No-

vember 15, 1999, p. Bll.

742

Часть 2. Ситуации для анализа

создание рекламных клипов для кабельного телевидения, радиорекламы, привлечение для

рекламирования сайта известных личностей, выпуск пресс-релизов и новостей. Каждый из

этих видов продвижения был крайне важен для становления независимой марки.

В отличие от рекламы Bank One, которая носила локальный характер, рекламная кампа-

ния Wingspan проводилась в общенациональном масштабе — особенно активно на тех рын-

ках, где Bank One не работал, чтобы минимизировать ущерб Bank One от возможного оттока

клиентов. Лучшими целевыми рынками были признаны города Бостон, Сиэтл и Филадель-

фия. Но реклама шла и в Калифорнии и Техасе, которые были рынками Bank One.

Сжатые сроки были решающими:

Рекламное агентство должно было за восемь недель разработать кампанию и снять реклам-

ный ролик. Актеры репетировали свои роли без названия банка, потому что его еще не

придумали. Название стало известно только в день съемок, и все волновались, смогут ли

актеры перестроиться'

WingspanBank.com открылся 24 июня 1999 года — всего лишь через 123 дня после начала работ.

Все это время Мак-Кой постоянно был на виду, в частности он дал интервью Wall Street Journal,

в котором рассказал о финансовом влиянии нового проекта на Bank One. По прогнозам, за первый

год работы WingspanBank должен понизить цену акций Bank One на 5 центов, но в дальнейшем он

будет повышать цену акций Bank One: во втором году прибавит 5 центов на каждую акцию,

а в третьем году — все 20 центов.

Текущая ситуация

По большинству показателей Wingspan достиг своих целей.

Общее положение

Положение начинающей Internet-компании, входившей в более крупную организацию,

создавало как возможности, так и проблемы. Кевин Уоттерс, вице-президент Wingspan по

маркетингу, рассказал о преимуществах.

По сравнению с другими банками в Internet у Wingspan то преимущество, что он имеет дос-

туп к ресурсам наличности Bank One и First USA, а это огромные суммы на маркетинг. Кро-

ме того, мы можем пользоваться информацией First USA, что позволяет создавать для кли-

ентов более выгодные предложения, чтобы распространять их по обычной и электронной

почте. Я имею в виду базу данных First USA по 70 миллионам владельцев кредитных карто-

чек. Все три организации (Bank One, First USA и Wingspan) обмениваются знаниями и опытом.

М. Клири не обошел молчанием и проблемы.

Быть Internet-компанией нелегко. Не существует электронной валюты для оплаты марке-

тинговых сделок, рекламы и труда наших талантливых сотрудников. Компания работает

для людей, и если у нас нет того, что нужно потребителям в Internet, то у нас нет ничего.

Кроме того, мы отвечаем за часть потока доходов в Bank One, однако для Internet-компаний

доходы не означают успех. Мы обязаны думать о рентабельности.

Клиентская база

За первые 90 дней работы Wingspan зарегистрировал 50 тысяч клиентских счетов. Для

сравнения: Net.B@nk, работавший уже свыше трех лет, имел только 35 тысяч клиентов.

Сдругой стороны, bankone.com обслуживал 350 тысяч клиентов, в Internet насчитывалось

около 8 миллионов пользователей, и 200 тысяч из них пользовались услугами Internet-банков.

Wingspan хочет знать, каков уровень приверженности его клиентов. Самые "заманчивые"

продукты любого Internet-банка — оплата счетов и прямой депозит. На них клиенты тратят

Интервью по телефону с Майклом Клири, президентом Wingspan, 6 декабря 1999 года.

Ситуация для анализа 14. WingspanBank.com

743

основную часть времени и благодаря им предоставляют банку специфическую информацию,

поэтому им невыгодно переходить к конкуренту. Исследования маркетингового агентства

Wells Fargo показывают, что уровень приверженности электронных клиентов, пользующихся

услугой оплаты счетов, в 16 раз выше, чем клиентов традиционных банков, и что они обычно

не меняют финансовых операторов, обеспечивая им стабильный доход

Что касается узнаваемости и общей осведомленности, то Wingspan достиг своих целей, но

рассчитывает привлечь больше потребителей банковских услуг в Internet с помощью тради-

ционной и электронной рекламы. Кстати, недавно Wingspan заключил союз с Lycos, благодаря

которому пользователи Lycos скоро получат прямой доступ к услугам Wingspan с сайта совме-

стного продвижения этих двух марок.

Услуги

Клиенты Wingspan бесплатно пользуются банкоматами Bank One, однако все индивиду-

альные услуги в филиалах для них платные. Клиентам предоставляется возможность за один

сеанс заполнить необходимые анкеты, получить разрешение и начать банковские операции.

В большинстве Internet-банков это не принято, там клиенты должны ждать пароля, присы-

лаемого по электронной почте. Клиенты Wingspan могут немедленно получить готовые реше-

ния различных проблем, от кредитных карточек до рассрочки; ответ на электронный запрос

по поводу займа приходит всего лишь через 50 секунд! Многие услуги и цены WingspanBank

недоступны клиентам Bank One. Например, последние платят 4,95 долл. в месяц за оплату

счетов, а клиенты Wingspan получают эту услугу бесплатно.

Со дня открытия Wingspan доказывал верность своей концепции, постоянно совершенст-

вуя качество предлагаемых продуктов. Например, чтобы удержать лидерство по качеству ас-

сортимента товаров и услуг, руководство включило в список партнеров CheckFree Corporation,

ведущего поставщика услуг по оплате счетов. По словам Уоллеса, менеджера по информации,

" Wingspan продолжит изучать всех операторов рынка и выбирать лучших".

Согласно первоначальному плану, каждые четыре-шесть недель на сайте добавлялась

новая удобная функция. Сейчас компания обновляет Web-сайт каждые шесть-восемь не-

дель,

но продолжает активную инновационную деятельность. Клири уверен, что еще мно-

гое предстоит сделать:

Мы создали сайт в рекордно короткие сроки, чтобы опередить Citibank и American

Express, и многому научились на собственном опыте. В начале мы кое-что упустили,

и сейчас надо наверстать упущенное, если хотим достичь своих целей. Например, мы

еше не внедрили технологии совместных продаж. Надо усовершенствовать систему

идентификации и многое другое.

Билл Уоллес также думает о будущем.

Бизнес-модель Wingspan может переориентироваться с товаров на отношения. За послед-

ние 25 лет банки создали сложные технологии финансовой деятельности и отняли у клиен-

тов контроль над их финансами. Wingspan может уничтожить эти сложности и вернуть кли-

ентам утраченный контроль. Например, если на счету есть 10 тыс. долл., мы можем автома-

тически выпустить кредитную карточку на неиспользованную часть, и при этом клиент

зарабатывает дополнительные 25 долл. Это повышает ценность наших отношений.

Предполагается, что стремительный рост компании продолжится, учитывая такие пре-

имущества, как гибкость и размер. Осведомленность о марке Wingspan гораздо выше, чем

о марках других Internet-банков, цены ниже, а операции экономичнее, поэтому Wingspan

может предложить клиентам такие возможности, каких не предложит ни одна конкури-

рующая компания.

Интервью по телефону с Питером Кайтом, исполнительным директором CheckFree Corporation,

/ декабря 1999 года.

744 Часть 2. Ситуации для анализа

А ЧТО В БУДУЩЕМ?

Джон Мак-Кой был доволен достижениями Wingspan, но кое-что не давало ему покоя.

С мая цена акций Bank One снизилась на 40 центов. Отделение First USA понесло убытки

в размере 70 млн. долл. от неполученных долгов, а дорогостоящие рекламные кампании пока

не принесли ожидаемой отдачи

. Кроме того, пресса часто связывала нерентабельность

Wingspan с проблемами Bank One, несмотря на то, что доходы сайта ничего не значили для

банковского гиганта с активами на сумму 260 млрд. долл. Может быть, причина в том, что ушли

некоторые руководители Wingspan, в том числе Дик Вог, а теперь уходит и Джеймс Стюарт?

Обидно, думал Мак-Кой, что несмотря на то, что Wingspan реализовал все свои цели

и стал лидером отрасли, его все равно не воспринимали отдельно от Bank One (впрочем, и как

часть Bank One тоже). Поневоле спросишь себя: "Что же дальше?"

Интервью по телефону с Питером Кайтом, исполнительным директором CheckFree Corporation,

1 декабря 1999 года.

Ситуация для анализа 14. WingspanBank.com 745

Ситуация для анализа 15

Ben & Jerry's в Японии

Джеймс М. Хаген

Cornell University

Осенним вечером 1997 года в Токио Перри Одак, Анжело Пеццани, Брюс Боуман и Рив

Хайт с благодарностью приняли горячие влажные полотенца ошибори, которые безмолвно

предложила им горничная в кимоно. В конце дня, после нескольких встреч с Масахико Иида

и его помощниками из штаб-квартиры Seven-Eleven Japan представители Ben & Jerry's были рады

возможности освежить руки и лицо перед тем, как вернуться к делам. Прошло более девяти ме-

сяцев с того времени, как Одак приступил к решению вопроса, нужно ли представлять мороже-

ное Ben & Jerry's на японском рынке, и если да, то как это сделать. Завтра утром у Одака с кол-

легами будет последнее совещание по выходу на японский рынок через сеть 7000 магазинов

Seven-Eleven, и предстоит дать определенный ответ Кену Ямада, предполагаемому лицензиату,

который будет представлять на этом рынке компанию Ben & Jerry's. Необходимо принять реше-

ние как можно быстрее, чтобы не упустить летний сезон 1998 года; с другой стороны, экономика

Японии находилась на спаде, и неизвестно, что может дать компании выход на японский рынок.

Одиннадцать месяцев назад Перри Одак стал главой известной компании по производству

мороженого Ben & Jerry's, названной в честь основателей, Бена Коуэна и Джерри Гринфилда.

Он понимал, что сделка с Seven-Eleven могла повысить объем продаж компании, снижавший-

ся в последние годы. Он также знал, что компания с такой узнаваемой торговой маркой, как

Ben & Jerry's, должна стратегически подходить к использованию рыночных возможностей.

Первая встреча с Масахико Иида состоялась 10 месяцев назад, и с того момента Одак не пере-

ставал спрашивать себя, стоит ли выходить на японский рынок через магазины Seven-Eleven.

ИСТОРИЯ BEN & JERRY'S С 1978 ПО 1997 ГОДЫ

1978-1994: от переоборудованной бензоколонки

до продаж на 160 млн. долл.

Школьные друзья Бен Коуэн и Джерри Гринфилд из Бруклина, штат Нью-Йорк, основали

компанию по производству мороженого в 1978 году. Тогда она размешалась в здании старой

бензоколонки в Берлингтоне, штат Вермонт. Им обоим было чуть больше 20 лет. Демократич-

ный стиль компании, высокий процент жирности в мороженом, разнообразие наполнителей

и броские названия сортов, например Cherry Garcia, привлекли покупателей. Мороженое про-

давалось не только на развес, но и в упаковках, и бизнес быстро развивался. В 1984 году при

поддержке менее заметных членов команды Джеффа Фурмана и Фреда (Чико) Лагера основа-

тели выпустили акции компании в Вермонте, а после регистрации в Комиссии по ценным

бумагам и биржам стали продавать их по всей стране. Компания называлась Ben & Jerry's

Homemade, Inc., ее акции вне официальной биржи продавались под символом ВЛСА,

Собрания акционеров проходили как праздники на свежем воздухе, "формой одежды"

служили джинсы и футболки, а в обязанности Коуэна входило песнями призывать собрав-

Денежные значения даются в долларах США, если не указано иначе.

746 Часть 2. Ситуации для анализа

шихся

порядку.

Они с

Гринфилдом решили,

что

компания должна

не

только поддерживать

непринужденную рабочую атмосферу,

но и

проявлять социальную ответственность,

т.е. де-

монстрировать "капитализм

человеческим лицом". Подчеркивая свои связи

родным кра-

ем,

Ben &

Jerry's закупала молоко

для

своего мороженого только

фермеров Вермонта. Когда

началось производство первого орехового мороженого Rain Forest Crunch, орехи закупались

у племен

из

джунглей Южной Америки. Местные жители, которые раньше зарабатывали себе

на жизнь вырубкой лесов, перешли

на

сбор орехов; торговля орехами позволила сберечь уни-

кальные леса. Члены кооперативов

по

сбору орехов получали весьма существенную прибыль.

Другим проявлением "капитализма

человеческим лицом", исповедуемого

Ben &

Jerry's,

бы-

ли пожертвования

7,5% от

доходов

до

вычета налогов

на

общественные нужды

и в

благотво-

рительные организации,

в их

числе Healing

Our

Mother Earth ("Вылечим нашу мать-Землю"),

целью которой является защита здоровья людей

от

вредного воздействия промышленности,

и Center for Better Living (Центр борьбы

за

лучшую жизнь), который помогал бездомным.

Мороженое, который продавали Коуэн

Гринфилд, было исключительно питательным

(минимум

12%

жирности,

по

сравнению

6—10%

мороженом других производителей). Кроме

того,

оно был

очень густым благодаря низкому коэффициенту воздуха

по

отношению

моро-

женому

конечном продукте. Высокое содержание жира

густота делали

его

продуктом класса

суперлюкс. Единственным крупным конкурентом

на

рынке мороженого суперлюкс была компа-

ния Haagen-Dazs

из

Нью-Джерси, основанная

1961 году.

Но при

создании имиджа Haagen-Dazs

подчеркивала изысканность своего продукта,

а.

Ben &

Jerry's

—

вкус, доступность

оригинальность.

Ben

Jerry's начала расширяться

на

северо-восточные штаты,

где

столкнулась

большими

трудностями, пытаясь получить место

на

полках супермаркетов. Обвинив Haagen-Dazs

в том, что

она проводит дискриминационную политику

отношении дистрибьюторов,

не

пуская

Ben

Jerry's

на

свой рынок, Гринфилд выехал

Миннеаполис,

где

пикетировал штаб-квартиру

гиганта пищевых продуктов Pillsbury,

тому времени купившего Haagen-Dazs.

руках

он

держал

собственноручно изготовленный плакат "Чего боится Клецка?"

—

намек

на

талисман этой ком-

пании

и ее

явную неприязнь

производителям мороженого

из

Вермонта.

Эта

"борьба Давида

с Голиафом", обеспечившая

Ben &

Jerry's общенациональную известность, вместе

громким

су-

дебным процессом открыли компании доступ

морозильным камерам бакалейных магазинов.

Принцип оплаты труда

в Ben &

Jerry's требовал, чтобы зарплата самого высокооплачивае-

мого сотрудника превышала жалование самого низкооплачиваемого рабочего

не

более

чем

раз. Частью "антикорпоративной" культуры

компании были

названия должностей. Сотруд-

ники просто придумывали

их

сами.

любой компании есть менеджер

по

связями

обществен-

ностью,

но

только

в Ben &

Jerry's занимающая

эту

должность гордо именуется "Королевой Инфор-

мации". Коуэн

Гринфилд управляли компанией

по

очереди. Компания постоянно росла —

не то

благодаря таким необычным методам управления,

не то

вопреки

им

(табл. 15.1,

рис.

15.1).

В 1985 году

она

приобрела второй завод возле Спрингфилда

Вермонте. Позже

был

построен

третий,

Сент-Элбансе.

конце 1980-х годов мороженое

Ben &

Jerry's продавалось

во

всех

США.

Таблица 15.1. Годовой объем продаж

Ben

& Jerry's, 1983-1997 годы (млн. долл.)!

Объем продаж

1983

1986

1984

1985

1987

1988

1989

1,6

4,0

9,0

20,0

32,0

47,0

58,0

Ситуация для анализа 15. Ben & Jerry's в Японии

747

Окончание табл.

15.1

Объем продаж

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

77,0

97,0

131,0

140,0

149,0

155,0

167,0

174,0

ИСТОЧНИК.

Годовые отчеты Ben & Jerry's

200

1989 1991 1993 1995

1997

1983

1985 1987

Источник.

Годовые

отчеты

Ben

Jerry's.

Рис. 15.1. Рост продаж

компании

Ben & Jerry's

1994-1997: реакция

на

снижение прибыли

1994

году объем продаж превысил

150

млн. долл., компания начала осваивать зарубеж-

ные рынки,

штате числилось

600

человек.

Но

будущее

не

внушало надежд: 1994

год

завер-

шился убытками. Пока никто

не

претендовал

на

вторую

по

величине долю американского

рынка мороженого суперлюкс

(34% по

сравнению

с 44% Haagen-Dazf), но Ben & Jerry's

начала

терять свои позиции. Чистая прибыль постоянно сокращалась после

1993

года, когда

она

дос-

тигла самого высокого показателя

в 7,1 млн.

долл. (табл.

15.2, рис.

15.2). Коуэн чаще других

занимал пост главы компании, однако рост компании наблюдался только тогда, когда

на

посту

главы

или

генерального менеджера находился Чико Лагер

— с

1982

по

1990 годы. Коуэна больше

привлекала борьба

за

социальную справедливость,

он

часто встречался

разделявших

его

убеж-

дения главами других компаний

из

разных стран мира. Член правления

Чак

Лейси тоже попы-

тался стать

руля,

но для

карьеры главы компании

ему не

хватало

той

амбициозности, которой

обладали Коуэн, Гринфилд

Лагер. Замедление темпов роста

сокращение доли рынка угро-

жали самому существованию компании,

а не

только

ее

деятельности

социальной сфере.

Во главе

Ben & Jerry's

никогда

не

стоял профессиональный менеджер, компания избегала

коммерческой рекламы, полагаясь

на СМИ,

которые любили рассказывать

выходках

ее ос-

748

Часть

Ситуации

для

анализа

нователей и об их общественной деятельности. Однако такой подход утратил былую эффек-

тивность, компания не могла бесконечно эксплуатировать свой имидж всеми гонимого борца

за справедливость. Пересмотрев принцип оплаты руководителей, Ben & Jerry's приступила

к поискам главы компании, о чем громко оповестила весь свет. Претенденты должны были

предоставить эссе объемом около 100 слов на тему, почему они хотят получить эту работу.

В 1996 году президентом компании стал Боб Холланд, бывший консультант корпорации

McKenzie, который привел с собой небольшую команду. Настоящим испытанием менеджер-

ских способностей Холланда стало управление компанией, в которой отсутствие эффектив-

ного руководства с лихвой компенсировалось активной деятельностью Совета директоров,

явно подозрительного по "антикорпоративности" мышления. Коуэн, Гринфилд и Фурман

имели значительное влияние на компанию, так как им принадлежало около 45% акций. На

практике это позволяло им выбирать всех членов Совета директоров и таким образом эффек-

тивно контролировать политику компании и ее менеджмент. Отношения с Советом у Хол-

ланда не сложились, и через 18 месяцев он оставил свой пост. Пути выхода из кризиса так

и не были найдены, а трудовая мораль сотрудников оставляла желать лучшего.

аблица 15.2. Чистая прибыль Ben & Jerr

(млн.

дол

Чистая

прибыль

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

2,60

3,73

6,67

7,20

-1,86

5,94

3,92

3,89

Источник.

Годовые отчеты Ben

Jerry's.

оа

о.

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Рис. 15.2. Прибыль компании Ben & Jerry's

1997

Ситуация

для анализа 15. Bert

8с

Jerry's в Японии

749

Совет директоров был готов платить главе компании зарплату соответствующего размера,

но не хотел отказываться от традиционных пожертвований в размере 7,5% прибыли до вычета

налогов на благотворительную деятельность. Дух социальной ответственности руководства

следовало сохранить обязательно, поскольку это был столь же значимый актив компании, как

и производство мороженого. Принимая во внимание эти обстоятельства, а также необходи-

мость борьбы за выживание, совет по рекомендации одного из своих членов пригласил на

должность главы компании Перри Одака. Ему предложили начальную зарплату в 300 тыс.

долл., и в январе 1997 года он приступил к своим обязанностям.

Одак вырос на ферме в северной части штата Нью-Йорк. Но работу в Ben & Jerry's он по-

лучил не из-за своей "фермерской" биографии, а благодаря богатому опыту в возрождении

проблемных компаний. Его наняли сразу после того, как закончился срок его договора о кон-

салтинговых услугах с компанией U.S Repeating Arms, которой он помог выбраться из хрониче-

ского спада. Этому предшествовал ряд других должностей, от вице-президента по глобаль-

ным операциям в Armour-Dial, Inc. до президента в Atari Consumer Products, а также участие

в управлении начинающей компании Jovan, производящей парфюмерию и косметику. Про-

фессиональный руководитель, которого интересовали только трудные задачи, который

не терпел скучной работы в благополучных компаниях, Одак пришел в мир бизнеса с ученой

степенью по экономике сельского хозяйства, которую он изучал в Cornell University, и с курсо-

вой работой по теории бизнеса в придачу.

РЫНОК МОРОЖЕНОГО КЛАССА СУПЕРЛЮКС

Мороженое было известно еще во времена Александра Македонского, а в США его ком-

мерческое производство началось в 1851 году. К 1997 году почти 10% молочных продуктов

в США шло на мороженое, рынок которого оценивался в 3,34 млрд. долл. В табл. 15.3 пред-

ставлены объемы продаж марок мороженого в 1996-1997 годах.

Таблица 15.3. Be,

Объем продаж

(млн.

долл.)

Все марки 3,34

Частные марки магазинов

1,00

Dreyer's/Edy's

0,46

Breyer's

0,40

Blue Bell

0,17

Haagen-Dazs 0,15

Ben & Jerry's

0,12

Healthy Choice

0,10

Starbucks 0,03

Homemade

0,02

Breyer's Free 0,02

Источник.

Ben

Jerry's.

Национальные марки молочных продуктов (в отличие от региональных), в том числе мо-

роженого, появились совсем недавно. Самой крупной из них была Dreyer's (частично принад-

лежавшая швейцарскому гиганту пищевых продуктов Nestle; на Восточном побережье США

она продавалась под маркой Edy's), владевшая 13,9% американского рынка. За ней следовала

Breyer's, подразделение датско-английской фирмы Unilever, которая владела 12% рынка. Чет-

750

Часть 2. Ситуации для анализа