Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

С другой стороны, продажа

на

экспорт связана

колебаниями валютных курсов,

что

значи-

тельно усложняло планирование.

Это

очень серьезная проблема

для

компании, поскольку

все из-

держки выражались

чилийских песо,

доходы

от

экспорта —

различных валютах (табл. 16.13).

Таблица 16.13. Валютные курсы основных стран экспорта

Страт Валюта

7994

1995 1996

1997 1998

1999

Англия Фунт

632,9

628,9 628,9 719,4

724,6

781,3

США Доллар 429,2

403,2 404,9 423,7

440,5 469,5

Япония

Иена

3,8

4,0 3,9

3,7

3,3

4.2

Швеция Крона

10,5

53,9

61,2 61,7 55,2

58,7

Парагвай Гуарани 0,2 0,2

0,2

Финляндия

Марка

73,7 84,7

93,1 91,8

80,6

93,6

Бразилия*

Реал

476,2

416,7

393,7

389,1

Голландия Гульден

237,0

226,8 228,3

238,7

247,5

264,6

Канада Доллар 326,8 287,4

299,4 307,7

308,6

307,7

Венесуэла

Боливар

4,0

2,4

1,4

0,9

0,8

Примечание. Валютные курсы приводятся

чилийских песо за единицу иностранной валюты

на пе рвый

день каждого

года.

"1 июля 1994 года реал заменил крузейро по курсу

1:2,750.

Самой заманчивой перспективой

был

экспорт

Японию,

но ее

несколько испортил недав-

ний спад

экономике этой страны. Японские потребители оценили импортные вина высо-

кого качества,

и в 1995

году потребление

их

составляло

0,5

литра

на

человека.

В 1998

году этот

показатель вырос

до 1,4

литра, правда, рост

шел за

счет дешевых винах.

Эта

тенденция обес-

печила успех

VSP в

Японии,

экспорт

страны Тихоокеанского бассейна вырос

с 4% в 1996

году

до

15% в 1998.

Ожидалось,

что

потребление

на

душу населения

Японии будет расти

дальше

2001 году составит

2,1

литра, хотя

и не

достигнет среднего показателя

в 3

литра.

Самыми зрелыми

для

расширения были рынки

США и

Канады.

Там

объем продаж

VSP

выросло

2,6 млн.

литров

в 1998

году, прежде всего благодаря продажам

на

Западном побере-

жье

США.

Избранная компанией стратегия состояла

укреплении отношений

дистрибью-

торами

увеличении доли рынка

регионах продажи Gato.

результате достигалось высокое

узнавание торговой марки

поступление денежной наличности, которые способствовали

удержанию доли рынка дешевых

вин и при

одновременном выводе

на

рынок дорогих сорто-

вых

марочных

вин

(табл.

16.14 и

16.15).

частности, перед компанией стояла задача повы-

сить процент экспортных продаж

в США с 11% в 1998

году

до 20% в 2001

году. Другими сло-

вами, предстояло увеличить количество бутылок объемом

0,750

с 3,4 млн. до 7,2 млн.

(объемы

продаж вина

на

разных зарубежных рынках показаны

табл. 16.16;

табл.

16.17

представлены

крупнейшие экспортеры

импортеры вина).

TC^mRpPlfffii Экспортная стратегия

VSP

на1Ш№Ф(Ю'1

годы!

1997

1998 1999

2000 2002

Объем (млн. литров)

18,6 23,1

27,7 37,4 46,7

Доля рынка

Размер

(%)

8,6

9,0

11,0

13,0

15,0

Объем (млн. литров)

8,1

8,7 9,3

10,5

11,2

Ситуация для анализа 16. Vifta San Pedro

781

Окончание табл. 16.4

1997 1998 1999 2000

2002

Комплекс по

сегменту

Дешевые

93,2 84,0

82,0 78,5 75,0

Сортовые

4,9 12,0 13,0

14,5

15,0

Выдержанные

1,9

4,9 5,0

7,0 10,0

Комплекс по емкости

Бутылки 87,6 93,0 93,0

94,0 95,0

Другое

12,4

7,0 7,0

6,0

5,0

Комплекс по региону

Великобритания, США

Канада

33,0 32,2

35,4 43,0 50,0

Латинская Америка 22,0

20,4

16,9 14,0 12,0

Европа и Азия 45,0

47,4

47,7 43,0

38,0

Маркетинг, как процент от объема продаж 2,2

2,1

40 5,0 5,0

Фактические данные за /997-

/998

годы,

прогноз на /999-200/

годы.

^блица 16.15. Цели экспорта VSP (%)]

Вт

1997 2001

Выдержанные вина

1,9 7,0

Сортовые вина 4,9

14,5

Дешевые вина

93,2

78,5

Конкуренция в США требовала напряженных усилий. В сегменте дешевых вин VSP пред-

стояло выдержать борьбу с другой чилийской компанией, Concha у Того, 50% экспорта кото-

рой приходилось на США, и огромной винодельней в Калифорнии, Gallo, владевшей 30%

рынка. Более половины всех маркетинговых средств в отрасли виноторговли составляли мар-

кетинговые расходы Gallo.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ

В начале 1999 года новая лоза начала плодоносить, и расширение виноградников завер-

шилось. Матиас Элтон приступил к выработке целей на следующие несколько лет, однако на

ряд вопросов у него не было ответов. Какими должны быть показатели роста компании? Сле-

дует ли дождаться успешных результатов недавних инвестиций в развитие мощностей или ид-

ти дальше? Если и дальше продолжать освоение зарубежных рынков, то на чем необходимо

сосредоточить усилия, какие выбрать продукты? Кроме того, Элтона очень волновал вопрос:

что случится, если рынок начнет расти непредсказуемыми темпами? Если поставок окажется

недостаточно, то VSP придется разместить производство среди импортеров, подвергая опас-

ности отношения, с таким трудом налаживаемые. Теперь перед компанией стоит цель повы-

шение прибыли на используемый капитал.

782 Часть 2. Ситуации для анализа

Таблица 16.16. Стабильные продажи i

fpff

РосжЗЯ

Щ1ЯШ по объему (млрд.

из.

"'-1Н Е>

1992

1993

1994

1995 1996

CAGR* 1992-1996

1997

1998

1999

2000

2001

CAGR* 1997-2001

Франция 7,81

8,46 8,80

9,01 9,30

4,5

9,60 9,85

10,08

10,29

10,55

2,4

США

5,94

6,51

6,88

7,19

7,40

5,7

7,55

7,70

7,84 7,98

7,61

1,8

Великобритания

4,06

4,61

5,24

5,54

6,05

10,5

6,42

6,80

7,20 7,61

8,02

5,7

Италия 4,30

4,42

4,50

4,60

4,69

2,2

4,81 4,97

5,13

5,29

5,44

3,1

Г ермания

3,93

3,65

3,73

3,79 4,26

2,3

4,28

4,34

4,40

4,48

4,55

1,5

Аргентина

1,10

1,15

1,35

1,49 1,58

9,6

1,67

1,77 1,89

2,02

1,17

6,8

Австрия 1,21

1,29 1,38

1,43

1,48

5,2

1,52

1,57

1,64 1,70

1,78

4,0

Греция

0,71

0,82

0,87

1,11

1,33

17,2

1,45

1,58

1,73

1,88

2,04

8,9

Канада

1,05

1,09 1,20

1,26 1,30

5,5

1,36

1,43

1,50

1,58

1,65 5,0

Австралия

0,81 1,01

0,96

1,03

1,16

9,9

1,25

1,34 1,45

1,55

1,66

7,4

Россия**

0,00 0,17

0,35

0,83

0,98

1184,4

1,21

1,46

1,72

1,98

2,24

16,7

Бельгия

0,76

0,78

0,78 0,81

0,82

1,9

0,78

0,75

0,72

0,69

0,66

Швейцария

0,73

0,75

0,76

0,77

1,3

0,74

0,73

0,71

0,69

0,67

-2,5

Швеция 0,68

0,68

0,76 0,76

0,74

2,3

0,79 0,84

0,89

0,95

1,01

6,3

Польша

0,29 0,34

0,44

0,50 0,61

20,6

0,69 0,79 0,89

1,00

1,12

12,9

Португалия

0,62

0,56

0,55

-2,9

0,54 0,52 0,51

0,50

0,49 -2,4

Испания

0,43

0,48

0,51

0,55 0,55

6,4

0,55

0,56 0,57

0,58

0,59

1,8

Япония

0,46

0,42

0,38

0,36 0,45

0,4

0,47

0,50

0,53

0,55

0,58

5,4

Южная Африка

0,39

0,40

0,43 0,44

0,45

3,7

0,45

0,46

0,47

0,48

1.6

Чили

0,37

0,36 0,33 0,36

-0,5

0,38

0,40

0,42 0,45

0,47

5,5

'CAGR - среднегодовой темп роста в сложных процентах.

**Цена резко менялась из-за нестабильности валютного курса.

Источник

Euromonitor.

Импорт Экспорт

Германия

877

230

Великобритания

639

Франция

600

1 140

Россия

300

США

275

133

Испания

236

626

Бельгия

230

Нидерланды

188

Швейцария

187

Канада

148

Дания

130

Япония

108

Италия

1583

Аргентина

215

Болгария

190

Молдова

166

Португалия

155

Чили

129

Венгрия

0 127

Австралия

115

784

Часть

Ситуации

для

анализа

Ситуация для анализа 1 7

Компания Campbell Soup

в 2000 году

Джон Гэмбл

University of South Alabama

Артур Томпсон-младший

University of Alabama

Главу компании Campbell Soup Дэйла Моррисона новое тысячелетие застало с ворохом за-

бот: производственные подразделения компании работали не так эффективно, как хотелось

бы (в первую очередь акционерам), плюс не оправдывались ожидания стабильного роста цен

на акции. Моррисон — уже третий управляющий за последние два десятка лет, которому

пришлось разрабатывать стратегию диверсификации Campbell, которая обеспечила бы рост

объемов продаж и соответственно прибыли. При двух предыдущих управляющих, Гордоне

Мак-Говерне и Дэвиде Джонсоне, бизнес-портфель компании неоднократно пересматривал-

ся,

однако полученный за счет этого рост производительности раз за разом оказывался вре-

менным, а результат принес только разочарование. Теперь Дэйлу Моррисону предстояло

вернуть Campbell былую славу, а акционерам — доходы.

В 2000 году компания Campbell Soup была одним из мировых лидеров по производству

и сбыту марочных продовольственных товаров, со штатом около 24500 работников, доходами

6,4 млрд. долл. (по итогам 1999 года), 30 фабриками в шести странах и более чем 2000 наиме-

нованиями товаров. Самыми известными из них в США были консервированные супы

(с красно-белой этикеткой — главный продукт компании), соусы к спагетти Prego, шоколад

Godiva, хлебобулочные изделия Pepperidge Farm, овощные соки V8, бульоны Swanson, кон-

сервированная вермишель Franco-American и мексиканская сальса Расе (сальса — острая

смесь из мексиканского растения ялапы, помидоров, лука и чеснока). За пределами США са-

мым большим спросом пользовались брэнды Home Pride (соусы) и Axnott's (выпечка).

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Компания Campbell Soup основана в 1869 году торговцем фруктами Джозефом Кэмпбел-

лом и производителем ледников (предшественник холодильника) Абрамом Андерсоном

и прославилась своим мармеладом и джемами. В 1891 году компания была зарегистрирована

под названием John Campbell Preserve Со. в городе Камден, штат Нью-Джерси. Три года спустя

в компанию был приглашен 24-летний Джон Дорранс — талантливый химик, выпускник

Массачусетсского технологического института, через три года разработавший метод консер-

вирования сгушенных супов. За счет удаления воды из супа этот метод дал значительно сни-

жение издержек на производство и распространение; супы, изготовленные по новой техно-

логии, получили золотую медаль на Парижской выставке 1900 года, а уже. в ]905 году продажи

достигли 40 тыс. ящиков в неделю. В 1900 году Дорранс выкупил компанию, и вплоть до

Ситуация для анализа 17. Компания Campbell Soup в 2000 году

785

1954 года она оставалось семейным бизнесом Доррансов. В 1922 году компания была пере-

регистрирована под своим нынешним именем — Campbell Soup.

После своей смерти в 1930 году Джон Дорранс оставил третье по величине состояние на то

время в США — свыше 115 млн. долл. В компании благодаря ему утвердились прогрессивные

технологии, безоговорочный приоритет высокого качества выпускаемых продуктов (в перио-

ды экономических спадов компания урезала дивиденды, но не шла на снижение качества или

повышение цен) и строжайшая секретность. Его преемник, Джон Дорранс-младший, воз-

главлял компанию на протяжении 24 лет (1930—1954), и практически все решения, сколько-

нибудь важные для работы компании, принимались к исполнению только с его согласия.

В 1954 году компания стала акционерным обществом с контрольным пакетом в руках семьи

Доррансов; в 1999 году Доррансы все еще владели примерно 50% акционерного капитала

и в силу этого имели решающий голос в принятии решений на собраниях акционеров, но от

прямого участия в управлении компанией они отказались. Из 16 членов Совета директоров

четыре приходились внуками Доррансу-старшему.

Как говорилось выше, Campbell Soup, кроме супов, стала со временем выпускать и другие

продукты: хлебобулочные изделия Pepperidge Farm, замороженные завтраки Swanson, соле-

нья Vlasic, соусы к спагетти Franco-American, корм для домашних животных Recipe, шоколад

Godiva. Кроме того, компания создала сеть ресторанов быстрого питания и даже наладила

продажу садовой рассады. Однако консервированные супы всегда оставались главным това-

ром Campbell. За последние 20 лет в компании сменилось три главных управляющих, и стра-

тегия компании претерпевала изменения при каждой смене руководителя. Как только новый

глава объявлял о намерении повысить благосостояние акционеров, появлялась новая стра-

тегия диверсификации и новые инвестиционные приоритеты.

CAMPBELL ПОД УПРАВЛЕНИЕМ ГОРДОНА

МАК-ГОВЕРНА (1980-1989)

Когда Гордон Мак-Говерн учился в бизнес-школе, там однажды читала лекцию Маргарет

Радкин, основательница компании Pepperidge Farm. Она рассказала студентам, как ей удалось

создать с нуля собственное хлебобулочное предприятие на рынке, где уже работали гиганты

индустрии. Ее рассказ произвел впечатление на Мак-Говерна. Он попросил принять его на

работу в Pepperidge Farm, и в 1956 году началось его продвижение вверх по служебной лестни-

це в этой компании. Когда в 1961 году Pepperidge Farm была приобретена компанией Campbell,

ее годовые продажи составляли 40 млн. долл.; к 1968 году, когда Мак-Говерн возглавил ее,

этот показатель увеличился всего лишь до 60 млн. долл. В 1980 году, когда Мак-Говерн стал

президентом Campbell, годовые продажи Pepperidge Farm достигли 300 млн. долл. На новой

должности Мак-Говерн реализовал те же элементы стратегии, которые способствовали успе-

ху Pepperidge Farm: творческий подход и готовность к эксперименту, ориентация на разработ-

ку новых товаров и создание мощной компетенции в маркетинге.

Корпоративная стратегия Мак-Говерна

Во времена правления Мак-Говерна дифференцирующим признаком компании Campbell

была ориентация на потребителя. Питательность, удобство, низкое содержание соли, при-

влекательная цена, отменное качество и оригинальность были главными целями компании,

над их достижением трудились менеджеры всех уровней. От менеджеров подразделений тре-

бовалось немедленно реагировать на потребительские предпочтения и потребности в пита-

тельности, безопасности, вкусовых качествах и удобстве. Стратегии подразделений включали

следующие ключевые элементы: повышение эффективности производства; разработка новых

товаров, опережение изменений спроса; обновление рекламной стратегии для продвижения

786

Часть 2. Ситуации для анализа

как новых, так и традиционных товаров; сохранение традиционной приверженности компа-

нии высоким стандартам производства и качества товаров.

Вступая в должность, Мак-Говерн изложил четыре финансовые цели на ближайшие пять

лет: ежегодное увеличение доходов на 15%, ежегодный рост объема производства на 5%,

ежегодный рост продаж (с учетом инфляции) на 5%; увеличение акционерного капитала на

18%

к 1986 году. Основу стратегии роста компании составили два элемента — разработка

и введение новых товаров; согласно плану Мак-Говерна, Campbell должна каждые два года

приобретать новые предприятия таким образом, чтобы увеличивать годовой объем продаж

компании на 200 млн. долл. Стратегический интерес для Campbell представляли небольшие,

но быстрорастущие компании, выпускающие качественные товары, не входящие в ассорти-

ментную группу Campbell. Ниже перечислены компании, приобретенные при Мак-Говерне.

1982

• Mrs. Paul's Kitchens, Inc., компания — переработчик и продавец замороженных морепродуктов и

овошей, с годовым объемом продаж около 125 млн. долл. (приобретена за 55 млн. долл.).

• Snow King Frozen Foods, Inc., производитель и продавец замороженного мяса; годовой объ-

ем продаж — 32 млн. долл.

• Juice Bowl Products, Inc., производитель фруктовых соков, Флорида.

• Win Schuler Products, Inc., штат Мичиган, производитель и дистрибьютор мягких сыров,

готовых салатных заправок, подливок для пудинга, соусов и пр.; годовой объем продаж —

6,5 млн. долл.

• Costa Apple Products, Inc., производитель яблочного сока, обслуживающий главным обра-

зом восточные штаты; годовой объем продаж — 6 млн. долл.

1983

• Несколько мелких операторов внутреннего рынка США общей стоимостью 26 млн. долл.;

в том числе:

— сеть из 12 ресторанов Annabelle's в юго-восточных штатах;

— Triangle Manufacturing Corp., производитель пищевых продуктов и медицинских препа-

ратов для спортсменов.

1984

• Mendelson-Zeller Co., Inc., калифорнийский дистрибьютор необработанных сельскохозяй-

ственных продуктов.

1985

• Continental Foods Company SA и филиалы — производитель соусов, сладостей и прочих пи-

щевых продуктов в Бельгии и Франции; стоимость поглощения — 17 млн. долл.

• 20% в Arnott's Ltd., австралийская кондитерская компания.

1988

• Freshbake Foods Group, хлебобулочные производства в Англии.

Бизнес-портфель Campbell при Мак-Говерне

При Мак-Говерне компания состояла из шести подразделений: Campbell U.S., Pepperidge

Farm,

Vlasic Foods, Mrs. Paul's Kitchens, Other United States (другие компании, работавшие на

внутреннем рынке) и International (зарубежные компании). Статистика продаж и прибыли по

подразделениям представлена в табл. 17.1.

Ситуация для анализа 17. Компания Campbell Soup в 2000 году

787

Таблица 17.1. Подразделения Campbell при Мак-Говерне

1980-1989 годах (млн. долл.)

1989

1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 1980

Campbell

U.S.

продажи 2776 2584 2445 2507 2500 2282

1987 1773 1678 1608

доходы

175 272 284 302 292 278 250 211 190 205

Pepperidge Farm

продажи

548 495 459 420 426 435 433 392 329 283

доходы

54 58 54 46 39 35 43 41 35 29

Vlasic Foods

продажи

441 353 283 263 199 193 168 149 137 130

доходы

39 30 22 24 16 14 13 12 10 8

Mrs.

Paul's Kitchens

продажи

140 150 153 141 138 126 108

доходы

0.4 -4 10 8 11 14 10

Other United States*

продажи

59 76 81 84 64 56 27 35

доходы

- - -2 -7 -3 -2 -1 -1 -1 1

Campbell International

продажи

1527 1037 898 766 716 624 599 643 694 512

доходы

-81 58 69 -61 35 34 33 46 46 33

'Подразделение преобразовано

1988 году в

Campbell Enterprises.

Источник.

Годовые отчеты

Campbell.

Campbell

U.S.

1989

году

это

было крупнейшее подразделение Campbell, обеспечивающее больше поло-

вины доходов компании

за

счет восьми центров прибыли: супы, замороженные продукты,

бакалея, поставки заведениям общественного питания, напитки, птица, свежие продукты

и корм

для

домашних животных.

В рис. 17.1

перечислены брэнды этого подразделения,

а также

их

основные конкуренты

на

протяжении большей части 1980-х годов.

Доля супов была самой большой

составляла

как

минимум

25%

общего объема продаж

в 1980-х годах

(в

1970-х — около 50%). Брэнды супов Campbell занимали

на

рынке 80%

своей катего-

рии, суммарный годовой оборот

которой превышал 1 млрд. долл.

В 1989

году компания поставля-

ла бакалейной торговле около

видов консервированных супов. Второе место

по

производству

консервированных супов занимала компания Heinz

весьма скромной долей рынка 10%. Heinz

от-

казалась

от

производства супов

под

своей торговой маркой

производила

80%

супов

для

прода-

жи

под

частными торговыми марками сетей гастрономов. Heinz была лидером

производстве

консервированных супов

под

частными марками,

ей

принадлежало почти

80%

этого сегмента.

Хотя отрасль консервированных супов была достаточно зрелой (Мак-Говерн предпочитал

термин

"не до

конца разработанной"), именно

это

подразделение проводило самые интен-

сивные исследования потребительских предпочтений.

По

мнению Мак-Говерна, рост объе-

мов продаж должен обеспечиваться

за

счет постоянного притока новых видов супов

удоб-

ной упаковке: "Национальная кухня, сухие смеси, охлажденные продукты, замороженные,

для микроволновок — только скажите,

что вам

нужно,

а уж мы

постараемся

их для вас

сделать!"

Цитируется

по

статье

Business Week, December 24, 1984,

p. 67.

788 Часть 2. Ситуации для анализа

Division

Продул/брэнд

Группа

замороженных

продуктов

/—X

Подразделение

Campbell U.S.

Производство

супов

CampbeSoup

Консервир'^янн.е

(50 видов)' ЩШ

Сухие (6 видов)

Закуски Swanson Entrees

Замороженные закуски

Swanson LeMenu

Соусы

к спагетти

Prego

Соусы PregoPjus

Хлебобулочные изделий

Franco-Amencan

Мясные консервы

Swanson

Группа

налитков

Томатный сок

Campbell и соки V8

Консервированные соки

JutceBovd

Замороженные соки

Juice Works

Продукты Costa

Apple

[Группакормов ] Группа кормов

-I

для

домашних Ь

L животных J

Сухие

корма

Recipe

Конкурирующий брэнд (производитель)

Van Camp (Ralston-Purina)

Libby (Nestle)

Crosse & Blackwell (Nestle)

Частные марки (в основном производства

Heinz для крупных сетей гастрономов)

Lipton (Unilever)

Knorr Swiss (Bealrice)

Wylers (Borden)

Stouffer's (Nestle)

Green Gianl (Pillsbury)

Banquet(Banquet Foods)

Morion's (RJR Nabisco)

Dinner Classic (Armour/Con-Agra)

Classic Lite (Armour/Con-Agra)

Light & Elegant (Armour/Con-Agra)

Lean Cuisine (Nestle)

Weight Watcher's (Heinz)

Ragu Homestyle (Cheseborough-Pond's)

Ragu Old World (Cheseborough-Pond's)

Paul Newman's Own

(Cheseborough-Pond's)

Ragu Extra Thick SZesly

(Cheseborough-Pond's)

Ragu Chunky Garden Style

(Cheseborough-Pond's)

Chef Boyardee (American Home)

Mama Leone's Pasta Supreme

(American Home)

Ragu Pasta Meals

(Cheseborough-Pond's)

Swift (Beatrice)

Slar-Kisl (Heinz)

Chicken o1 the Sea (Ralslon-Purina)

Hormel (Hormel Foods)

Armour (Armour/Con-Agra)

Hunt's (Beatrice)

Del Monte (RJR Nabisco)

Различные частные марки —

Kroger, Staff. Ann Page

Libby (Nestle)

Hi-C (Coca-Cola)

Del Monte (RJR Nabisco)

Hawaiian punch (RJR Nabisco)

Libby (Neslle)

Частные марки — Kroger, Staff. Ann Page

Gatorade (Quaker Oats)

Tropicana (Bealrice)

Minute Maid (Coca-Cola)

Bright & Easy (Coca-Cola)

Five Alive (Coca-Cola)

Awake (Philip Morris)

Orange Plus (Philip Morris)

• Citrus Hill (Procter and Gamble)

Welch's

•

Welch's

Tropicana (Beatrice)

• Lucky Leaf (Krause)

Private-label brands

• Cat Chow (Ralslon-Purina)

• Dog Chow (Ralston-Purina)

• Meow Mix (Ralston-Purina)

• Tender Vittles (Ralslon-Purina)

• Special Dinners (Ralston-Purina)

•

Thrive (Ralston-Purina)

• 9 Lives (Heinz)

• Chef's Blend (Nestle)

• Mighty Dog (Neslle)

- Ken-L-Ration (Quaker]

• Friskies (Neslle)

• Crave (Kal Kan)

Рис. 17.1. Подразделение Campbell U.S.: товары, конкурирующие брэнды, конкуренты в 1985 году

Ситуация для анализа 17. Компания Campbell Soup в 2000 году

789

В 1985 году Campbell вышла на рынок сухих суповых смесей с годовым оборотом в 290 млн.

долл., на котором лидировала Thomas J. Lipton, Inc. (подразделение Unilever). Продажи сухих су-

пов в США росли быстрее, чем консервированных. Реакция Lipton была столь агрессивной, что

Campbell поторопилась выпустить шесть своих новых супов раньше запланированного срока.

В 1982 году Гордон Мак-Говерн вызвал ажиотаж, публично назвав линию товаров

Swanson TV dinners ("Обед за телеэкраном") "мусорной едой": "В

950 году это было потря-

сающе, но сегодня эпоха микроволновок. В ней [TV dinners] нет прелести разнообразия, да

и невкусно, как мне кажется"

. За последние пять лет продажи Swanson постепенно снизились

на 16%. Было ясно, что конкуренты предложили потребителям более удобные и вкусные

"обеды за телеэкраном". Группа замороженных продуктов Swanson нашла достойный ответ

и предложила LeMenu — новую линию деликатесных замороженных продуктов. Campbell

вложила около 50 млн. долл. в производство, сбыт и продвижение этого брэнда, и пробные

выпуски показали перспективность этого направления.

Обеды LeMenu, упакованные на круглых тарелках специально для разогревания в СВЧ,

состояли из первоклассного куриного мяса, чуть подваренных овощей с изысканными вин-

ными соусами; они обеспечили рост продаж по линии замороженных продуктов на 21%.

В первый год выпуска (1984) их было продано на 150 млн. долл., что более чем в два раза пре-

высило прогнозы Campbell. Кулинары Campbell изменили состав продуктов линии Swanson TV

dinners, уменьшив количество соли и увеличив количество мяса, добавили новые десерты

и подливы, обновили упаковку и этикетку.

"Звездой" подразделения бакалейных товаров был соус к спагетти Prego. К 1984 году Prego

принадлежало 25% растущего рынка соусов к спагетти и по популярности он уступал только

брэнду Ragu. В 1985 году появился новый вид этого соуса, Prego Plus.

Pepperidge Farm

К. 1989 году Pepperidge Farm была третьим по величине подразделением Campbell и давала

10%

годовых продаж компании. Хотя это было одно из лучших подразделений компании (со

средним ежегодным ростом в 14%), к середине 1980-х годов рост замедлился, а некоторые из

новых продуктов (например, печенье Star Wars и слойки Vegetables in Pastry) продавались хуже,

чем хотелось. Чтобы исправить положение в Pepperidge Farm, были приняты следующие меры.

• Производство Costa Apple Products, приобретенное в 1982 году, было переведено в группу

напитков подразделения Campbell U.S.

• Pepperidge Farm закрыла направления, не соответствующие ее стратегическим планам, та-

кие как Lexington Gardens, Inc. (сеть садоводческих магазинов) и торговля рассадой и садо-

выми принадлежностями.

• Линия Vegetables in Pastry была закрыта на доработку для улучшения качества.

• Была приглашена новая команда менеджеров; проведено тщательное исследование ас-

сортимента.

В рис. 17.2 показан бизнес-портфель Pepperidge Farm в 1980-х годах.

Vlasic Foods

Vlasic Foods была четвертым по величине подразделением Campbell и производила соленья

и приправы. На рынке США Vlasic Foods занимала самую большую долю в своей категории.

С 1982 по 1984 годы в подразделение входила Win Schuler Foods, приобретенная Campbell

в 1982 году, — мичиганский производитель мягких сыров, соусов, подливок и салатных заправок.

Продукция Win Schuler продавалась в центральных и западных штатах; к 1984 году объем

продажи снизился, частью из-за наступившего в этих штатах экономического спада, и Мак-

Говерн включил Win Schuler в группу охлажденных продуктов подразделения Campbell U.S.

Цитируется по статье в Business Week, December 24, 1984, p. 67.

790 Часть 2. Ситуации для анализа